Статьи > Финансовая структура компании > Ответственность топ-менеджеров за финансово-экономическое состояние компании
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Формирование ЦФО и введение схем мотивации является важным и эффективным шагом. Ни для кого не секрет, часто бывает так, что успех компании во многом определяется работающими там топ-менеджерами. Поэтому уж очень важным моментом является внедрение еще и отдельной схемы мотивации для топ-менеджеров. К тому же бывает так, что в компаниях функциональные директора, мягко говоря, не очень дружат между собой, что усложняет коммуникации между подразделениями.
Поэтому можно сделать такую схему мотивации, которая бы стимулировала повышение эффективности работы компании, причем чтобы топ-менеджеры были бы в этом непосредственно заинтересованы. Сделать это можно так. Часть прибыли, заработанную компанией, пускать на формирование специального ФМП для топ-менеджеров. Точнее говоря, не прибыли, а превышения прибыли нижнего ограничения. Тогда они все будут заинтересованы в росте финансовых результатов компании.
То есть собственник определяет по месяцам минимальный уровень прибыли, который должен быть обеспечен менеджментом компании. Если ограничение будет превышено, то заранее оговоренная часть от этой «дельты» идет на премию топ-менеджерам. Только здесь нужно учесть вот какой момент. Ведь с введением такой схемы мотивации у топ-менеджеров появляется возможность дополнительно заработать премию. Поэтому нужно сделать так, чтобы выполнялось правило соответствия возможностям и угрозам.
Другими словами, если есть возможность больше заработать, то должен быть и выше риск. Это значит, что если нижнее ограничение по прибыли не будет превышено, то топ-менеджеры должны штрафоваться. Отсюда следует, что, вводя положительную мотивацию, в противовес нужно поставить и отрицательную. Иначе получается так, что топ-менеджеры могут заработать больше, если сработают хорошо, но если сработают плохо, то они ничего не потеряют.
Таким образом, получается, что топ-менеджеры будут работать по безрисковой схеме. При этом собственник будет рисковать, а они – почти нет, т.к. в случае если план не будет реализован, собственник не получит той прибыли, на которую рассчитывал, а топ-менеджеры не получат дополнительной премии (причем некоторые из них все равно получат индивидуальные премии, которые не зависят от прибыли). А время при этом, конечно же, будет потеряно. К тому же на некоторых менеджеров опасность потерять то, что уже имеешь, действует сильнее, чем опасность потерять то, чего пока нет (лучше синица в руках, чем журавль в небе).
Поэтому все-таки должен быть какой-то элемент отрицательной мотивации (должен быть и кнут, и пряник). К тому же можно ввести прогрессивную шкалу в зависимости от перевыполнения ограничения по прибыли (дополнительный пряник и штраф). Например, если прибыль превышает ограничение не больше чем на 5%, то на мотивацию идет Х%, если от 5% до 10% – 1.2Х%, если от 10% до 15% – 1.3Х% и т.д. И для отрицательной мотивации тоже можно использовать прогрессивную шкалу. В таком случае схема мотивации будет сбалансирована.
Даже если будет выстраиваться более простая схема мотивации для топ-менеджеров, то в любом случае нужно помнить одно очень важное правило. Если оценивать в целом систему мотивации топ-менеджеров компании, то ни в коем случае не должно быть такого, что компания за отчетный период получила убыток, но при этом топ-менеджеры получили премию. Если такое происходит, то явно что-то не то в системе мотивации.
Другими словами, не должно быть такого, что, например, компания за отчетный период получила убыток в 10 млн. руб., но при этом топ-менеджеры дополнительно премировались на сумму 1 млн. руб. Как это ни странно может показаться, но в некоторых компаниях действительно происходят такие парадоксальные ситуации.
Кстати, вопрос о том, стоит ли вообще кому-либо из сотрудников компании выплачивать премию при отрицательной прибыли, не такой уж простой. В некоторых организациях данный вопрос решается достаточно жестко. Если компания получила убыток, или план по прибыли не выполнен, то премию вообще никто не получает. Конечно же, может быть, что есть люди, которые действительно работали эффективно и должны заслужено получить за это премию. Но поскольку основная масса сотрудников компании сработала неэффективно, финансовый результат компании отрицательный.
Понятно, что те, кто сработал нерезультативно, не должны премироваться, но почему должны лишаться премии те, кто действительно сработал эффективно? Поэтому некоторые компании подходят к решению данной проблемы дифференцированно. Это значит, что у каждого ЦФО есть своя индивидуальная схема мотивации, которая зависит только от результатов работы ЦФО. Кроме этого, есть еще одна схема мотивации, зависящая от итогового результата работы компании в целом. Если компания в целом сработала в убыток, то, естественно, вторая часть премии будет нулевой, но если при этом какие-то ЦФО четко выполнили свои бюджеты, то они получают премии в соответствии с утвержденными схемами мотивации.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Итак, при разработке финансовой структуры нужно учитывать тот факт, что все-таки топ-менеджеры компании существенным образом могут влиять на итоговое финансово-экономическое состояние компании. Поэтому их ФМП, в отличие от рядовых сотрудников, должен быть четко привязан к стратегическим показателям компании.
