Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в розничной сети "Узел развлечений"

Бюджетирование и управленческий учет в розничной сети "Узел развлечений"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Павел Житников, Директор розничной сети Узел развлеченийПавел Житников, Директор розничной сети «Узел развлечений»

Бюджетный «Узел»

Бюджетирование в нашей компании - это целый набор инструментов управления. Поскольку бюджетирование у нас очень интенсивно используется для практического управления компанией, то, если говорить более конкретно, можно перечислить следующие составляющие бюджетного управления в компании «Узел развлечений» (см. Рис. 1):
  • механизм управления финансовыми потоками на ежедневном, еженедельном и ежемесячном уровне;
  • механизм управления затратами на стадии их планирования;
  • прогноз финансово-экономической ситуации на месяц, год вперед;
  • согласование планов финансирования разных подразделений компании (именно на уровне утверждения месячного или годового бюджета утверждаются и планы подразделений);
  • механизм управления оборотным капиталом и товарными запасами;
  • механизм управления ликвидностью компании.

    Рис.1. Основные компоненты системы бюджетирования розничной сети "Узел развлечений"
    Основные компоненты системы бюджетирования розничной сети Узел развлечений


    Изначально система бюджетирования, а точнее говоря ее элементы, использовалась только для ежедневного и еженедельного управления финансовыми потоками. Далее бюджетирование постепенно стало использоваться и для финансовой согласованности в деятельности подразделений и поддержки ликвидности компании. Самым сложным для нас оказался процесс бюджетирования закупок товара и управления запасами.

    Поэтому теперь в качестве основных целей системы бюджетирования нашей компании можно назвать (см. Рис. 2):
  • сокращение затрат;
  • поддержка ликвидности компании;
  • финансовая согласованность деятельности подразделений;
  • поддержка товарных запасов, адекватных текущему объему продаж.

    Рис.2. Основные цели системы бюджетирования розничной сети "Узел развлечения"
    Основные цели системы бюджетирования розничной сети Узел развлечения


    При постановке бюджетирования в первую очередь учитывались требования собственника компании. Основные требования собственника к системе бюджетирования заключались в том, чтобы система бюджетирования позволяла эффективно управлять прибылью компании и размером дефицита/профицита.

    Я оцениваю нашу систему бюджетирования на «хорошо». Первый недостаток нашей системы заключается в отсутствии автоматизации данного процесса (все бюджеты представляют собой файлы MS Excel). Также проблемой является то, что связь бюджетирования со стратегическим планированием осуществляется только в голове директоров стратегических бизнес-единиц (СБЕ), хотя в процессе бюджетирования в нашей компании активное участие принимают не только директоры СБЕ, но и начальники подразделений.

    Если сказать более точно, то бюджетирование используется у нас менеджерами отдела закупок в процессе закупок товара. Что касается использования бюджетирования начальниками подразделений, то финансирование деятельности их подразделений выделяется только при наличии утвержденного бюджета. Начальник отдела закладывает в проект бюджета необходимый размер финансирования. В процессе утверждения бюджета принимается решение выделять средства на данный проект отдела или нет.

    В первую очередь любая статья затрат должна укладываться в бюджет подразделения (это проверят отдел финансов), далее для получения денежных средств необходима виза начальника подразделения. Бюджетирование используется директорами СБЕ для мониторинга текущих показателей и контроля отклонений от стратегических финансово-экономических показателей. А собственник компании использует бюджетирование для контроля прибыли и профицита денежных средств (см. Рис. 3).

    Рис.3. Основные ползователи системы бюджетирования розничной сети "Узел развлечений"
    Основные ползователи системы бюджетирования розничной сети Узел развлечений


    Что касается ответственности, то в нашей системе бюджетирования она реализована следующим образом. Без выделения финансирования невозможна нормальная деятельность подразделений, а каждый начальник отдела замотивирован на успешное выполнение поставленных перед подразделением задач.

    Бюджеты стратегической бизнес-единицы "Узел развлечений"

    По каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ) нашей компании составляются полный набор необходимых бюджетов. То есть бюджет СБЕ на месяц содержит все три формы финансовых бюджетов: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). БДР используется для мониторинга прибыли и коррекции действий в течение отчетного периода. БДДС ежедневно используется финансовым отделом, поэтому платеж осуществляется только при наличии его в БДДС. Также БДДС используется и директором СБЕ для контроля ликвидности.

    ББЛ используется отделом закупок и отделом финансов при планировании кредиторской задолженности и закупок. Также ББЛ активно использует директором СБЕ для контроля текущих активов, в частности запасов товаров. Финансовые бюджеты безусловно согласуются между собой, при этом ББЛ практически полностью формируется из БДР и БДДС при консолидации бюджетов.