Это значит, что определенные сотрудники могут получить премию, даже если компания сработала в убыток. Но что касается топ-менеджеров, то они располагают гораздо большими полномочиями, поэтому и должны нести ответственность за итоговый результат работы компании в целом.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Ответственность топ-менеджеров за финансово-экономическое состояние компании
bud-tech.ru
Поэтому можно сделать такую схему мотивации, которая бы стимулировала повышение эффективности работы компании, причем чтобы топ-менеджеры были бы в этом непосредственно заинтересованы. Сделать это можно так. Часть прибыли, заработанную компанией, пускать на формирование специального ФМП для топ-менеджеров. Точнее говоря, не прибыли, а превышения прибыли нижнего ограничения. Тогда они все будут заинтересованы в росте финансовых результатов компании.
То есть собственник определяет по месяцам минимальный уровень прибыли, который должен быть обеспечен менеджментом компании. Если ограничение будет превышено, то заранее оговоренная часть от этой «дельты» идет на премию топ-менеджерам. Только здесь нужно учесть вот какой момент. Ведь с введением такой схемы мотивации у топ-менеджеров появляется возможность дополнительно заработать премию. Поэтому нужно сделать так, чтобы выполнялось правило соответствия возможностям и угрозам.
Другими словами, если есть возможность больше заработать, то должен быть и выше риск. Это значит, что если нижнее ограничение по прибыли не будет превышено, то топ-менеджеры должны штрафоваться. Отсюда следует, что, вводя положительную мотивацию, в противовес нужно поставить и отрицательную. Иначе получается так, что топ-менеджеры могут заработать больше, если сработают хорошо, но если сработают плохо, то они ничего не потеряют.
Таким образом, получается, что топ-менеджеры будут работать по безрисковой схеме. При этом собственник будет рисковать, а они – почти нет, т.к. в случае если план не будет реализован, собственник не получит той прибыли, на которую рассчитывал, а топ-менеджеры не получат дополнительной премии (причем некоторые из них все равно получат индивидуальные премии, которые не зависят от прибыли). А время при этом, конечно же, будет потеряно. К тому же на некоторых менеджеров опасность потерять то, что уже имеешь, действует сильнее, чем опасность потерять то, чего пока нет (лучше синица в руках, чем журавль в небе).
Поэтому все-таки должен быть какой-то элемент отрицательной мотивации (должен быть и кнут, и пряник). К тому же можно ввести прогрессивную шкалу в зависимости от перевыполнения ограничения по прибыли (дополнительный пряник и штраф). Например, если прибыль превышает ограничение не больше чем на 5%, то на мотивацию идет Х%, если от 5% до 10% – 1.2Х%, если от 10% до 15% – 1.3Х% и т.д. И для отрицательной мотивации тоже можно использовать прогрессивную шкалу. В таком случае схема мотивации будет сбалансирована.
Даже если будет выстраиваться более простая схема мотивации для топ-менеджеров, то в любом случае нужно помнить одно очень важное правило. Если оценивать в целом систему мотивации топ-менеджеров компании, то ни в коем случае не должно быть такого, что компания за отчетный период получила убыток, но при этом топ-менеджеры получили премию. Если такое происходит, то явно что-то не то в системе мотивации.
Другими словами, не должно быть такого, что, например, компания за отчетный период получила убыток в 10 млн. руб., но при этом топ-менеджеры дополнительно премировались на сумму 1 млн. руб. Как это ни странно может показаться, но в некоторых компаниях действительно происходят такие парадоксальные ситуации.
Кстати, вопрос о том, стоит ли вообще кому-либо из сотрудников компании выплачивать премию при отрицательной прибыли, не такой уж простой. В некоторых организациях данный вопрос решается достаточно жестко. Если компания получила убыток, или план по прибыли не выполнен, то премию вообще никто не получает. Конечно же, может быть, что есть люди, которые действительно работали эффективно и должны заслужено получить за это премию. Но поскольку основная масса сотрудников компании сработала неэффективно, финансовый результат компании отрицательный.
Понятно, что те, кто сработал нерезультативно, не должны премироваться, но почему должны лишаться премии те, кто действительно сработал эффективно? Поэтому некоторые компании подходят к решению данной проблемы дифференцированно. Это значит, что у каждого ЦФО есть своя индивидуальная схема мотивации, которая зависит только от результатов работы ЦФО. Кроме этого, есть еще одна схема мотивации, зависящая от итогового результата работы компании в целом. Если компания в целом сработала в убыток, то, естественно, вторая часть премии будет нулевой, но если при этом какие-то ЦФО четко выполнили свои бюджеты, то они получают премии в соответствии с утвержденными схемами мотивации.
Это значит, что определенные сотрудники могут получить премию, даже если компания сработала в убыток. Но что касается топ-менеджеров, то они располагают гораздо большими полномочиями, поэтому и должны нести ответственность за итоговый результат работы компании в целом.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