    Если более подробно рассмотреть СБЕ, руководителем которой я являюсь, то есть розничную сеть магазинов, то выручка и грязная прибыль анализируется в разрезе магазинов, входящих в состав розничной сети. Затраты на обслуживание магазинов и содержание офисных служб анализируются по бизнес-процессам, которые в основном замыкаются внутри отдельных подразделений. Выполнения планов выручек контролируется ежедневно в разрезе магазинов. Еженедельно контролируется выполнение плана по выручке в разрезе продуктов. Исполнение бюджетов по затратным статьям контролируется еженедельно.

    В процессе внедрения бюджетирования мы столкнулись с проблемой манипулирования - ответственные за составления и исполнения бюджетов завышали свои расходы, чтобы гарантировано в них уложиться. Достаточно эффективным способом борьбы с этим стали бюджетные комитеты.

    За все бюджеты компании был назначен ответственный член бюджетного комитета. Перед бюджетным комитетом ставилась задача принять бюджет с утвержденной генеральным директором прибылью, профицитом. И в процессе принятия бюджета члены бюджетного комитета, ориентируясь на общую цель, выраженную в конкретных суммах, постепенно сокращали свои бюджеты, до тех пор пока не достигался необходимый результат.

    Причем последовательность должна быть такая – сначала БДР, с необходимой прибылью (или убытком в заданных рамках), а затем уже БДДС, так как иначе слишком велик соблазн создать профицит за счет неявных заемных средств (например, отсрочки платежей), не сокращая текущие расходы.

    Регламентация бюджетирования розничной сети "Узел развлечений"

    Процесс бюджетирования в нашей компании регламентируется Положением о бюджетировании. Само положение без учета приложений с форматами бюджетов занимает 3 страницы. Бюджеты мы составляем на год, на месяц и на неделю. За подготовку каждого бюджета в регламенте закреплена ответственность. У нас уже бюджетирование действует не первый год, поэтому мы добились того, что регламент бюджетирования выполняется за редким исключением.

    Причины сбоев регламента бюджетирования чаще всего заключаются в трудоемкости процесса из-за отсутствия автоматизации бюджетирования. Если регламент бюджетирования кем-то не исполняется, то обязательно «нарушителем» должны быть написана объяснительная, которая используется в нашей корпоративной системе ответственности СКИР (система контроля исполнения распоряжений). СКИР у нас распространяется на все функции компании, а не только на бюджетирование.

    Укрупнено процесс бюджетирования у нас устроен следующим образом. Начальники отделов составляют проекты бюджетов, передают их в отдел финансов. Отдел финансов консолидирует все бюджеты и готовит консолидированный проект бюджета. Собирается бюджетный комитет в составе Директора СБЕ и начальников отделов. От собственников поступает требуемые показатели прибыли и профицита. Задачей бюджетного комитета является рассмотрение всех бюджетов, их согласование и утверждение бюджета, удовлетворяемого требованиям собственников.

    Когда мы внедряли бюджетирование, то поначалу было много вопросов. В частности не совсем понятно было всем заполняющим бюджеты, что от них требуют в финансовой службе. Поэтому подразделения постоянно консультировались с сотрудниками отдела финансов. Ошибки и сейчас случаются, но они все выявляются при консолидации бюджетов отделом финансов или на бюджетном комитете.

    В нашей структуре есть отдел сбыта, его сотрудники напрямую замотивированы на выполнения планов выручек по магазинам. Поэтому, чтобы уравновесить естественное желание отдела сбыта занизить планы, процесс бюджетирования выручки у нас двусторонний – менеджеры отдела закупок планируют, исходя из статистики и предстоящих релизов новых продуктов, объемы продаж по закупочной цене. Исходя из средней торговой наценки получается объем продаж по цене реализации.

    Параллельно управляющие торговых терминалов, планируют выручки исходя из статистики продаж торговых точек и факторов влияющих на выручку каждой торговой точки в отдельности. Суммируя планы всех торговых точек получается второй вариант прогноза оборота.

    В силу существующей в компании системы мотивации, менеджер отдела закупок старается сделать бюджет продаж выше реального, так как из бюджета продаж вытекает бюджет закупок, укладываясь в который необходимо не допустить дефицита товара на торговых точках. С другой стороны управляющие торговых точек замотивированы от процента выполнения планов торговыми точками и соответственно стараются сделать бюджет продаж ниже реального.

    На бюджетном комитете начальник отдела закупок и начальник отдела сбыта приходят к консенсусу, который находится где-то посередине двух прогнозов. Затраты на маркетинг утверждаются исходя из стратегического плана и напрямую не связываются с бюджетом продаж.

    Бюджетирование закупок розничной сети "Узел развлечений"

    Самым сложным для бюджетирования оказался процесс закупок товара. Идея бюджетирования процесса закупок товара возникла в финансовом отделе компании из-за постоянного роста товарного запаса и нехватки денежных средств на текущие операции. Ситуация была абсурдная: в отчете о доходах и расходах ежемесячно декларировалась прибыль, а денег постоянно не хватало, так как вся прибыль полностью реинвестировалась в товарный запас. От идеи финансового отдела заключить закупки товара в рамки бюджета до реального бюджетирования закупок, оплат поставщикам, планирования товарного запаса и кредиторской задолженность прошло около 3-х лет, и сменилось несколько организационных структур.

    Первые неудачная попытка заключалась в следующем. Финансовый отдел на основании сезонной тенденции продаж планировал адекватный объему продаж товарный запас на конец отчетного периода. По окончанию каждого отчетного периода финансовый отдел представлял отчет о фактическом товарном запасе - он всегда был больше запланированного. Но отдел закупок всегда находил веские причины для этого роста – новый перспективный, дефицитный товар, и т.п. Единственное чего удалось добиться - это исполнения бюджета оплат поставщикам, просто на просто отдел финансов не оплачивал больше, чем было забюджетировано. Ответственностью отдела закупок при этом стала необходимость увеличения отсрочек, предоставляемых поставщиками.

    На следующем этапе попытались ужесточить контроль за исполнением бюджета закупок – как только сумма закупок с начала отчетного периода превышала забюджетированную сумму закупки запрещались. Это привело к дефициту товара в конце отчетного периода и как следствие к падению выручек. Поэтому от такой системы быстро пришлось отказаться. Проблема заключалась в том, что в начале отчетного периода деньги тратились на не тот товар, а в конце периода денег не оставалась на нужный товар.

    Окончательное решение данной проблемы было получено только после придания ей стратегического статуса, путем создания внутренней рабочей группы с привлечением внешних консультантов. В результате работы рабочей группы была перестроена полностью работа отдела закупок. Были выработаны методики принятия решения о закупках товара таким образом, чтобы эти решения приводили к требуемому суммарному результату.

    Финансово-экономическая служба розничной сети "Узел развлечений"

    После очередной организационной реструктуризации в настоящий момент в группе компаний «Узел» нет отдельной финансовой дирекции. Самый мощный финансово-экономический блок находится в стратегической бизнес-единице (СБЕ) розничная сеть «Узел развлечений», директором которой я теперь являюсь. Остальные СБЕ частично справляются своими силами, частично покупают услуги аутсорсинга розничной сети «Узел развлечений».

    Функции бюджетирования, выполняемые финансовой дирекцией, заключаются в сборе данных, их консолидации и контроле за исполнением бюджетов. Распределение функций между подразделениями нашей финансовой дирекции представлены на рисунке 4. Финансовая дирекция контролирует работу подразделений на уровне финансовых результатов, которые фиксируются в бюджетах.

    Рис.4. Структура финансово-экономической службы розничной сети "Узел развлечений"
    Структура финансово-экономической службы розничной сети Узел развлечений


    Теперь в нашей группе компаний нет одного главного финансового руководителя. Более того, мы планируем и дальше заниматься реструктуризацией финансовой дирекции в группе компаний. Например, сейчас в функции главного бухгалтера входит только налоговое планирование и составление налоговых деклараций. Так что мы ведем переговоры о передаче бухгалтерского учета на аутсорсинг.

    Ведение текущих операций будет распределено между финансовым отделом (касса, банк, ККМ, учет ОС), корпоративным распределительным центром (накладные, счет-фактуры), отделом персонала (персонифицированный учет, кадровый учет), а в функции отдела экономики будет входить предоставление всех необходимых отчетов главному бухгалтеру на аутсорсинге.

    Бюджетный комитет розничной сети "Узел развлечений"

    Для нашей компании бюджетный комитет это прежде всего орган, согласовывающий бюджеты подразделений и утверждающий консолидированные финансовые бюджеты. При этом бюджетный комитет у нас проходит не только при согласовании плановых бюджетов, но и при подведении итогов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

    Бюджетный комитет, на мой взгляд, достаточно эффективный инструмент согласования разных бюджетов и приведение консолидированных бюджетов к стратегическим целям компании. В нашей компании бюджетный комитет действует уже более 2 лет.

    В состав бюджетного комитета сейчас входят директор стратегической бизнес-единицы (СБЕ), начальники отделов и управляющие торговых точек, то есть получается всего 15 человек. Обычная наша практика проведения бюджетного комитета по согласованию бюджетов выглядит следующим образом.

    Финансовый отдел представляет проекты бюджетов и сообщает на сколько они далеки от стратегических целей. Далее последовательно рассматриваются бюджеты всех центров финансовой ответственности (ЦФО), пока итоговые бюджеты не будут удовлетворять стратегическим целям. В среднем заседания бюджетного комитета проходят за 4 часа.




    Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru