Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Электронные курсы > Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов

Электронный курс
"Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов"

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Курс состоит из следующих частей:
  • Введение
  • Часть 1. О финансовой модели бюджетирования (продолжение)
  • Часть 2. Проект по созданию финансовой модели бюджетирования
  • Часть 3. Описание проекта по созданию финансовой модели на примере производственной компании (продолжение). Бюджет продаж. График поступлений от продаж
  • Часть 4. Бюджет коммерческих затрат. Бюджет производства. Бюджет прямых затрат на материалы
  • Часть 5. График оплаты материалов. Бюджет оплаты труда. График погашения задолженности по оплате труда. Бюджет запасов готовой продукции
  • Часть 6. Бюджет общепроизводственных накладных затрат. Бюджет административно-управленческих затрат
  • Часть 7. Бюджет основных средств. Бюджет налогов. План инвестиционного проекта Создание нового филиала. Бюджет проекта Создание нового филиала
  • Часть 8. Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств. Бюджет по балансовому листу
  • Часть 9. Нормативные документы. Подводим итоги


    Введение

    В современном деловом мире такое понятие, как бюджетирование, известно практически каждому человеку. Немало книг и статей написано на эту тему. И несмотря на достаточно большую популярность бюджетирования, не на всех предприятиях знают, что это такое.

    Мало того, даже те кто слышал термин "бюджетирование", не очень хорошо представляют себе суть этого понятия. А уж если говорить о тех, кто использует у себя на предприятии инструмент бюджетного управления, то действительно эффективно применяют его всего лишь единицы (!).

    И только они себе представляют, насколько сильно бюджетирование может повысить эффективность ведения бизнеса.

    В то время, как на западе бюджетное управление предприятием практикуется уже довольно давно, у нас этот инструмент появился сравнительно недавно.

    Конечно, элементы бюджетного управления использовались даже в Советском Союзе, но попытки внедрения целостной системы бюджетирования начались лишь в середине 90-х годов прошлого столетия.

    На самом деле в начале 90-х годов бюджетирование было не настолько актуально, как в настоящее время. В то время, в период неустойчивого законодательства, когда частные предприятия только начали появляться, бизнес развивался довольно бурно.

    Предприимчивые люди хватались за первую попавшуюся идею, находили возможности и делали огромные деньги.

    Сейчас же, когда спрос и предложение вышли приблизительно на один уровень, когда "незанятых" сфер рынка практически не осталось, когда повсюду имеет место жесткая конкуренция, когда законодательство приняло относительно устойчивые позиции, резко "подняться" стало гораздо сложнее.

    На первое место в управлении бизнесом выходят стратегическое и бюджетное управление. Бизнес превратился в игру. Причем в игру не "один на один", а в игру, где против вас играют еще десятки различных компаний. И правила в этой игре не всегда понятны.

    Вот тут как раз и приходит на помощь бюджетирование.

    Что же такое бюджетирование?

    Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение.

    То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня.

    Конечно, до сих пор еще некоторые руководители придерживаются пассивных позиций: "Зачем мне что-то планировать, если у меня и так все хорошо? Вот когда будет плохо, тогда и буду думать, что делать и как выходить из сложившейся ситуации". Но компании, где руководящий аппарат придерживается такой точки зрения, как правило, долго не живут.

    Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через пол года или через год.

    И если в процессе планирования оказывается, что через некоторое время положение дел изменится не в лучшую сторону, то можно (и нужно!) уже сейчас начинать искать решения во избежание трудностей в будущем.

    Многие ошибочно отождествляют бюджетирование с планированием. Но планирование – это только одна грань айсберга под названием "Бюджетирование". Что же представляют из себя остальные его грани?

    При использовании полноценной системы бюджетирования, за каждый плановый показатель отвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколько человек, но отвечать, как правило, должен один.

    При этом каждый сотрудник не просто получает установку сделать то-то и так-то – он сам участвует в планировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает за исполнение планов.

    Из вышесказанного вытекает еще одна важная составляющая бюджетирования – система ответственности, которая, в свою очередь, позволяет привязать систему мотивации персонала к результатам работы, то есть, к финансово-экономическим показателям подразделений.

    Не менее важными являются постановка системы учета и контроля. Полноценная система бюджетирования позволяет наладить полный управленческий цикл от планирования до учета, контроля и анализа.

    Только полный замкнутый управленческий цикл позволят эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим состоянием. Например, без системы учета контроль просто невозможен.

    Контроль разделяется на две составляющие: по плану и по факту. Как же можно контролировать фактическое исполнение бюджетов, если не налажена система учета фактической информации о финансово-экономическом состоянии компании?

    К тому же, если план-фактный контроль базируется на плановой и фактической информации, то очевидно, что не имея своевременной и точной фактической информации, такой анализ провести невозможно, а значит, нельзя будет установить, насколько верными оказались решения, принятые на этапе планирования.

    Таким образом, мы затронули еще один важный момент – анализ. Имея полноценную систему бюджетирования, включающую в себя системы планирования, учета и контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, да и неуспешный тоже, делая соответствующие выводы на будущее.

    Но если все так замечательно, то почему же так мало компаний имеют полноценную систему бюджетирования?

    Все дело в том, что постановка системы бюджетного управления – процесс довольно трудоемкий.

    Желание сэкономить на трудозатратах приводит к пустой трате времени. Потому что набросать положения, нарисовать таблички и сказать всем, что мы, дескать, бюджетированием занимаемся – чистая бутафория.

    Внедрение системы бюджетирования влечет за собой перестройку не только системы управления в компании, но и изменение способа мышления сотрудников! Достаточно сказать, что одной из целей бюджетирования является повышение "прозрачности" деятельности компании.

    Очевидно, что далеко не каждый сотрудник компании захочет работать в "аквариуме", где за ним пристально наблюдают руководящие лица.

    Проблем и трудностей при постановке бюджетирования избежать не удастся. Работа эта отнимет немало времени и сил, причем оценить эффект от внедрения будет очень сложно.

    Действительно, если проект развития по постановке бюджетирования сравнивать с проектом развития по созданию нового филиала, то в последнем намного проще оценить влияние на прибыль и эффективность работы компании.

    И все же, несмотря на то, что оценить выгоды от внедрения системы бюджетного управления очень сложно, практика показывает, что игра стоит свеч. Компании, успешно использующие бюджетирование, вряд ли жалеют о трудозатратах на ее внедрение.

    Переходим к финансовой модели

    Как уже отмечалось выше, слово "бюджетирование" стало очень часто использоваться в российской деловой среде. Многие компании пытаются использовать технологию бюджетирования.

    Множество книг утяжеляет прилавки магазинов, статьи печатаются в журналах, многие из них в электронном виде занимают десятки мегабайт дискового пространства во всемирной сети Интернет. Немало специалистов из консалтинговых компаний готовы помочь компаниям внедрить и отладить систему бюджетирования.

    На эту тему проводятся различные курсы и семинары, на которых подробно и очень красочно описываются возможности системы бюджетирования и польза от ее внедрения.

    Финансовая модель. Что это такое, и с чем ее едят

    Когда говорят о бюджетировании, часто упоминают финансовую модель компании. К сожалению, не всегда на семинарах лекторы уделяют этому достаточно внимания, описывая ее довольно поверхностно и без конкретики.

    После таких курсов многие ошибочно полагают, что финансовая модель – это просто набор табличек (бюджетов), содержащих плановые финансово-экономические показатели компании. Это все равно, что считать бюджетирование только планированием.

    На самом деле финансовая модель бюджетирования – это более широкое понятие, включающее в себя методику планирования, учета, контроля и анализа исполнения бюджетов.

    Соответственно, финансовая модель бюджетирования содержит модели планирования, модели учета, модели контроля и анализа бюджетов.


    Более подробно о финансовой модели можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")

    Пример финансовой модели в электронных таблицах можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием"



    Часть 1. О финансовой модели бюджетирования (продолжение)

    В этой части курса будет завершено рассмотрение основных компонентов финансовой модели бюджетирования.

    Объекты бюджетирования и типы бюджетов

    Одной из фундаментальных составляющих финансовой модели компании является модель планирования. Чтобы разобраться с моделью планирования, необходимо определиться с тем, что мы хотим планировать, и как это делать.

    Для начала нужно выделить объекты бюджетирования. Существует четыре самых распространенных типа объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес процессы, проекты развития и центры финансовой ответственности (ЦФО). Таким образом, и типов бюджетов существует тоже четыре.

    Примечание. Следует отметить, что в проектных компаниях помимо функциональных бюджетов используются бюджеты текущих проектов.

    Самыми важными считаются финансовые бюджеты. К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

    В идеале, в компании должны составляться все три финансовых бюджета – они отражают финансово-экономическое состояние компании с трех различных точек зрения: финансовый результат (БДР), денежные потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).

    Финансовые бюджеты характеризуют эффективность работы компании в целом: то есть это бюджеты самого верхнего уровня.

    К следующему типу бюджетов относятся функциональные бюджеты, которые используются для планирования конкретных бизнес-процессов компании. Наиболее часто встречающиеся – это бюджеты продаж и бюджет закупок (снабжения).

    Если в компании существует полный набор функциональных бюджетов, описывающих все бизнес-процессы, то в части текущей деятельности заполнение трех финансовых бюджетов должно происходить автоматически, при условии сквозной связи всех бюджетов компании. Этот момент мы рассмотрим чуть позже.

    Также очень важными являются инвестиционные бюджеты, используемые для планирования инвестиционной деятельности. Они, как правило, заполняются на основании планов мероприятий инвестиционных проектов.

    Методически, заполнение инвестиционных бюджетов должно происходить автоматически на основе данных из планов инвестиционных проектов (при наличии автоматизированной модели планирования).

    То есть, как правило, инвестиционный план и бюджет неразрывны. Планируя проект развития, инвестиционный бюджет позволяет увидеть выгоды от конкретного проекта и затраты, которые понесет компания при его реализации.

    Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) предназначены для контроля работы подразделений и построения эффективных схем мотивации персонала.

    В отличие от остальных бюджетов, бюджеты ЦФО стоят несколько в сторонке: если финансовые, функциональные и инвестиционные бюджеты имеют сквозную связь, то бюджеты ЦФО заполняются на основе функциональных бюджетов и на остальные бюджеты не влияют.

    Точнее говоря их влияние связано только с расчетом переменной части оплаты труда сотрудников компании.

    Критерии полноценности финансовой модели

    Теперь понятно, что финансовая модель компании – это нечто большее, чем просто набор бюджетов. Следует отметить некоторые важные характеристики, которые влияют на полноценность финансовой модели.

    Самыми существенными являются интегрированность финансовой модели, наличие управленческой учетной политики и наличие описания методик планирования и учета.

    Интегрированность

    Первой стоит выделить интегрированность финансовой модели. Аспектами интегрированности финансовой модели являются: полный набор типов бюджетов, наличие трех финансовых бюджетов и сквозная связь показателей во всех бюджетах. Рассмотрим более подробно каждый из трех аспектов.

    Во-первых, если помимо компании в целом выделяются такие объекты бюджетирования, как бизнес-процессы, проекты развития, центры финансовой ответственности, то кроме финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), должны быть, соответственно, функциональные бюджеты, инвестиционные бюджеты и бюджеты ЦФО.

    Если в компании не будут выделены такие типы бюджетов, то невозможно будет в полной мере использовать технологию бюджетирования.

    Второй важный момент – это наличие трех финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). То есть финансовые бюджеты могут ограничиваться, например, только бюджетом движения денежных средств или БДДС и БДР, без ББЛ.

    Но, не имея всех трех финансовых бюджетов, полной управляемости финансово-экономическим состоянием компании добиться невозможно.

    Интегрированность финансовой модели должна проявляться и в том, что при внесении любых изменений в проекты бюджетов, эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в бюджетах, с которыми они должны быть связаны.

    Таким образом, в финансовой модели должны быть все три параметра, по которым она должна быть интегрирована. Если хотя бы один аспект интегрированности не будет реализован, то и в целом финансовая модель бюджетирования не будет интегрирована, а значит, с помощью нее невозможно будет в полной мере реализовать технологию бюджетного управления компанией.

    Наличие управленческой учетной политики

    Часто бывает так, что учетной политике уделяют очень мало внимания, хотя именно в учетной политике определяются правила признания и оценки хозяйственных операций и то, каким образом это будет отражаться в бюджетах, которые должны использоваться в управлении компанией.

    Таким образом, учетная политика, в конечном счете, определяет правила, основываясь на которых, должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов.

    Причем эти правила нужно знать не только при формировании фактических бюджетов, но и плановых. Ведь при планировании необходимо знать, как в компании должны признаваться доходы и расходы, активы и пассивы, а также другие показатели, которые используются в бюджетах.

    В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться в бюджетных показателях, и, соответственно, финансово-экономическое состояние компании будет разным.

    Наличие описания методик планирования и учета

    Методики планирования и учета бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов.

    К сожалению, сотрудники многих компаний настолько увлекаются процессом рисования таблиц, что напрочь забывают описывать правила их заполнения. И нередко бывает, что, нарисовав очень детальные и подробные таблицы, просто не знают, что и куда вписывать.

    Таким образом, описание методик планирования и учета должно быть в каждой компании, занимающейся бюджетированием. К тому же, наличие описанных методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути, методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования.

    Специальное программное обеспечение?!!

    В предыдущем разделе мы затронули такое понятие, как информационная система для целей бюджетирования. Имеется в виду система, разработанная для автоматизации процесса бюджетного управления.

    Автоматизация финансовой модели означает, что практически все расчеты бюджетов должен выполнять компьютер с учетом алгоритмов, прописанных в методиках планирования и учета.

    При этом все фактические цифры бюджетов получаются автоматически после того, как информация из первичных документов была занесена в базу данных в соответствии с управленческой учетной политикой.

    Что касается плановых цифр бюджетов, то автоматизация означает возможность ввода информации в бюджеты сразу несколькими пользователями, при этом каждый участник процесса бюджетирования, при заполнении необходимых форматов, тут же может получить всю нужную информацию, которая должна быть использована в соответствии с принятой методикой планирования.

    При заполнении плановых бюджетов в информационной системе автоматически должны использоваться все нормативы и ограничения, которые были приняты в финансовой модели бюджетирования.

    Многие ошибочно полагают, что можно просто пойти на рынок, купить диск с яркой обложкой, установить программный продукт у себя в офисе на всех компьютерах и свершится внедрение системы бюджетирования!

    Многие так и делают: покупают программные продукты, зачастую выкладывая за них баснословные суммы. В итоге, промаявшись с программой несколько месяцев, они обнаруживают, что часть возможностей для их компании не реализована, а еще часть вообще не подходит.

    Получается, что деньги и время (которое тоже стоит денег) тратятся впустую, не давая ожидаемого результата? Вот именно! Проблема в том, что отдельные составляющие финансовой модели, как, например, модель учета, в принципе реализуемы в универсальной форме, подходящей для любой компании.

    Но в то же время, универсальной модели планирования, которая бы за короткий срок могла быть адаптирована к деятельности любой компании, к сожалению, не существует.

    Примечание. Это не значит, что таких программ не существует в принципе. Они есть, но это, как правило, либо отраслевые решения (ориентированные на определенный вид деятельности), либо очень дорогие и сложные продукты, нацеленные на очень крупные предприятия. Крупные компании используют корпоративные информационные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning), но во-первых, такие системы дорого стоят как при покупке, так и в процессе обслуживания. А во-вторых, это разработки зарубежных программистов, и в некоторых случаях их непросто настроить под особенности нашего рынка.

    "Что же делать в таком случае?" – спросите Вы. Самый простой и, наверное, самый верный метод заключается в следующем. Для начала нужно разработать методики планирования и учета, подробно оформить их в виде документов так, чтобы каждый участник процесса бюджетирования имел доступ к ним.

    Далее следует построить финансовую модель на базе электронных таблиц. Многие считают, что это несерьезно и ненадежно. Но ведь на самом деле гораздо более несерьезно и уж тем более ненадежно покупать за несколько тысяч долларов "кота в мешке" в виде "универсального" программного обеспечения.

    Поэтому, как правило, сначала создается финансовая модель на базе электронных таблиц. Потом она отлаживается в процессе использования, и, когда уже складывается вполне четкое видение будущей финансовой модели, составляется техническое задание (ТЗ) на написание автоматизированной информационной системы для целей бюджетирования.

    Причем следует отметить, что часть ТЗ уже готова в виде методик планирования и учета, так что дальше дело переходит в руки ИТ-специалистов.

    На самом деле автоматизацией учета можно заниматься намного раньше, чем автоматизацией планирования.


    Подробнее о стратегии автоматизации бюджетирования можно прочитать в статье "Автоматизация бюджетирования и управленческого учета (новый подход)"



    О том как выбрать программный продукт для автоматизации бюджетирования можно узнать изучив электронный курс "Как выбрать программу для автоматизации бюджетирования и управленческого учета"



    Часть 2. Проект по созданию финансовой модели бюджетирования

    В этой части курса речь пойдет о проекте по созданию финансовой модели бюджетирования.

    Описание проекта по созданию финансовой модели на примере производственной компании

    На сегодняшний день не у каждой компании есть возможность заказать полноценный консалтинговый проект по постановке бюджетирования.

    Действительно, разработка и внедрение системы бюджетирования – процесс довольно трудоемкий, и, соответственно, недешевый.

    По этой причине некоторые пытаются своими силами внедрить систему бюджетирования, используя теорию из книг, статей, журналов, лекций и т.п.

    Поэтому в последнее время многие консалтинговые компании предлагают более простую услугу, которая заключается в разработке упрощенной финансовой модели.

    Разработать ее, естественно, проще, чем внедрить бюджетирование, соответственно такая услуга доступна уже более широкому кругу компаний.


    Подробнее с различными возможностями, которые можно использовать при постановке бюджетирования, можно ознакомиться, изучив электронный курс "Что может помочь при внедрении бюджетирования и управленческого учета"


    В ходе проектов по созданию финансовой модели консультанты помогают компаниям сделать первые шаги в процессе разработки и внедрения системы бюджетного управления.

    В зависимости от финансовых возможностей компаний разрабатываемые финансовые модели имеют разную степень сложности и детализации. Как правило, такие проекты заключаются в разработке упрощенной версии финансовой модели и документов, регламентирующих процесс бюджетирования.

    Естественно, что после завершения проекта бюджетирование в компании не заработает на все 100%, но в то же время закладывается прочный фундамент будущей системы бюджетирования. Если по-простому, то создается "скелет" системы бюджетирования, на который компании предстоит нарастить мышцы.

    Первая версия финансовой модели создается не очень подробной и детализированной, но все же рабочей и готовой к исполнению своих служебных обязанностей. Остальные шаги по внедрению системы бюджетирования компании выполняют своими силами, используя разработанную финансовую модель как основу для дальнейшего развития системы бюджетирования.

    В данном электронном курсе будет описан один из таких проектов по созданию финансовой модели: ключевые моменты создания финансовой модели, а также некоторые проблемы, с которыми столкнулись консультанты в ходе проекта.

    "Ключевые", потому что если описывать в деталях весь процесс создания финансовой модели, то на написание этого электронного курса уйдет несколько месяцев и кто знает, может это уже будет не курс, а целая книга.

    Ближе к делу

    Сотрудники обратившейся компании уже имели представление о том, что такое бюджетирование, мало того, у них имелись некоторые наработки, облегчившие работу консультантам по созданию финансовой модели.

    В частности, в компании был составлен подробный план проекта по внедрению системы бюджетирования и даже написаны проекты положений. От консультантов требовалось разработать финансовую модель и "запустить" процесс бюджетирования компании-заказчика.

    Выше отмечалось, что финансовая модель – это совокупность методик планирования, учета, контроля и анализа исполнения бюджетов. Соответственно, финансовая модель бюджетирования содержит модели планирования, модели учета, модели анализа и контроля бюджетов.

    Так как финансовая модель создавалась практически с нуля, для начала было принято решение создать упрощенную версию. Она должна была содержать положения, регламентирующие процесс бюджетирования, работающую модель планирования и подробные описания методики планирования и управленческой учетной политики.

    В качестве положений, регламентирующих процесс бюджетирования, выделили положение о бюджетировании (регламентирующее процесс бюджетирования) и положение о бюджетном комитете (регламентирующее работу коллегиального органа, состоящего из руководителей компании, который создается для контроля процесса бюджетирования).

    Для простоты, в первой версии финансовой модели решили отказаться от описания финансовой структуры компании и, соответственно, создания бюджетов ЦФО.

    Модель планирования решили для начала сделать не очень подробной, но максимально понятной и всеобъемлющей.

    В качестве требований к модели планирования были выдвинуты:
  • целостность модели (наличие всех трех финансовых бюджетов);
  • полнота (бюджеты должны содержать все финансово-экономические показатели, касающиеся деятельности компании);
  • наличие инвестиционной деятельности (для начала решили выделить один инвестиционный проект создания нового филиала, и на нем отработать механизм консолидации финансовых бюджетов с учетом проекта развития);
  • сквозная связь финансово-экономических показателей во всех бюджетах (возможность проведения сценарного анализа "что, если").

    Методика планирования статей бюджетов должна была содержать подробное описание того, как планируются статьи всех бюджетов компании, а также нормативы и ограничения, используемые при планировании.

    Описание методик решили оформить в виде таблицы со следующими графами: название статьи (перечисление всех статей всех бюджетов), методика планирования статьи (подробное описание методики планирования) и ответственный (должность человека отвечающего за заполнение показателей каждой статьи).

    Управленческая учетная политика должна была подробно описывать принципы признания доходов и расходов (элементы бюджета доходов и расходов), а также активов и пассивов (элементы бюджета по балансовому листу).

    Таким образом должна была получиться целостная (хоть и не очень детальная) финансовая модель компании, которую уже можно было бы реально использовать в процессе бюджетирования деятельности компании, а в дальнейшем детализировать и совершенствовать.

    Процесс создания финансовой модели

    При построении финансовой модели компании имеет смысл пойти сверху вниз, то есть начать с итоговых финансовых бюджетов. Как уже было сказано, их три: бюджет или отчет доходов и расходов (БДР), бюджет или отчет движения денежных средств (БДДС) и бюджет или отчет по балансовому листу (ББЛ).

    Соответственно, для начала необходимо провести полную инвентаризацию статей доходов и расходов, статей поступлений и выплат и статей активов и пассивов.

    Такую инвентаризацию можно провести на основе бухгалтерской или управленческой (если таковая существует в компании) отчетности.

    В данном примере детальные статьи, включенные в состав финансовых бюджетов, стоились на основе бухгалтерской отчетности, а форматы финансовых бюджетов строились на основе МСФО.

    Бюджет доходов и расходов должен содержать информацию обо всех доходах и расходах компании.

    В результате должна рассчитываться прибыль до и после вычета налога на прибыль. По сути дела, БДР определяет доходную часть и структуру расходов, которые должны обеспечить данный доход (см. Табл. 1).

    Таблица 1. Пример формата БДР

    Статьи бюджета

    Выручка (нетто) от реализации продукции

    Себестоимость реализованной продукции

    Коммерческие расходы

    Административно-управленческие расходы (без %)

    Прибыль (убыток) от реализации

    Проценты к получению

    Проценты к уплате

    Доходы от участия в др. организациях

    Прибыль (убыток) отчетного периода

    Налог на прибыль

    Дивиденды

    Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода

    Нераспределенная прибыль (убыток) от начала года



    Бюджетирование движения денежных средств предназначено, в первую очередь, для управления ликвидностью и платежеспособностью компании.

    Поэтому бюджет движения денежных средств (БДДС) должен содержать информацию о поступлениях и выплатах денежных средств, которые традиционно разделяются на три составляющие: поступления и выплаты от текущей, инвестиционной и финансовой деятельности (см. Табл.2).

    Таблица 2. Пример формат БДДС

    Статьи бюджета

    Остаток денежных средств на начало периода

    Поступления денежных средств

     

    Поступления от основной деятельности

    Выручка от реализации продукции в т. ч.:

    Авансы, полученные от покупателей и заказчиков

    Поступления от инвестиционной деятельности

    Поступления от продажи основных средств

    Возврат долгосрочных инвестиций

    Прочие поступления от инвестиционной деятельности

     

    Поступления от финансовой деятельности

     

     

    Возврат краткосрочных инвестиций

    Получение краткосрочных кредитов и займов

    Размещение дополнительных акций

    Прочие поступления

    Выплаты денежных средств

     

    Выплаты по основной деятельности

     

     

    Закупка материалов

     

     

    Заработная плата

     

     

    Налоги

     

     

    Аренда

     

     

    Электричество

     

     

    Командировочные расходы

     

     

    Транспортные расходы

     

     

    Реклама и продвижение товара

     

     

    Маркетинг

     

     

    Содержание и ремонт произв. оборудования

     

     

    АУЗ

    Выплата процентов за кредит

     

     

    Прочие выплаты

    Выплаты по инвестиционной деятельности

    Приобретение основных средств

    Приобретение нематериальных активов

    Долгосрочные финансовые вложения

    Прочие выплаты по инвестиционной деятельности

     

    Выплаты от финансовой деятельности

    Погашение кредитов и займов

    Краткосрочные финансовые вложения

    Выплата дивидендов

    Прочие выплаты

    Финансовый поток

     

    по основной деятельности

     

    по инвестиционной деятельности

     

    по финансовой деятельности

    Остаток денежных средств на конец периода




    Часть 3. Описание проекта по созданию финансовой модели на примере производственной компании (продолжение). Бюджет продаж. График поступлений от продаж

    В этой части курса будет завершено описание проекта по созданию финансовой модели бюджетирования и начнется рассмотрение примера финансовой модели бюджетирования. В частности речь пойдет о бюджете продаж и графике поступлений от продаж.

    Как уже упоминалось в предыдущих частях курса, ББЛ предназначен для отражения финансово-экономического положения компании: отражение активов и пассивов компании.

    Одной из целей составления ББЛ является управление развитием компании. ББЛ используется для анализа роста активов и пассивов, оценки рентабельности активов и собственного капитала. К тому же есть еще один довод в пользу ББЛ.

    Он связан с качеством построенной модели: ББЛ используется как индикатор правильности построенной модели. То есть, если значения активов и пассивов в ББЛ будут совпадать, значит, построенная модель замкнута и, по крайней мере, не содержит расчетных ошибок.

    В ББЛ в рассматриваемом примере включили статьи, представленные в таблице 3.
    Таблица 3. Пример формата ББЛ

    Статьи бюджета

    Активы

    I. Текущие активы

    Денежные средства

    Краткосрочные финансовые вложения

    Дебиторская задолженность

    Запас материалов

    Готовая продукция

    НДС по приобретенным ценностям

    Прочие текущие активы

    II. Постоянные активы

    Нематериальные активы

    Основные средства

    Долгосрочные финансовые вложения

    Отложенные налоговые активы

    Прочие внеоборотные активы

    Пассивы

    III. Заемные средства

     

    Краткосрочные обязательства

     

    Долгосрочные обязательства

    IV. Капитал

    Уставный капитал

    Прибыль/убыток прошлых лет

    Прибыль/убыток текущего года



    Следующим шагом должно быть формирование функциональных бюджетов, на основании которых будут консолидироваться финансовые бюджеты. Проще всего это сделать, выделив бизнес-процессы компании.

    Для этого составляется таблица с названиями бизнес-процессов, кратким описанием (определяются "границы" бизнес-процесса), участниками бизнес-процесса и основными финансово-экономическими показателями. На основании выделенных бизнес-процессов формируется классификатор бюджетов.

    В процессе анализа деятельности компании-заказчика были выделены следующие бизнес-процессы:
  • продажа;
  • снабжение;
  • производство;
  • администрирование.

    На основании выделенных бизнес-процессов был составлен классификатор бюджетов (см. Табл. 4).

    Таблица 4. Пример классификатора бюджетов компании

    Финансовые бюджеты

    Бюджет доходов и расходов (БДР)

    Бюджет движения денежных средств (БДДС)

    Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

    Функциональные бюджеты и графики платежей

    Бюджет продаж

    График поступлений от продаж

    Бюджет коммерческих затрат

    Бюджет производства

    Бюджет прямых затрат на материалы

    График оплаты материалов

    Бюджет оплаты труда

    График погашения задолженностей по оплате труда

    Бюджет запасов готовой продукции

    Бюджет общепроизводственных накладных затрат

    Бюджет административно-управленческих затрат

    Бюджет налогов

    Инвестиционные бюджеты

    Бюджет основных средств (ОС)

    План создания нового филиала

    Бюджет создания нового филиала



    Наличие графиков в классификаторе бюджетов объясняется тем, что поступления от продаж, как и выплаты на закупку материалов и оплату труда производились в течение нескольких месяцев. Очевидно, что бюджет основных средств (ОС) относится к инвестиционным бюджетам. Также к инвестиционным бюджетам относятся план и бюджет инвестиционного проекта "Создание филиала".

    Таким образом, приведенный классификатор составлен с учетом наличия типового инвестиционного проекта "Создание филиала".

    Ниже будут более детально рассмотрены все бюджеты в соответствии с классификатором бюджетов. Естественно, больше внимания будет уделяться сложным моментам. Остальное с учетом того, что это пример конкретной компании, описывать нет необходимости.

    Примечание: числовые данные, содержащиеся в таблицах этого курса, носят условный характер.

    Для начала рассмотрим блок-схему, которая отражает порядок заполнения бюджетов (см. Рис. 1). Видно, что процесс планирования начинается с заполнения бюджета продаж. Это не значит, что все компании должны планировать свою деятельность исходя из продаж.

    Существует правило, которое гласит, что планировать нужно, исходя из "узких" мест в деятельности компании. "Узкими" местами могут быть продажи, если деятельность компании ограничена рынком (как в нашем примере), либо производство, если деятельность компании упирается в производственные мощности и т.п.

    Также узкие места могут быть связаны и с другими бизнес-процессами компании (снабжение, транспортировка, складирование и т.д.).

    Рис. 1. Пример блок-схемы консолидации бюджетов

    Пример блок-схемы консолидации бюджетов



    На рисунке отражены не все взаимосвязи между бюджетами: только самые основные, отражающие логическую последовательность составления бюджетов.


    Рассматриваемый пример финансовой модели в формате взаимосвязанных электронных таблиц можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием" (версия 1.0)

    Более сложный пример финансовой модели входит в состав CD-решения "Бюджетное управление предприятием" (версия 2.0)
    Описание этой модели можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")


    Бюджет продаж

    Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателей, характеризующих бизнес-процесс "Продажи". В рассматриваемом примере компания занимается продажей четырех типов продукции. Разработанный формат бюджета продаж приведен ниже (см. Табл. 5).

    Таблица 5. Пример бюджета продаж

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Запланированные продажи, (ед.)                          
      продукт 1 33 800 2 500 3 000 3 300 3 500 3 000 2 700 1 800 1 500 3 150 3 050 3 150 3 150
      продукт 2 37 400 2 800 3 300 3 600 3 800 3 300 3 000 2 100 1 800 3 450 3 350 3 450 3 450
      продукт 3 32 600 2 400 2 900 3 200 3 400 2 900 2 600 1 700 1 400 3 050 2 950 3 050 3 050
      продукт 4 30 200 2 200 2 700 3 000 3 200 2 700 2 400 1 500 1 200 2 850 2 750 2 850 2 850
    Цена за единицу (руб.)                          
      продукт 1 1229 1 100 1 122 1 144 1 167 1 191 1 214 1 239 1 264 1 289 1 315 1 341 1 368
      продукт 2 1006 900 918 936 955 974 994 1 014 1 034 1 054 1 076 1 097 1 119
      продукт 3 1341 1 200 1 224 1 248 1 273 1 299 1 325 1 351 1 378 1 406 1 434 1 463 1 492
      продукт 4 1453 1 300 1 326 1 353 1 380 1 407 1 435 1 464 1 493 1 523 1 554 1 585 1 616
    Всего продажи (тыс. руб.) 166 783 11 010 13 525 15 200 16 459 14 353 13 150 8 852 7 478 16 327 16 116 16 987 17 326
      продукт 1 41 556 2 750 3 366 3 777 4 086 3 572 3 279 2 230 1 895 4 060 4 010 4 224 4 308
      продукт 2 37 622 2 520 3 029 3 371 3 629 3 215 2 981 2 128 1 861 3 638 3 603 3 785 3 861
      продукт 3 43 724 2 880 3 550 3 995 4 330 3 767 3 445 2 297 1 930 4 288 4 231 4 462 4 551
      продукт 4 43 881 2 860 3 580 4 058 4 415 3 799 3 445 2 196 1 792 4 341 4 272 4 516 4 607


    Примечание. Здесь и далее ячейки, выделенные желтым фоном, заполняются участниками процесса бюджетирования. Остальные поля вычисляются автоматически, на основе настроенных формул.

    Цены на продукты меняются с учетом инфляции (2% в месяц). Объемы продаж изменяются с учетом сезонности.

    Примечание. Несмотря на простой внешний вид (в нашем примере), бюджет продаж является одним из самых сложных. Тут существенную роль играет человеческий фактор. Как правило, подразделения с большей охотой планируют расходы, а вот за планирование доходов никто отвечать не хочет. Еще один важный момент заключается в том, что во многих моделях заполнение остальных бюджетов частично либо полностью основывается на бюджете продаж. А планирование продаж требует тщательных исследований: маркетинговых и статистических. Поэтому продажи планируются с определенной долей риска и субъективизма.

    Нужно обратить внимание на один из общих принципов разработки моделей бюджетов.


    Сложность модели должна соответствовать сложности объекта бюджетирования, для которого разрабатывается эта модель.


    То есть, если бизнес-процесс "Продажи" организован в компании достаточно просто, то и сам бюджет продаж должен быть простым. Если же этот бизнес-процесс достаточно сложный, что должно подтверждаться соответствующим описанием этого бизнес-процесса, то, конечно же, придется сделать более сложную модель бюджета продаж.

    При этом может получиться не один документ, а целая система бюджетов продаж. Помимо этого общего принцип нужно помнить, что бизнес-процесс "Продажи" в любом случае для всех компаний очень важный, поэтому к разработке модели бюджета продаж нужно относиться очень серьезно.

    Особенно это относится к тем компаниям, у которых первым узким место является сбыт. Ведь в такой ситуации получается, что основную погрешность в расчетах итоговых финансовых бюджетов задает именно бюджет продаж.

    Это значит, что если бюджет продаж составлен очень грубо, то как бы детально компания не планировала все остальные бюджеты, итоговая погрешность расчетов будет все равно не ниже, чем погрешность планирования продаж, поскольку показатели большинства бюджетов будут зависеть от показателей бюджета продаж.

    График поступлений от продаж

    При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатели поступлений денежных средств и дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в бюджет продаж либо выноситься в отдельный график поступлений.

    Это объясняется тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, доходы могут планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а поступления – в финансовой дирекции.

    К тому же поступления от продаж могут растягиваться на несколько месяцев. Поэтому в данной модели был отдельно выделен график поступлений от продаж (см. Табл. 6).

    Таблица 6. Пример графика поступлений от продаж

    Статьи
    факт за год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    год
    Остаток дебиторской задолженности на конец периода (тыс. руб.) 13 000 16 707 15 670 17 345 18 562 17 339 16 075 12 826 11 005 16 925 18 546 19 114 19 526 19 526
    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущий год (тыс. руб.)   4 000 5 000                      
    Поступления от продаж каждого месяца (тыс. руб.)                            
    1
      3 303 5 505 2 202                   11 010
    2
        4 058 6 763 2 705                 13 525
    3
          4 560 7 600 3 040               15 200
    4
            4 938 8 230 3 292             16 459
    5
              4 306 7 177 2 871           14 353
    6
                3 945 6 575 2 630         13 150
    7
                  2 655 4 426 1 770       8 852
    8
                    2 243 3 739 1 496     7 478
    9
                      4 898 8 164 3 265   16 327
    10
                        4 835 8 058 3 223 16 116
    11
                          5 096 8 493 13 589
    12
                            5 198 5 198
    Всего поступлений (тыс. руб.)   7 303 14 563 13 525 15 243 15 576 14 413 12 101 9 299 10 407 14 494 16 419 16 914 160 257


    Коэффициенты инкассации 100%
      оплата в том же месяце 30%
      оплата через месяц 50%
      оплата через 2 месяца 20%


    В графике поступлений от продаж дебиторская задолженность вычисляется по следующей формуле:

    Пример формулы расчета дебиторской задолженности

    где

    – дебиторская задолженность на конец месяца,

    – дебиторская задолженность на начало месяца (на конец предыдущего),

    Погашение – сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год,

    – сумма выручки от продаж текущего месяца,

    – сумма поступлений в текущем месяце.



    Следует отметить, что Дебиторская задолженность на начало года – прогнозная величина, несмотря на то, что это показатель активов, который должен быть известен точно. Все дело в том, что на момент составления бюджета может не быть точной информации о дебиторской задолженности на конец года.

    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год заполняется в случае, когда дебиторская задолженность на конец года больше нуля и планируется ее погашение в каком-то месяце (месяцах) этого года.

    Поступления от продаж представлены в форме "лесенки", чтобы наглядно были видны выручка (строки) и поступления (столбцы). Заполняется "лесенка" с учетом бюджета продаж и коэффициентов инкассации автоматически.


    Часть 4. Бюджет коммерческих затрат. Бюджет производства. Бюджет прямых затрат на материалы

    В этой части курса будут рассмотрены примеры модели бюджета коммерческих затрат, бюджета производства и бюджета прямых затрат на материалы.

    Бюджет коммерческих затрат

    Бюджет коммерческих затрат содержит информацию о части финансово-экономических показателей, характеризующих бизнес-процесс "Продажи", причем эти показатели относятся в основном к оценке эффективности реализации продукции. Вид бюджета представлен ниже (см. Табл. 7).

    Таблица 7. Пример бюджета коммерческих затрат

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Коммерческие затраты (тыс. руб.) 9 805 690 832 907 968 879 820 660 595 872 845 854 885
    Доля коммерческих затрат в выручке 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 7% 8% 5% 5% 5% 5%
    Переменные коммерческие затраты (тыс. руб.) 5 437 359 441 496 537 468 429 289 244 532 525 554 565
      Доставка собственным транспортным 3 336 220 271 304 329 287 263 177 150 327 322 340 347
      Комиссионные 2 101 139 170 192 207 181 166 112 94 206 203 214 218
    Ставки переменных коммерческих затрат, (%)                          
      Доставка собственным транспортным   2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0%
      Комиссионные   1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%
    Постоянные коммерческие затраты (тыс. руб.) 4 368 331 391 411 431 411 391 371 351 340 320 300 320
      Реклама и продвижение товара 780 50 80 90 100 90 80 70 60 50 40 30 40
      Маркетинг 780 50 80 90 100 90 80 70 60 50 40 30 40
      Постоянная часть з/п дирекции по маркетингу и продажам 2 268 189 189 189 189 189 189 189 189 189 189 189 189
      Командировочные расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
      амортизация ОС дирекции по маркетингу и продажам 360 27 27 27 27 27 27 27 27 36 36 36 36
      Прочие постоянные расходы 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
    Оплата коммерческих затрат (тыс. руб.) 5 076 335 446 499 544 482 438 332 285 442 417 415 442
    Переменные коммерческие затраты (тыс. руб.) 3 336 220 271 304 329 287 263 177 150 327 322 340 347
    Постоянные коммерческие затраты (тыс. руб.) 1740 115 175 195 215 195 175 155 135 115 95 75 95
      Реклама и продвижение товара 780 50 80 90 100 90 80 70 60 50 40 30 40
      Маркетинг 780 50 80 90 100 90 80 70 60 50 40 30 40
      Командировочные расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
      Прочие постоянные расходы 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
    Коммерческие расходы (тыс. руб.) 9 031 639 764 830 885 805 753 609 551 805 782 791 817


    В бюджете коммерческих затрат удобно разделять начисления и выплаты. При этом сумма начислений используется при консолидации БДР, а сумма выплат – при консолидации БДДС.

    В нашем примере периоды начислений и выплат совпадают (это одно из предположений, которое должно быть включено в аналитическую записку к бюджетам), поэтому нет необходимости составлять отдельный график выплат.

    В данной компании доставка собственным транспортом конечному потребителю составляла 2% от стоимости реализованной продукции.

    То есть транспортные расходы считаются, как процент от продаж. Это достаточно упрощенная модель.


    Пример более сложной модели транспортных затрат можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием" (версия 2.0)
    Описание этой модели можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")


    Аналогично считаются комиссионные (переменная часть зарплаты сотрудников дирекции по маркетингу и продажам), как 1% от стоимости реализованной продукции.

    Амортизация основных средств, используемых в дирекции по маркетингу и продажам, также включается в коммерческие расходы, т.к. все расходы дирекции по маркетингу связаны с реализацией продукции.

    Таким образом, бюджеты продаж и коммерческих расходов вместе полностью характеризуют эффективность бизнес-процесса "Продажи".

    Примечание. Одна из распространенных ошибок в бюджетировании, когда решение о бюджете продаж принимается без информации о том, какие ресурсы необходимо потратить для того, чтобы этот бюджет продаж можно было выполнить.


    Поэтому бюджеты продаж и коммерческих расходов должны быть связаны и рассматриваться вместе.


    Бюджет производства

    В бюджете производства содержится информация о части финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Производство". Для целей бюджетирования в данной компании в бюджет производства был составлен, как показано в таблице 8.

    Таблица 8. Пример бюджета производства

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Запланированные продажи, (ед.)                          
      продукт 1 33 800 2 500 3 000 3 300 3 500 3 000 2 700 1 800 1 500 3 150 3 050 3 150 3 150
      продукт 2 37 400 2 800 3 300 3 600 3 800 3 300 3 000 2 100 1 800 3 450 3 350 3 450 3 450
      продукт 3 32 600 2 400 2 900 3 200 3 400 2 900 2 600 1 700 1 400 3 050 2 950 3 050 3 050
      продукт 4 30 200 2 200 2 700 3 000 3 200 2 700 2 400 1 500 1 200 2 850 2 750 2 850 2 850
    Желаемый запас готовой продукции на конец периода (ед.)                          
      продукт 1   300 330 350 300 270 180 150 315 305 315 315 315
      продукт 2   330 360 380 330 300 210 180 345 335 345 345 345
      продукт 3   290 320 340 290 260 170 140 305 295 305 305 305
      продукт 4   270 300 320 270 240 150 120 285 275 285 285 285
    Запланированный запас продукции на начало периода (ед.)                          
      продукт 1   290 300 330 350 300 270 180 150 315 305 315 315
      продукт 2   310 330 360 380 330 300 210 180 345 335 345 345
      продукт 3   280 290 320 340 290 260 170 140 305 295 305 305
      продукт 4   260 270 300 320 270 240 150 120 285 275 285 285
    Объем производства (ед.)                          
      продукт 1 33 825 2 510 3 030 3 320 3 450 2 970 2 610 1 770 1 665 3 140 3 060 3 150 3 150
      продукт 2 37 435 2 820 3 330 3 620 3 750 3 270 2 910 2 070 1 965 3 440 3 360 3 450 3 450
      продукт 3 32 625 2 410 2 930 3 220 3 350 2 870 2 510 1 670 1 565 3 040 2 960 3 050 3 050
      продукт 4 30 225 2 210 2 730 3 020 3 150 2 670 2 310 1 470 1 365 2 840 2 760 2 850 2 850


    норматив запаса продукции 10%


    Объем производства продуктов вычисляется с учетом запасов на конец и на начало месяца по следующей формуле:

    Пример формулы расчета объема производства

    где

    – объем производства i-го продукта в текущем (p-ом) месяце,

    – объем продаж i-го продукта в текущем (p-ом) месяце,

    – запасы i-го продукта на начало текущего (p-го) месяца (на конец предыдущего),

    – запасы i-го продукта на конец текущего (p-го) месяца.

    Запасы на конец месяца вычисляются, как произведение объема продаж следующего месяца на норматив запасов продукции:

    Пример формулы расчета запасов готовой продукции

    где

    – норматив запасов готовой продукции на конец текущего периода,

    – объем продаж i-го продукта в следующем (p-ом) месяце.

    Запасы готовой продукции на начало периода – величина прогнозная, потому что на момент составления бюджета еще может не быть точной информации о запасах готовой продукции на конец года.

    Примечание. Рекомендуется считать запасы и в стоимостных, и в натуральных показателях. Причины будут рассмотрены чуть позже при рассмотрении расчета себестоимости по схеме ФИФО.

    При формировании модели бюджета производства необходимо обратить внимание на следующий важный момент. К сожалению, в наших компаниях очень низкий уровень планирования.

    Одна из функциональных областей, где планы могут оторваться от реальной жизни компании, – это именно планирование производства. Казалось бы, что тут нет ничего сложного. Есть план продаж в натуральных показателях, есть нормативы остатков готовой продукции, есть информация об остатках на начало периода.

    Имея все эти данные, по понятному балансовому соотношению можно рассчитать план производства, который будет равен плану продаж плюс нормативные остатки на конец периода минус остатки на начало периода. Но на практике бывает так, что такая модель не дает нужного результата, т.к. не учитываются производственно-технологические ограничения. Ведь в производстве есть своя дискретность.

    Не всегда можно произвести в нужные сроки ровно столько, сколько получилось по формуле. Поэтому нужно проводить корректировку цифр, полученных на основе расчетов с учетом производственных ограничений и, что важно для этой работы, нужно привлекать производственников, а не ограничиваться экономистами.

    Бюджет прямых затрат на материалы

    Бюджет прямых затрат на материалы содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс "Снабжение". В данной компании в рамках бизнес-процесса "Снабжение" происходила закупка материалов для производства. При детальном рассмотрении бизнес-процесса был сформирован бюджет прямых затрат на материалы (см. Табл. 9).

    Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов.

    Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.

    Если у компании есть такие нормативы, то основная проблема бюджетирования закупок сырья и материалов будет заключаться в определении закупочных цен. Ведь если указанные нормативы у компании есть, то объемы закупок будут определяться объемами производства, нормативами расхода и нормативами остатков сырья и материалов.

    Таким образом, останется только спланировать закупочные цены, и бюджет закупок сырья и материалов будет подготовлен. Хотя здесь опять-таки нужно напомнить о том, что сложность модели функционального бюджета определяется сложностью самого бизнес-процесса. В частности, помимо цены, важными параметрами бизнес-процесса закупок сырья и материалов могут быть условия оплаты и поставки.

    Таблица 9. Пример бюджета затрат на материалы

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Объем производства (ед.)                          
      продукт 1 33 825 2 510 3 030 3 320 3 450 2 970 2 610 1 770 1 665 3 140 3 060 3 150 3 150
      продукт 2 37 435 2 820 3 330 3 620 3 750 3 270 2 910 2 070 1 965 3 440 3 360 3 450 3 450
      продукт 3 32 625 2 410 2 930 3 220 3 350 2 870 2 510 1 670 1 565 3 040 2 960 3 050 3 050
      продукт 4 30 225 2 210 2 730 3 020 3 150 2 670 2 310 1 470 1 365 2 840 2 760 2 850 2 850
    Прямые затраты на материалы на единицу изделия (руб.)                          
      продукт 1 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683
      продукт 2 688 688 688 688 688 688 688 688 688 688 688 688 688
      продукт 3 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674
      продукт 4 669 669 669 669 669 669 669 669 669 669 669 669 669
    Прямые затраты на материалы (тыс. руб.) 91 068 6 757 8 162 8 949 9 302 7 999 7 022 4 742 4 457 8 460 8 243 8 487 8 487
    Желаемый запас материалов на конец периода (тыс. руб.) 1 697 1 632 1 790 1 860 1 600 1 404 948 891 1 692 1 649 1 697 1 697 1 697
    Запас материалов на начало периода (тыс. руб.) 937 937 1 632 1 790 1 860 1 600 1 404 948 891 1 692 1 649 1 697 1 697
    Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.) 91 828 7 452 8 319 9 019 9 041 7 803 6 566 4 685 5 258 8 417 8 292 8 487 8 487


    норматив запасов материалов 20%


    При составлении бюджета прямых затрат на материалы используется технологическая матрица, в которой отражается, сколько и каких материалов используются для производства единицы каждого вида продукции. Технологическая матрица представлена в таблице 10.

    Таблица 10. Пример технологической матрицы

     
    Материалы
    Прямые затраты на материалы на единицу продукции
    Материал 1 Материал 2 Материал 3 Материал 4 Материал 5
    Стоимость ед. материала, р 46 49 43 45 190  
    Количество материалов на единицу продукции            
    Продуктовая группа 1 5 4 3 2 0,2 683
    Продуктовая группа 2 4 5 2 3 0,2 688
    Продуктовая группа 3 2 3 4 5 0,2 674
    Продуктовая группа 4 3 2 5 4 0,2 669


    В рассматриваемом примере представлена несколько упрощенная модель, т.к. цены на материалы не меняются в течение всего периода планирования.

    Если бы не использовалось предположение о неизменности закупочных цен, то расчеты проводились бы по более сложным формулам.

    Расчеты проводились бы следующим образом.

    С учетом объема производства из бюджета производства и технологической матрицы, вычисляется объем материалов для обеспечения данного объема производства по следующей формуле:

    Пример формулы расчета объема материалов для производственной программы

    где

    - объем k-го материала, необходимого для производства текущего (p-го) месяца,

    - количество k-го материала, необходимое для производства i-го продукта (берутся из технологической матрицы),

    - объем производства i-го продукта p-го месяца.

    В статье "Прямые затраты на материалы на единицу продукции" отражается ежемесячная себестоимость материалов для производства единицы изделия каждого типа. Вычисляется по формуле:

    Пример формулы расчета себестоимости материалов для производства единицы продукции

    где

    - количество k-го материала, необходимое для производства i-го продукта (берутся из технологической матрицы),

    - стоимость единицы k-го материала в p-ом месяце.

    Желаемый запас i-го материала на конец периода вычисляется, как произведение норматива запасов материалов на объем i-го материала, необходимый для обеспечения производства следующего месяца:

    Пример формулы расчета запасов материалов

    где

    - норматив запаса материалов,

    - объем k-го материала для нужд производства следующего (p-го) месяца.

    Очевидно, что запасы материалов на начало периода равняются запасам материалов на конец предыдущего периода.

    Запасы удобно представлять и в натуральных показателях и в стоимостных. В этом случае натуральные показатели будут использованы при расчете себестоимости реализованной продукции, а стоимостные показатели запасов будут использоваться в ББЛ.

    Объем закупок материалов считается следующим образом:

    Пример формулы расчета объема закупок материалов

    где

    - объем закупок k-го материала p-го месяца,

    - объем k-го материала, необходимого для производства текущего ( p-го) месяца,

    - объем запасов k-го материала на конец предыдущего ((p-1)-го) месяца (на начало текущего),

    - объем запасов k-го материала на конец текущего (p-го) месяца.

    Соответственно, показатель, отражающий стоимость материалов для закупки в текущем месяце, считается по следующей формуле:

    Пример формулы расчета стоимости закупаемых материалов

    где

    - объем закупок k-го материала p-го месяца,

    - стоимость единицы k-го материала в p-ом месяце.

    Примечание. Уже отмечалось, что важно считать запасы как в стоимостных, так и в натуральных показателях. В нашем примере запасы материалов считаются с учетом норматива запасов: 20%. На практике часто возникает путаница при подсчете запасов. Просто бывает точно не оговорено, 20% от чего: от стоимости материалов для нужд производства следующего периода или от объема материалов для нужд производства следующего месяца. Надеемся, что нет надобности объяснять, что при разном подходе к вычислению запасов, получатся разные значения. Поэтому в учетной политике должно быть четко описан конкретный момент. Как правило, запасы считаются с учетом норматива запасов и ОБЪЕМА материалов для нужд производства следующего периода. В то же время, стоимостный показатель запасов материалов должен считаться на основе объемных показателей, потому что в конечном итоге, стоимостный показатель будет использован при консолидации ББЛ, а количественный – для подсчета реальной себестоимости произведенной продукции.

    На самом деле на практике часто бывает так, что один и тот же материал может закупаться у разных поставщиков на разных условиях (цены и график оплаты).


    Пример более сложной модели бюджета затрат на материалы и графиков оплаты можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием" (версия 2.0)
    Описание этой модели можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    Часть 5. График оплаты материалов. Бюджет оплаты труда. График погашения задолженности по оплате труда. Бюджет запасов готовой продукции

    В этой части курса будут рассмотрены примеры модели графика оплаты материалов, бюджета оплаты труда, графика погашения задолженности по оплате труда и бюджета запасов готовой продукции.

    График оплаты материалов

    При планировании закупок материалов важно отслеживать не только показатель затрат, но также показатель выплат денежных средств и показатель кредиторской задолженности.

    Эти показатели могут входить в бюджет закупки материалов либо выноситься в отдельный график оплаты материалов.

    Это объясняется тем, что расходы и выплаты с кредиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях.

    В данной компании расходы планировались в дирекции по логистике, а выплаты – в финансовой дирекции. К тому же выплаты на закупку материалов могут растягиваться на несколько месяцев.

    Поэтому был выделен отдельный график оплаты материалов для отслеживания выплат на закупку и показателя кредиторской задолженности перед поставщиками (см. Табл. 11).

    Таблица 11. Пример графика оплаты материалов

    Статьи
    факт за год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    год
    Остаток кредиторской задолженности на конец периода (тыс. руб.) 3 500 6 226 6 660 7 010 7 021 6 402 5 783 4 843 5 129 6 708 6 646 6 744 6 744 6 744
    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущий год (тыс. руб.)   1 000                        
    Выплаты по закупкам товаров каждого месяца (тыс. руб.)                            
    1
      3 726 3 726                     7 452
    2
        4 160 4 160                   8 319
    3
          4 510 4 510                 9 019
    4
            4 521 4 521               9 041
    5
              3 902 3 902             7 803
    6
                3 283 3 283           6 566
    7
                  2 343 2 343         4 685
    8
                    2 629 2 629       5 258
    9
                      4 208 4 208     8 417
    10
                        4 146 4 146   8 292
    11
                          4 244 4 244 8 487
    12
                            4 244 4 244
    Всего выплат (тыс. руб.)   4 726 7 886 8 669 9 030 8 422 7 185 5 625 4 971 6 837 8 354 8 390 8 487 88 584


    Коэффициенты инкассации 100%
      оплата в том же месяце 50%
      оплата через месяц 50%


    Видно, что формат графика оплаты материалов имеет большое сходство с графиком поступлений от продаж. Сделано это неспроста: если бюджеты могут отличаться по составу показателей, то графики поступлений/выплат имеют более-менее стандартную форму.

    В данном случае представлен рекомендуемый формат, отличающийся удобством представления информации.

    В графике оплаты материалов кредиторская задолженность вычисляется по следующей формуле:

    Пример формулы расчета кредиторской задолженности за материалы

    где

    – кредиторская задолженность на конец i-го месяца,

    – кредиторская задолженность на начало месяца (на конец предыдущего),

    Погашение – сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год,

    – сумма затрат на закупку материалов текущего месяца,

    – сумма выплат на закупку материалов текущего месяца.

    Следует отметить, что кредиторская задолженность на начало года – прогнозная величина, несмотря на то, что это показатель пассивов, который должен быть известен точно.

    Все дело в том, что на момент составления бюджета еще не было точной информации о кредиторской задолженности на конец года.

    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год – заполняется в случае, когда кредиторская задолженность на конец года больше нуля и планируется ее погашение в каком-то месяце (месяцах) этого года.

    Выплаты на закупку материалов представлены в форме "лесенки", чтобы наглядно были видны выручка (строки) и поступления (столбцы). Заполняется "лесенка" с учетом бюджета затрат на материалы и коэффициентов инкассации.

    Бюджет оплаты труда

    Бюджет оплаты труда содержит информацию о планируемых расходах на оплату труда сотрудников компании.

    В процессе бюджетирования используется для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности схем мотивации, действующих в компании.

    Бюджет оплаты труда обязательно должен иметь аналитику по подразделениям. Также необходимо выделять постоянную и переменную часть зарплаты сотрудников. Это два основных аналитических признака бюджета оплаты труда.

    Кроме этого в нашем примере в бюджете оплаты труда отслеживаются зарплата по инвестиционному проекту "Создание нового филиала" (фонд материального поощрения временной рабочей группы и заработная плата сотрудников филиала).

    Примем бюджета оплаты труда представлен в таблице 12.

    В нашем примере бюджет оплаты труда имеет простую форму. Видно, что большинство подразделений имеют только постоянную часть зарплаты, которая не изменяется в течение года.

    Рабочие цехов основного производства имеют также переменную часть, которая зависит от объемов производимой продукции и рассчитывается по следующей формуле:

    Пример формулы расчета переменной части заработной платы производственных рабочих

    где

    - объем производства i-го продукта в p-ом месяце,

    - норматив затрат времени на производство единицы i-го продукта в p-ом месяце,

    - почасовая ставка рабочих цехов основного производства (ЦОП) при изготовлении продукции i-го типа.

    Таблица 12. Пример бюджета оплаты труда

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Руководство и аппарат при руководстве 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
    Дирекция по маркетингу и продажам 3 468 260 285 302 315 294 281 239 225 313 311 320 323
      директор по маркетингу и продажам 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      отдел маркетинга 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      отдел продаж 2 268 160 185 202 215 194 181 139 125 213 211 220 223
        постоянная часть 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
        переменная часть 1 668 110 135 152 165 144 131 89 75 163 161 170 173
    Производственная дирекция 15 811 1 195 1 402 1 518 1 570 1 378 1 234 898 856 1 446 1 414 1 450 1 450
      директор по производству 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      службы главного инженера 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      технологический отдел 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      цехи основного производства 13 411 1 045 1 252 1 368 1 420 1 228 1 084 748 706 1 296 1 264 1 300 1 300
        постоянная часть 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
        переменная часть   995 1 202 1 318 1 370 1 178 1 034 698 656 1 246 1 214 1 250 1 250
          прямые затраты времени на единицу изделия                          
            продукт 1 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
            продукт 2 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
            продукт 3 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
            продукт 4 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
          Почасовая тарифная ставка, (руб. / час.) 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
    Дирекция по логистике 3 000 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
      директор по логистике 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      отдел снабжения 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      транспортный отдел 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
    Финансовая дирекция 3 000 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
      финансовый директор 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      бухгалтерия 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      ПЭО 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      финансовый отдел 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      ИТ отдел 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
    Дирекция по персоналу 3 000 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
      директор по персоналу 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      отдел кадров 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      отдел персонала 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      ОТиЗ 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      АХО 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
    Сотрудники филиала 4 589 30 53 30 746 823 925 1 001 982 0 0 0 0
      ФПМ ВРГ   30 30 30 30 30 30 30 60        
      постоянная часть   0 0 0 200 200 200 200 200        
      переменная часть   0 3 0 76 109 135 157 186        
      производство   0 20 0 440 484 560 614 536        
    Налоги с ФОТ сотрудников филиала   8 14 8 194 214 240 260 255 0 0 0 0
    Сумма затрат на оплату труда (тыс. руб.) 28 879 2 255 2 487 2 620 2 685 2 472 2 315 1 937 1 881 2 559 2 525 2 570 2 573
    Налоги с ФОТ (тыс. руб.) 7 508 586 647 681 698 643 602 503 489 665 657 668 669
    Доля з/п в выручке 22% 26% 23% 22% 21% 22% 22% 28% 32% 20% 20% 19% 19%


    Также переменная часть зарплаты есть у отдела продаж, она была подробно рассмотрена чуть выше в части описания бюджета коммерческих расходов.

    Разделение заработной платы на постоянную/переменную сделано для отслеживания динамики изменения затрат на оплату труда.

    Если постоянная часть должна расти ступенчато по мере роста масштабов бизнеса, то переменная часть зависит от продаж или производства и растет вместе с ними.

    На практике часто бывает, что постоянная часть растет вне зависимости от финансово-экономических результатов компании и от результатов работы.

    Отчасти это может объясняться ростом рынка труда.

    График погашения задолженности по оплате труда

    В рассматриваемом примере половина заработной платы выплачивается в текущем месяце, половина – в следующем. В таком случае удобно составлять график погашения задолженностей по оплате труда.

    Как и графики поступлений от продаж и оплаты материалов, график погашения задолженностей по оплате труда имеет форму "лесенки" для отслеживания начислений, выплат и задолженностей по оплате труда (см. Табл. 13).

    Таблица 13. Пример графика погашения задолженности по оплате труда

    Статьи
    факт за год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    год
    Остаток кредиторской задолженности на конец периода (тыс. руб.) 1 100 1 128 1 244 1 310 1 342 1 236 1 158 968 940 1 280 1 263 1 285 1 287 1 287
    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущий год (тыс. руб.)   1 100                        
    Выплаты заработной платы каждого месяца (тыс. руб.)                            
    1
      1 128 1 128                     2 255
    2
        1 244 1 244                   2 487
    3
          1 310 1 310                 2 620
    4
            1 342 1 342               2 685
    5
              1 236 1 236             2 472
    6
                1 158 1 158           2 315
    7
                  968 968         1 937
    8
                    940 940       1 881
    9
                      1 280 1 280     2 559
    10
                        1 263 1 263   2 525
    11
                          1 285 1 285 2 570
    12
                            1 287 1 287
    Всего выплаты (тыс. руб.)   2 228 2 371 2 554 2 652 2 578 2 394 2 126 1 909 2 220 2 542 2 548 2 572 28 692


    Коэффициенты инкассации 100%
      оплата в том же месяце 50%
      оплата через месяц 50%


    В случае, когда для разных подразделений используются разные схемы оплаты, удобно составлять графики конкретно для каждого подразделения.

    По аналогии с графиком оплаты материалов, график оплаты труда имеет следующие статьи.

    Кредиторская задолженность по заработной плате вычисляется по следующей формуле:

    Пример формулы расчета кредиторской задолженности по заработной плате

    где

    – кредиторская задолженность на конец i-го месяца,

    – задолженность на начало месяца (на конец предыдущего),

    Погашение – сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год,

    – сумма начисленной заработной платы текущего месяца,

    – сумма выплат заработной платы текущего месяца.

    Следует отметить, что Кредиторская задолженность на начало года – прогнозная величина, несмотря на то, что это показатель пассивов, который должен быть известен точно. Все дело в том, что на момент составления бюджета может не быть точной информации о кредиторской задолженности на конец года.

    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год – задолженность на конец года по заработной плате, которая выплачивается в начале текущего года.

    Бюджет запасов готовой продукции

    Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о части финансово-экономических показателей бизнес-процесса "Производство" (см. Табл. 14). Информация представлена в количественной форме – объемы запасов готовой продукции в разрезе по продуктовым группам и в денежной форме – себестоимость запасов готовой продукции.

    Объемная составляющая информации используется для контроля запасов готовой продукции, а стоимостная составляющая используется для консолидации финансовых бюджетов, в частности бюджета по балансовому листу в разделе активов.

    Таблица 14. Пример бюджета запасов готовой продукции

    Статьи бюджета
    На начало года
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Запас готовой продукции на конец периода, (ед.)                          
      продукт 1 290 300 330 350 300 270 180 150 315 305 315 315 315
      продукт 2 310 330 360 380 330 300 210 180 345 335 345 345 345
      продукт 3 280 290 320 340 290 260 170 140 305 295 305 305 305
      продукт 4 260 270 300 320 270 240 150 120 285 275 285 285 285
    Прямая производственная себестоимость единицы продукции (руб.)                          
      продукт 1 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705 705
      продукт 2 709 709 709 709 709 709 709 709 709 709 709 709 709
      продукт 3 697 697 697 697 697 697 697 697 697 697 697 697 697
      продукт 4 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693
    Запас готовой продукции на конец периода (тыс. руб.) 800 835 919 975 835 751 498 414 877 849 877 877 877
      продукт 1 204 211 233 247 211 190 127 106 222 215 222 222 222
      продукт 2 220 234 255 269 234 213 149 128 245 238 245 245 245
      продукт 3 195 202 223 237 202 181 119 98 213 206 213 213 213
      продукт 4 180 187 208 222 187 166 104 83 197 191 197 197 197


    Часть 6. Бюджет общепроизводственных накладных затрат. Бюджет административно-управленческих затрат

    В этой части курса будут рассмотрены примеры модели бюджета общепроизводственных накладных затрат и бюджета административно-управленческих затрат.

    Бюджет общепроизводственных накладных затрат

    Бюджет общепроизводственных накладных затрат содержит часть финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Производство" (см. Табл. 15).

    В нем представлены затраты, которые должна понести компания, чтобы обеспечить выполнение бюджета производства. Вместе с бюджетом производства бюджет общепроизводственных накладных затрат полностью описывают бизнес-процесс "Производство".

    Также бюджет общепроизводственных накладных затрат используется при консолидации финансовых бюджетов в части доходов и расходов. А именно, общепроизводственные накладные затраты включаются в производственные расходы.

    Таблица 15. Пример бюджета общепроизводственных накладных затрат

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Накладные общепроизводственные затраты (тыс. руб.) 11 328 979 969 959 949 939 929 919 909 919 929 959 969
      Амортизация ОС дирекции по логистике и производству 864 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
      Аренда складов 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      Энергетические расходы 1 380 150 140 130 120 110 100 90 80 90 100 130 140
      Зарплата персонала производственного и логистического блока 6 804 567 567 567 567 567 567 567 567 567 567 567 567
      Содержание и ремонт производственного оборудования 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
      Содержание и ремонт транспортных средств 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
      Прочие постоянные накладные расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
    Доля общепроизводственных затрат в выручке 7% 9% 7% 6% 6% 7% 7% 10% 12% 6% 6% 6% 6%
    Оплата накладных общепроизводственных затрат (тыс. руб.) 3 660 340 330 320 310 300 290 280 270 280 290 320 330
      Аренда складов 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      Энергетические расходы 1 380 150 140 130 120 110 100 90 80 90 100 130 140
      Содержание и ремонт оборудования 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
      Текущий ремонт оборудования и транспортных средств 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
      Прочие постоянные накладные расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
    Общепроизводственные расходы 10 770 927 919 910 902 893 885 876 868 876 885 910 919


    Отметим, что набор статей определяется спецификой деятельности компании. То есть в разных компаниях состав бюджета общепроизводственных накладных затрат может отличаться. Рассмотрим показатели, которые используются в нашем примере.

    Амортизация основных средств дирекции по логистике и производству также включена в бюджет, т.к. все расходы подразделений, отвечающих за процесс производства должны включаться в производственные расходы предприятия.

    Таким образом, данная амортизация должна быть включена в бюджет общепроизводственных расходов.

    Энергетические расходы заполняются с учетом фактора сезонности. То есть считается, что зимой расходы на электроэнергию больше за счет отопления помещений.

    Зарплата персонала производственного и логистического блоков включены в бюджет, потому что относятся непосредственно к процессу производства.

    Содержание и ремонт производственного оборудования и транспортных средств также нужно учитывать при подсчете производственных расходов.

    В принципе, если сложно запланировать этот вид расходов, то нужно подойти более подробно к заполнению значений, а именно, заполнять статьи расходов на содержание и ремонт с учетом графика планово-предупредительных работ, который готовится в службе главного инженера.


    Пример расчета затрат на ремонт можно найти в модели, которая входит в состав CD-решения "Бюджетное управление предприятием" (версия 2.0)
    Описание этой модели можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")



    В прочие постоянные накладные расходы собраны все незначительные статьи расходов, такие как канцелярские принадлежности, связь, проезд и т.д.

    Примечание. При составлении бюджетов рекомендуется пользоваться принципом приоритетов, то есть подробно описывать статьи, существенно влияющие на финансово-экономическое состояние компании, и менее детализировано отображать статьи, составляющие малую часть доходов или расходов. Поэтому канцелярия, связь и проезд объединены в одну статью прочих накладных расходов. По аналогии с прочими коммерческими расходами, прочие постоянные накладные расходы оформлены в виде фонда, который может быть полностью израсходован либо не полностью. Просто прочие расходы составляют ничтожную часть общепроизводственных расходов, поэтому целесообразно объединить их и не тратить время, подсчитывая значение с точностью до копеек.

    Бюджет административно-управленческих затрат

    Бюджет административно-управленческих затрат необходим для управления затратами на поддержание управленческой инфраструктуры (см. Табл. 16).

    Таблица 16. Пример бюджета административно-управленческих затрат

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Административно-управленческие затраты (тыс. руб.) 13 722 1 096 1 096 1 243 1 096 1 096 1 242 1 096 1 096 1 227 1 096 1 096 1 242
      Амортизация 1296 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108
      Аренда офиса 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      Содержание зданий и сооружений 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      Зарплата управленческого персонала 8316 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693
      Канцелярские расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
      Услуги связи 360 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
      Командировочные расходы 1200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      Проценты за кредит 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      Налог на имущество 570 0 0 147 0 0 146 0 0 131 0 0 146
      Прочие расходы 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
    Доля АУЗ в выручке 8% 10% 8% 8% 7% 8% 9% 12% 15% 8% 7% 6% 7%
    Оплата административно-управленческих затрат (тыс. руб.) 4 114 445 295 295 442 295 295 441 295 295 426 295 295
      Аренда офиса 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      Содержание зданий и сооружений 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
      Канцелярские расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
      Услуги связи 360 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
      Командировочные расходы 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
      Проценты за кредит 0   0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      Налог на имущество 574 150 0 0 147 0 0 146 0 0 131 0 0
      Прочие расходы 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
    Административно-управленческие расходы 13 182 1 051 1 051 1 198 1 051 1 051 1 197 1 051 1 051 1 182 1 051 1 051 1 197
    Выплаты по административно-управленческим затратам с НДС 3 540 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295


    Рассмотрим более подробно статьи, вошедшие в состав бюджета административно-управленческих затрат. Отметим, что административно-управленческие затраты – это те самые затраты, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом.

    То есть административно-управленческие затраты относятся к условному бизнес-процессу, который чуть выше мы назвали "Администрирование".

    Структура бюджета административно-управленческих затрат похожа на структуру бюджетов остальных затрат компании: бюджет административно-управленческих затрат разделен на две части.

    В частности, для упрощения процесса консолидации финансовых бюджетов, в бюджете административно-управленческих затрат сделано разделение на расходы и выплаты. Расходы используются при консолидации бюджета доходов и расходов, а выплаты – при консолидации бюджета движения денежных средств.

    Амортизация основных средств подразделений, работа которых не связана напрямую с бизнес-процессами относится к административно-управленческим затратам.

    Здесь просуммирована амортизация всех подразделений компании, кроме основных средств дирекции по маркетингу и продажам, производственной и логистических дирекций.

    Аренда офиса также включена в бюджет административно-управленческих затрат, которые иногда называют общефирменными. Аренду офиса сложно привязать к какому-либо бизнес-процессу.

    Содержание зданий и сооружений. Здесь имеются в виду здания, назначение которых нельзя привязать к конкретному бизнес-процессу. К данной статье расходов можно отнести, например, содержание собственного офиса или стоянки для автомобилей сотрудников.

    Зарплата управленческого персонала. Здесь учитывается заработная плата функциональных подразделений таких, как финансовая дирекция, дирекция по персоналу, секретариат и высшее руководство компании.

    В бюджете административно-управленческих затрат канцтовары, услуги связи и командировочные разделяются, т.к. в целом по компании (за исключением соответствующих расходов дирекций по производству и по маркетингу и продажам, которые включены в общепроизводственные и коммерческие соответственно), они могут составлять существенную часть административно-управленческих затрат.

    В нашем случае командировочные расходы сотрудников управленческого блока было сложно запланировать, т.к. их было довольно много и они были по большей части непредсказуемыми. Поэтому на основе анализа статистики командировочных расходов за прошлые периоды решили выделить некоторый фонд на командировочные расходы.

    Проценты за кредит отнесены к административно-управленческим затратам потому, что если возникнет ситуация, когда остаток денежных средств на конец периода по компании будет отрицательным, то будет взят кредит для обеспечения положительности остатка денежных средств.

    В данном случае, т.к. кредит непосредственно относится к деятельности компании, проценты по кредиту отнесены к административно-управленческим затратам. В бухгалтерском учете они должны относиться к прочим операционным расходам.

    Но опять же, в данном примере рассматривается управленческий учет и, в соответствии с принятой учетной политикой, проценты за кредит отнесли к общефирменным расходам, поэтому они включены в бюджет административно-управленческих затрат.

    В отличие от бухгалтерской отчетности в управленческой отчетности налог на имущество также можно отнести к административно-управленческим затратам, т.к. по сути налог на имущество относится к расходам на поддержание деятельности компании в целом.

    Помимо классифицированных статей могут быть непредвиденные расходы. Для этого выделена отдельная статья прочих административно-управленческих затрат, которая оформлена в виде фонда, выделяемого на погашение непредвиденных общефирменных расходов.

    Так же в бюджете административно-управленческих затрат присутствует важный показатель, отражающий долю административно-управленческих затрат в выручке компании. Вообще говоря, считается, что если административно-управленческие расходы компании составляют существенную долю в выручке, то это должно послужить сигналом для серьезного анализа причин сложившейся ситуации.

    И действительно, как уже упоминалось выше, административно-управленческих затрат – это затраты, которые сложнее всего связать с бизнесом. Поэтому, если они начинают "съедать" существенную часть доходов компании, то стоит призадуматься над причинами такого роста административно-управленческих затрат.

    Опять же видно, что в данной компании периоды начислений совпадают с периодами оплаты. В ином случае было бы необходимо составлять график оплаты административно-управленческих затрат.


    Часть 7. Бюджет основных средств. Бюджет налогов. План инвестиционного проекта Создание нового филиала. Бюджет проекта Создание нового филиала

    В этой части курса будут рассмотрены примеры модели бюджета основных средств, бюджета налогов, плана инвестиционного проекта "Создание нового филиала" и бюджета проекта "Создание нового филиала".

    Бюджет основных средств

    Бюджет основных средств (см. Табл. 17) используется для управления основными средствами компании. Важно отслеживать стоимость основных средств, используемых различными подразделениями.

    В нашем примере бюджет основных средств содержит показатели текущей ежемесячной стоимости основных средств каждого подразделения и амортизации всех основных средств, которая списывается в расходы.

    Таблица 17. Пример бюджета основных средств

    Подразделения
    Входящий остаток
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Общая остаточная стоимость ОС
    26979
    26772
    26565
    26358
    26151
    25944
    25737
    25530
    25323
    25116
    24909
    24702
    24495
    Общая балансная амортизация
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    207
    Общая накопленная амортизация
    621
    828
    1035
    1242
    1449
    1656
    1863
    2070
    2277
    2484
    2691
    2898
    3105
    Общефирменные ОС                          
      остаточная стоимость 1173 1164 1155 1146 1137 1128 1119 1110 1101 1092 1083 1074 1065
      Амортизация 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
      Накопленная амортизация 27 36 45 54 63 72 81 90 99 108 117 126 135
      ОС1                          
      остаточная стоимость 391 388 385 382 379 376 373 370 367 364 361 358 355
      Амортизация 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
      Накопленная амортизация 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
      ОС2                          
        остаточная стоимость 391 388 385 382 379 376 373 370 367 364 361 358 355
        Амортизация 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
        Накопленная амортизация 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
      ОС3                          
      остаточная стоимость 391 388 385 382 379 376 373 370 367 364 361 358 355
      Амортизация 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
      Накопленная амортизация 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
    Руководство и аппарат при руководстве                          
    Дирекция по маркетингу и продажам                          
    Производственная дирекция                          
    Дирекция по логистике                          
    Финансовая дирекция                          
    Дирекция по персоналу                          
    ОС филиала                          


    В бюджете основных средств значения остаточной стоимости основных средств, амортизации и накопленной амортизации на начало года имеют точное значение, т.к. в большинстве случаев используется простой способ начисления амортизации (линейный), поэтому указать точные значения стоимости основных средств на конец года несложно.

    Т.к. закупки основных средств в компании не планировалось, поэтому бюджет основных средств имеет простой формат.

    Если бы планировались закупки основных средств, бюджет основных средств необходимо было бы составлять с учетом графика закупок основных средств и входных данных (информации о стоимости основных средств на начало года).

    Бюджет налогов

    Бюджет налогов используется для управления налогами. В рассматриваемом примере модели бюджета налогов (см. Табл. 18) используются только самые распространенные налоги, которые есть практически у всех компаний за исключением тех, которые "сидят" на упрощенке или вмененке.

    То есть речь идет о четырех самых часто встречающихся налогах: налоге на прибыль, налоге на добавленную стоимость (НДС), налоге на имущество и налогах с ФОТ.

    Таблица 18. Пример бюджета налогов

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    начало
    период
    конец
    Начисление налогов                              
      Налог на прибыль (тыс. руб.)   4 231   0 0,00 119 275 336 358 291 328 529 589 690 716
      НДС (тыс. руб.)   11 679   809 702 747 1 178 948 1 103 816 949 1 057 1 031 1 154 1 186
      Налог на имущество (тыс. руб.)   570       147     146     131     146
      Налоги с ФОТ (тыс. руб.)   8 702   594 661 689 892 857 842 764 744 665 657 668 669
    Итого начисленных налогов (тыс. руб.)   25 182   1 403 1 363 1 702 2 344 2 141 2 449 1 871 2 021 2 383 2 276 2 513 2 717
    Доля налогов в выручке   15%   13% 10% 11% 14% 15% 19% 21% 27% 15% 14% 15% 16%
    Оплата налогов                              
      Налог на прибыль (тыс. руб.)   3 715   200 0 0 119 275 336 358 291 328 529 589 690
      НДС (тыс. руб.)   11 193   700 809 702 747 1 178 948 1 103 816 949 1 057 1 031 1 154
      Налог на имущество (тыс. руб.)   574   150     147     146     131    
      Налоги с ФОТ (тыс. руб.)   8 583   550 594 661 689 892 857 842 764 744 665 657 668
    Итого налогов к оплате (тыс. руб.)   24 065   1 600 1 403 1 363 1 702 2 344 2 141 2 449 1 871 2 021 2 383 2 276 2 513
    Задолженности по налогам                              
      по налогу на прибыль (тыс. руб.)                              
        кредиторская задолженность 200,00   716 0 0 119 275 336 358 291 328 529 589 690 716
      по НДС (тыс. руб.)                              
        кредиторская задолженность 700,00   1 186 809 702 747 1 178 948 1 103 816 949 1 057 1 031 1 154 1 186
        прочая дебиторская задолженность     0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      по налогу на имущество (тыс. руб.)                              
        кредиторская задолженность 150,00   146     147     146     131     146
      Налоги с ФОТ (тыс. руб.)                              
        кредиторская задолженность 550,00   669 594 661 689 892 857 842 764 744 665 657 668 669
    Итого задолженности по налогам (тыс. руб.)                              
      кредиторская задолженность 1 600   2 717 1 403 1 363 1 702 2 344 2 141 2 449 1 871 2 021 2 383 2 276 2 513 2 717
      прочая дебиторская задолженность     0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


    Видно, что бюджет налогов разделен на три части: начисление, оплата и задолженности. В отличие от бюджетов коммерческих, общепроизводственных и административно-управленческих затрат, в данном случае нельзя применять предположения об одновременности начисления и оплаты.

    Методика расчетов налогов регламентируется государством. Поэтому разработка модели данного бюджета с точки зрения методологии является самой простой задачей. Хотя с технической точки зрения разработка модели бюджета налогов является не такой уж простой задачей. Это связано с тем, что сама методика расчета некоторых налогов, мягко говоря, не совсем простая.


    Основным отличием бюджета налогов от всех остальных бюджетов является то, что при построении модели бюджетирования налогов необходимо обязательно опираться на внешнюю (в данном случае налоговую) учетную политику.


    При составлении всех остальных бюджетов может использоваться внутренняя (управленческая) учетная политика, которая может отличаться от внешней. Понятно, что такое раздвоение, а точнее расстроение (бухгалтерская, налоговая, управленческая) учетных политик, может приводить к значительным усложнениям при составлении бюджетов компании и, в частности, бюджета налогов.

    План инвестиционного проекта "Создание нового филиала"

    В данном разделе будет описан подход к управлению инвестициями компании на примере плана и бюджета реализации инвестиционного проекта "Создание филиала". Часто бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая деятельность просто-напросто не разделяется в бюджетах.

    Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые идут в компании или которые планируется начать, а значит, невозможно эффективно управлять развитием компании.

    В нашем примере, в компании были выделены основные инвестиционные проекты. Естественно, существуют уникальные проекты, для которых каждый раз придется составлять полноценный бизнес-план (как правило, это связано с созданием нового бизнес-направления).

    Но в тоже время, может существовать набор типовых проектов, которые периодически повторяются, поэтому сейчас мы рассмотрим пример такого типового инвестиционного проекта как создание филиала (см. Табл. 19).

    Таблица 19. Пример плана проекта "Создание филиала"

    Мерприятие
    Результаты мероприятия
    Ответственные
    кол-во
    цена
    Сумма
    Сумма без НДС
    НДС
    Период
    начисления
    оплаты
    предыдущий
    текущий
    следующий
    1
    Определение нового потенциально перспективного региона Аналитическая записка
    Отдел маркетинга
             
         
    2
    Формирование временной рабочей группы (ВРГ) Утвержденное Положение о ВРГ
    Директор по развитию
        270 270  
         
       
    30
       
    1
       
    100%
       
    30
       
    2
       
    100%
       
    30
       
    3
       
    100%
       
    30
       
    4
       
    100%
       
    30
       
    5
       
    100%
       
    30
       
    6
       
    100%
       
    30
       
    7
       
    100%
       
    60
       
    8
       
    100%
    3
    Планирование проекта Утвержденный план проекта
    ВРГ
             
         
    4
    Командировки в регион  
    ВРГ
        203 199 4
         
      первая командировка (к потенциальным партнерам) Заключенные договора на пробную поставку    
    73
    71 2
         
      вторая командировка (исследование рынка) Отчет с результатами маркетинговых исследований    
    47
    46 1
         
      третья командировка (создание и развитие филиала) Отчет о командировке    
    83
    82 1
         
    5
    Осуществление пробной поставки Выписаны отгрузочные документы. Продукция доставлен в регион
    Отдел оптовых продаж
       
       
         
      продажа     220 186 34
         
      расходы на материалы     136 115 21
         
      прямой труд     20    
         
    6
    Исследование рынка Аналитический отчет (оптовые и розничные цены, конкуренты, емкости по группам товаров, ниши, основные оптовики, потребительские предпочтения, данные о рекламном рынке, расчет рентабельности продаж)
    ВРГ
        100 85 15
    2
    50% 50%  
    7
    Принятие решения о создании филиала Аналитическая записка. Протокол заседания стратегического комитета
    Стратегический комитет
             
         
    8
    Разработка стратегии создания и развития филиала Разработаная стратегия создания филиала (выбраны продукты для продажи, цены, произведена сегментация рынка, определена необходимая рекламная поддержка, прогнозы продаж, логистическая схема и т.д.)
    ВРГ
             
         
    9
    Регистрация филиала Свидетельство о регистрации
    ВРГ
        50 42 8
    3
    100%    
    10
    Снятие в аренду помещений Договор об аренде помещения
    ВРГ
        100 85 15
    3
      100%  
    11
    Приобретение основных средств для филиала Приобретенные и установленные основные средства
    ВРГ
        300 254 46
    3
      100%  
      ОС 1     100 85 15
    3
      100%  
      ОС 2     100 85 15
    3
      100%  
      ОС 3     100 85 15
    3
      100%  
    12
    Набор персонала в филиал Подписанные трудовые контракты
    ВРГ, Филиал
        200 200  
    4
        100%
    13
    Поиск постоянных клиентов и заключение договоров поставок Заключенные договора
    Отдел оптовых продаж
             
         
    14
    Разработка рекламной кампании для филиала План рекламной капмании (определены бюджеты кампании, выбраны рекламные агентства и каналы продвижения, составлен медиа план, рассчитана эффективность рекламной компании)
    ВРГ
             
         
    15
    Проведение рекламной кампании для филиала Отчет о проведенной рекламной кампании
    Отдел маркетинга
        1 763 1 494 269
         
        плакаты в местах продаж    
    200
    169
    31
           
        реклама на транспорте    
    340
    288
    52
           
        Рекламные акции (стоимость материалов)    
    163
    138
    25
           
        Рекламные акции (изготовление)    
    24
    24
    0
           
        реклама на радио    
    470
    398
    72
           
        реклама на ТВ    
    590
    500
    90
           
    16
    Продажи через филиал Отчет о продажах
    Отдел оптовых продаж, цех основного производства, технологический отдел, отдел снабжения
             
         
        продажи    
    32 746
    27 751
    4 995
           
        прямые переменные затраты на закупку материалов    
    17 703
    15 002
    2 700
           
        прямой труд    
    2 610
    2 610
    0
           
        выплаты на прямой труд    
    2 610
    0
    0
           
    17
    Анализ продаж через филиал Аналитический отчет
    Отдел маркетинга, ПЭО
             
         
    18
    Принятие решения о дальнейшей работе филиала Аналитический отчет. Протокол заседания стратегического комитета
    Стратегический комитет
             
         
    19
    Закрытие проекта Итоговый отчет по проекту
    ВРГ
             
         


    В данной компании план инвестиционного проекта оформлялся в виде таблицы со следующими графами: мероприятие, результаты мероприятия, ответственные, количество, цена, сумма, сумма без НДС, НДС, а также периоды начислений и оплаты. Данных столбцов достаточно, чтобы полностью описать любое мероприятие.

    Примечание. В некоторых в компаниях при составлении планов проектов развития перечисляется список мероприятий и стоимости, а такие важные пункты, как результаты и ответственных за результаты не указывают. Это приводит к тому, что при "разборе полетов" сложно выделить ответственного: в случае ошибок, участники проекта просто "переводят стрелки" друг на друга, и в результате, никто не несет реальную ответственность за исполнение того или иного мероприятия. То же касается и результатов мероприятия. При составлении плана мероприятия, разные участники проекта могут по разному видеть для себя результаты мероприятий, что впоследствии опять же приводит к столкновениям и трате времени на попытки выяснить виновных. Поэтому рекомендуется четко выделять мероприятия, описывать их результаты и ответственных.

    Бюджет проекта "Создание нового филиала"

    В то время как план инвестиционного проекта отражает по большей части последовательность мероприятий по реализации проекта, бюджет инвестиционного проекта отражает четкую систему финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность проекта (см. Табл. 20).

    В нашем примере заполнение бюджета проекта автоматизировано. Это значит, что цифры в бюджете проекта заполняются на основе данных из плана проекта.

    Примечание. В данном примере приведен конкретный вид плана и проекта. Это значит, что в вашей компании планы и бюджеты инвестиционных проектов могут строиться по другому принципу.

    Бюджет инвестиционного проекта приведен в свернутом виде, потому что с достаточной степенью детализации он занимает не одну страницу.

    Примечание. Рекомендуется не экономить память компьютера, снижая при этом "прозрачность" составляемой модели. При печати вспомогательные строки можно скрыть и это не повлияет на содержательность отображаемой информации. Но в электронном варианте лучше все-таки использовать понятные методики расчета. В дальнейшем, при автоматизации разработанной модели, такие вспомогательные или технические строки можно будет скрыть в программном коде, и в то же время они существенно облегчат работу программистам. Поэтому на этапе разработки модели рекомендуется делать подробный расчет всех показателей, который был бы понятным, например, для человека, который впервые откроет модель и попытается разобраться с тем, что там написано.

    Каждый проект имеет ключевые показатели, которые необходимо учитывать при планировании и реализации проекта. В рассматриваемой модели приведен примерный набор показателей, отражающих эффективность проекта с различных точек зрения.

    Часто при планировании инвестиционного проекта, компании ограничиваются планированием доходов и расходов по проекту, либо планируют только движение денежных средств.

    На самом деле для отражения полной картины (как и по основной деятельности), необходимо рассматривать проект с трех различных точек зрения.

    Таблица 20. Пример бюджета проекта создания филиала

    Код
    Статьи бюджета
    Проект
    Месяцы
    начало
    Весь период
    Конец
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    Финансовый результат по проекту
    1
    Выручка от реализации   27 937,01   0,00 186,44 0,00 3 462,42 4 779,21 5 707,54 6 442,03 7 359,38
      Продуктовая группа 1       0,00 46,61 0,00 791,41 1 009,05 1 338,00 1 574,72 1 820,37
      Продуктовая группа 2       0,00 46,61 0,00 647,52 908,14 1 094,72 1 288,41 1 401,79
      Продуктовая группа 3       0,00 46,61 0,00 971,28 1 431,01 1 571,91 1 717,87 1 985,86
      Продуктовая группа 4       0,00 46,61 0,00 1 052,21 1 431,01 1 702,90 1 861,03 2 151,35
    2
    Прямые производственные расходы   18 431,17   0,00 140,20 0,00 2 382,21 3 222,65 3 784,21 4 206,00 4 695,89
      Закупка материалов   15 117,37   0,00 115,00 0,00 1 953,81 2 643,05 3 103,81 3 450,00 3 851,69
      З/п производственников   2 630,00   0,00 20,00 0,00 340,00 460,00 540,00 600,00 670,00
      З/п производственников с учетом запасов   2 630,00   0,00 20,00 0,00 432,00 476,00 552,00 614,00 536,00
      Налоги с ФОТ производственников   683,80   0,00 5,20 0,00 88,40 119,60 140,40 156,00 174,20
    3
    Маржинальная прибыль   9 505,84   0,00 46,24 0,00 1 080,20 1 556,56 1 923,32 2 236,03 2 663,48
      Продуктовая группа 1       0,00 11,37 0,00 227,56 304,23 421,74 517,50 622,19
      Продуктовая группа 2       0,00 11,16 0,00 80,28 128,19 172,96 224,83 267,30
      Продуктовая группа 3       0,00 11,75 0,00 343,81 524,67 595,85 672,10 800,65
      Продуктовая группа 4       0,00 11,96 0,00 428,56 599,47 732,78 821,61 973,34
    4
    Коммерческие расходы   4 042,91   71,17 143,93 0,00 914,73 839,11 850,08 621,01 602,89
      Переменная часть зарплаты сотрудников филиала   665,41   0,00 3,24 0,00 75,61 108,96 134,63 156,52 186,44
      Налоги с переменной части з/п   173,01   0,00 0,84 0,00 19,66 28,33 35,00 40,70 48,48
      Транспортные расходы на доставку продукции   1 396,85   0,00 9,32 0,00 173,12 238,96 285,38 322,10 367,97
      Расходы на продвижение продукции   1 524,17   0,00 0,00 0,00 564,55 462,86 395,06 101,69 0,00
      Командировочные расходы   198,73   71,17 45,78 0,00 81,78 0,00 0,00 0,00 0,00
      Расходы на исследование рынка   84,75   0,00 84,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
    5
    Административно-управленческие расходы   2 196,05   37,80 37,80 164,92 383,55 383,55 383,55 383,55 421,35
      Постоянная часть зарплаты сотрудников филиала   1 000,00   0,00 0,00 0,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
      Налоги с постоянной части з/п   260,00   0,00 0,00 0,00 52,00 52,00 52,00 52,00 52,00
      ФМП ВРГ   270,00   30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 60,00
      Налоги с ФМП ВРГ   70,20   7,80 7,80 7,80 7,80 7,80 7,80 7,80 15,60
      Аренда помещения   508,47   0,00 0,00 84,75 84,75 84,75 84,75 84,75 84,75
      Амортизация ОС   45,00   0,00 0,00 0,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00
      Регистрация филиала   42,37   0,00 0,00 42,37 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
      Непредвиденные расходы   0,00   0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
    6
    Начисление налогов (без налога на прибыль)   3 051,72   7,80 17,07 7,80 334,46 422,04 589,36 721,96 951,24
      НДС       0,00 3,23 0,00 140,60 208,07 348,96 461,82 695,81
      Налоги с ФОТ       7,80 13,84 7,80 193,86 213,97 240,40 260,14 255,44
    7
    Суммарные расходы   24 670,13   108,97 321,93 164,92 3 680,49 4 445,31 5 017,84 5 210,56 5 720,13
    8
    Прибыль по проекту   3 266,88   -108,97 -135,49 -164,92 -218,07 333,91 689,70 1 231,47 1 639,25
    9
    Прибыль по проекту нарастающим итогом       -108,97 -244,45 -409,37 -627,45 -293,54 396,16 1 627,63 3 266,88
    10
    Рентабельность продаж по проекту               6,99% 12,08% 19,12% 22,27%
    Задолженности и запасы по проекту
    Дебиторская задолженность       50,00 160,00 405,00 2 358,83 3 076,74 3 410,45 3 800,80 4 342,03
      Авансы выданные     0,00 50,00 50,00 405,00 316,00 257,00 43,00 0,00 0,00
      Покупатели и заказчики     4 342,03 0,00 110,00 0,00 2 042,83 2 819,74 3 367,45 3 800,80 4 342,03
    Кредиторская задолженность       30,00 111,09 30,00 2 232,31 2 233,48 2 548,35 2 736,69 2 259,74
      Авансы полученные за проданную продукцию     0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00  
      Задолженность перед поставщиками материалов     1 545,30 0,00 67,85 0,00 1 706,70 1 652,52 1 903,72 2 043,17 1 545,30
      Задолженность по зарплате     714,44 30,00 43,24 30,00 525,61 580,96 644,63 693,52 714,44
      По рекламной кампании     0,00 0,00 0,00 0,00 27,14 27,14 27,14 0,00 0,00
    Задолженности по налогам                      
    Запасы готовой продукции       0,00 0,00 0,00 644,53 756,84 841,20 939,18 0,00
    Запасы материалов       0,00 0,00 0,00 410,28 475,96 529,55 462,20 0,00
    Финансовые потоки по проекту
    11
    Поступления денежных средств   28 623,64   0,00 110,00 110,00 2 042,83 4 862,56 6 187,18 7 168,24 8 142,83
      От продаж текущего периода   16 482,84   0,00 110,00 0,00 2 042,83 2 819,74 3 367,45 3 800,80 4 342,03
      От продаж предыдущего периода   12 140,81     0,00 110,00 0,00 2 042,83 2 819,74 3 367,45 3 800,80
      От продаж следующего периода   0,00   0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00  
    12
    Выплаты денежных средств   26 279,70   123,00 273,65 935,13 2 889,92 5 266,34 5 427,79 5 863,54 5 500,33
      Закупка материалов   16 293,20   0,00 67,85 67,85 1 706,70 3 359,22 3 556,24 3 946,89 3 588,47
      ФОТ   3 874,97   0,00 40,00 43,24 250,00 767,61 860,96 951,63 961,52
      Выплаты по коммерческим расходам   3 714,12   123,00 108,00 405,00 825,42 757,25 577,02 484,22 434,20
      Выплаты по АУ расходам   650,00   0,00 50,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
      Приобретение ОС   300,00   0,00 0,00 300,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
      Оплата налогов   1 447,41   0,00 7,80 19,04 7,80 282,26 333,57 380,80 416,14
    13
    Финансовый поток по проекту   2 343,94   -123,00 -163,65 -825,13 -847,09 -403,78 759,39 1 304,70 2 642,50
    14
    Первоначальный излишек/дефицит денежных средств по проекту       -123,00 -286,65 -1 111,78 -1 958,87 -2 362,65 -1 603,26 -298,56 2 343,94
    15
    Потребность в финансировании   2 362,65   123,00 163,65 825,13 847,09 403,78 0,00 0,00 0,00
    16
    Возврат финансирования         0,00 0,00 0,00 0,00 -759,39 -1 304,70 -298,56
    17
    Итоговый излишек/дефицит денежных средств по проекту       0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 343,94
    18
    NPV       -120,59 -277,88 -1 055,42 -1 838,00 -2 203,72 -1 529,40 -393,58 1 861,77
    19
    Срок окупаемости проекта (мес.)
    8
    20
    Включить бюджет проекта в основную деятельность (1/0)
    1


    В приведенном бюджете проекта отражены доходы и расходы по проекту, задолженности и запасы и движение денежных средств. Это сделано для того, чтобы итоговые финансовые бюджеты можно было консолидировать с учетом инвестиционного проекта.

    Правильно их консолидировать можно будет, только имея полную информацию о проекте. Очевидно, что показатели финансового результата по проекту будут использованы при составлении итогового БДР, задолженности и запасы – в ББЛ, а финансовые потоки по проекту – в БДДС.

    Соответственно бюджет проекта условно разделен на три части: финансовый результат, задолженности и запасы и финансовые потоки по проекту.

    Примечание. Хочется отметить маленький технический нюанс. Отличительной особенностью бюджета проекта, приведенного в данной электронном курсе, является то, что в части поступлений и выплат из раздела финансовых потоков бюджета проекта, все выплаты и поступления разделены на три части: поступления/выплаты текущего, предыдущего и следующего месяцев. Такой прием увеличивает объем выводимой информации, но в то же время существенно облегчает методику подсчета задолженностей по проекту. Если говорить конкретно, то такое разделение облегчает подсчет выданных/полученных авансов, дебиторской/кредиторской задолженностей по проекту. Как уже отмечалось в приведенном примере план и бюджета проекта не полностью развернуты (не показаны строки нижнего уровня), т.к. это заняло бы больше места.

    Часть 8. Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств. Бюджет по балансовому листу

    В этой части курса будут рассмотрены примеры модели бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ).

    Бюджет доходов и расходов

    Вот мы и добрались до первого финансового бюджета. Из названия легко понять, что бюджет доходов и расходов используется для отражения доходов и расходов по компании в целом.

    Напомним, что он имеет довольно стандартную форму, то есть если форматы функциональных бюджетов напрямую зависят от специфики бизнеса, то формат бюджета доходов и расходов, как и остальных финансовых бюджетов, не сильно зависит от специфики деятельности компании, поэтому в разных компаниях он имеет примерно один и тот же вид (см. Табл. 21).

    Фактически бюджет доходов и расходов служит для отражения доходной части компании и структуры затрат, которые обеспечивают данный доход. Соответственно в бюджете отражается показатели прибыли до и после вычета налога на прибыль.

    Также удобно отслеживать прибыль нарастающим итогом от начала года. Еще одним важным показателем можно выделить рентабельность продаж. Он используется для того, чтобы оценить эффективность бизнеса.

    Таблица 21. Пример бюджета доходов и расходов (БДР)

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Выручка (нетто) от реализации продукции (тыс. руб.) 169 279 9 331 11 648 12 882 17 411 16 943 16 851 13 943 13 697 13 837 13 657 14 395 14 683
    Производственные расходы (тыс. руб.) 123 197 7 872 9 406 10 098 13 033 12 463 12 175 10 065 9 705 9 644 9 372 9 678 9 686
    Коммерческие расходы (тыс. руб.) 13 074 710 908 830 1 799 1 644 1 603 1 230 1 154 805 782 791 817
    Административно-управленческие расходы (тыс. руб. без %) 15 378 1 089 1 089 1 363 1 435 1 435 1 580 1 435 1 472 1 182 1 051 1 051 1 197
    Прибыль (убыток) от реализации (тыс. руб.) 17 629 -341 246 590 1 144 1 401 1 493 1 214 1 365 2 206 2 453 2 876 2 982
    Проценты к получению                          
    Проценты к уплате 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    Доходы от участия в др. организациях                          
    Прочие операционные доходы                          
    Прочие операционные расходы                          
    Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (тыс. руб.) 17 629 -341 246 590 1 144 1 401 1 493 1 214 1 365 2 206 2 453 2 876 2 982
    Прочие внереализационные доходы                          
    Прочие внереализационные расходы                          
    Прибыль (убыток) отчетного периода (тыс. руб.) 17 629 -341 246 590 1 144 1 401 1 493 1 214 1 365 2 206 2 453 2 876 2 982
    Налог на прибыль 4 231 0 0 119 275 336 358 291 328 529 589 690 716
    Дивиденды                          
    Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (тыс. руб.) 13 398 -341 246 471 870 1 065 1 135 923 1 038 1 676 1 864 2 186 2 267
    Нераспределенная прибыль (убыток) от начала года (тыс. руб.) 13 398 -341 -95 376 1 246 2 310 3 445 4 368 5 406 7 082 8 946 11 132 13 398
    Рентабельность продаж 8% -4% 2% 4% 5% 6% 7% 7% 8% 12% 14% 15% 15%


    Как уже отмечалось при рассмотрении примера бюджета прямых затрат на материалы в рассматриваемой модели считается, что закупочные цены на материалы не меняются в течение периода планирования. Кроме того все материалы закупаются у одних и тех же поставщиков на одних и тех же условиях.

    Если же компания закупает материалы у разных поставщиков на разных условиях, то расчет производственной себестоимости будет более сложным.

    Расчеты при этом могут производиться следующим образом.

    При рассмотрении более сложной модели бюджета прямых затрат на материалов и запасов готовой продукции упоминалась схема ФИФО подсчета себестоимости. Сейчас будет более подробно описана методика подсчета себестоимости.

    В чем же заключается схема расчета себестоимости ФИФО – от английского "First In First Out" ("первый пришел, первый ушел"). Допустим в первом месяце компания закупила 120 штук материалов по 100р за штуку. На изготовление продукции ушло 100 штук, а 20 штук осталось в качестве запасов материалов.

    Во втором месяце компания закупила еще 100 штук материалов, но уже по цене 120р за штуку. Для обеспечения нужд производства во втором месяце необходимо 100 штук материалов.

    Суть схемы ФИФО заключается в том, что во втором месяце материалы, закупленные в первом месяце имеют больший приоритет для обеспечении нужд производства. То есть сначала в производстве используются материалы из запасов первого месяца.

    Это значит, что при подсчете себестоимости реализованной продукции, 20 штук материалов из запасов первого месяца будет считаться по стоимости 100р за штуку, остальные 80 – по стоимости 120р за штуку. 20 штук из закупки второго месяца будут учтены как запасы второго месяца по стоимости 120р за штуку.

    Для тех, кому русский язык не очень понятен, рассмотрим методику подсчета себестоимости языком математических выражений.

    В самом общем виде формула подсчета себестоимости реализованной продукции выглядит следующим образом:

    Формула расчета себестоимости реализованной продукции

    где

    – себестоимость реализованной продукции текущего (p-го) месяца,

    – себестоимость произведенной продукции текущего (p-го) месяца,

    – себестоимость запасов готовой продукции предыдущего (p-го) месяца,

    – себестоимость запасов готовой продукции текущего (p-го) месяца.

    Эта формула представлена в стоимостных показателях. Честно говоря, логика трудностей понимания не вызывает, в то же время расчет по такой формуле оказывается довольно сложным и, соответственно, является потенциальным источником ошибок при консолидации финансовых бюджетов.



    Если подробно расписать каждое из слагаемых, то можно получить более понятную (не столько для понимания, сколько для расчета) формулу:

    Детализированная формула расчета себестоимости реализованной продукции

    Не пугайтесь, все не так уж сложно, как кажется на первый взгляд. На самом деле каждое слагаемое представляет из себя простую величину, которая для облегчения методики расчета разложена на множители. Для начала, рассмотрим обозначения, которые встречаются в формуле:

    – объем продаж i-го продукта в p-м периоде,

    – объем производства i-го продукта в p-м периоде,

    – норматив запасов готовой продукции,

    – норматив запасов материалов,

    – элемент технологической матрицы, показывающий, сколько k-го материала необходимо для производства единицы i-го продукта,

    – себестоимость единицы k-го материала в p-ом периоде,

    – стоимость труда в p-ом месяце на изготовление единицы i-го продукта.

    Теперь рассмотрим каждое слагаемое в отдельности.

    Величины в скобках представляют из себя себестоимость единицы i-го продукта в p-ом периоде: .

    Произведение объема продаж в (i+1)-ом периоде на норматив запасов готовой продукции есть не что иное, как объем запасов i-го продукта в p-ом месяце: .

    Таким образом первые два слагаемых представляют из себя себестоимость запасов готовой продукции (p-1)-го и p-го месяцев: , .

    Третье слагаемое есть не что иное, как себестоимость произведенной продукции: .

    Последнее слагаемое самое сложное с точки зрения понимания. По сути, оно отражает тот факт, что часть материалов для нужд производства текущего месяца нужно учитывать по стоимости предыдущего месяца, т.к. запасы материалов (а именно о них идет речь) должны учитываться по стоимости того периода, в котором они были сделаны.

    То есть, из себестоимости произведенной продукции вычитается стоимость запасов материалов по ценам текущего месяца и прибавляется стоимость запасов материалов по ценам прошлого месяца.

    Бюджет движения денежных средств

    Бюджет движения денежных средств используется для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. В нем отслеживается структура поступлений и выплат, финансовые потоки по компании в целом и остаток денежных средств (см. Табл. 22).

    Рассматривать каждую статью нет необходимости, т.к. во-первых, это частный пример БДДС, во-вторых, бюджет имеет более или менее стандартный формат, а в-третьих, большинство из статей мы уже обсудили при рассмотрении функциональных бюджетов.

    Отличительной особенностью приведенного бюджета является то, что потребность в кредитовании бизнеса вычисляется автоматически с учетом норматива остатка денежных средств.

    Таблица 22. Пример бюджета движения денежных средств

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Остаток денежных средств на начало периода 3 995 3 995 1 651 3 328 2 347 2 217 3 249 6 013 8 692 11 449 11 844 12 057 14 233
    Поступления денежных средств 193 223 7 303 14 673 13 635 17 286 20 438 20 600 19 269 17 442 14 749 14 494 16 419 16 914
      Поступления от основной деятельности 193 223 7 303 14 673 13 635 17 286 20 438 20 600 19 269 17 442 14 749 14 494 16 419 16 914
        Выручка от реализации продукции в т. ч.: 193 223 7 303 14 673 13 635 17 286 20 438 20 600 19 269 17 442 14 749 14 494 16 419 16 914
          от реализации текущего периода 50 035 3 303 4 058 4 560 4 938 4 306 3 945 2 655 2 243 4 898 4 835 5 096 5 198
          от реализации предыдущих периодов 110 222 4 000 10 505 8 965 10 305 11 270 10 468 9 445 7 056 5 509 9 659 11 323 11 717
        Авансы, полученные от покупателей и заказчиков 0 0 0 0 0 0 0 0 0        
      Поступления от инвестиционной деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Поступления от продажи основных средств 0                        
      Возврат долгосрочных инвестиций 0                        
        Прочие поступления от инвестиционной деятельности 0                        
      Поступления от финансовой деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Возврат краткосрочных инвестиций                          
        Получение краткосрочных кредитов и займов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Размещение дополнительных акций 0                        
        Прочие поступления 0                        
    Выплаты денежных средств 180 709 9 647 12 996 14 616 17 416 19 405 17 837 16 591 14 684 14 354 14 282 14 243 14 638
      Выплаты по основной деятельности 180 409 9 647 12 996 14 316 17 416 19 405 17 837 16 591 14 684 14 354 14 282 14 243 14 638
        закупка материалов 106 422 4 726 7 954 8 737 10 737 11 781 10 741 9 572 8 560 8 383 8 354 8 390 8 487
        заработная плата 33 282 2 228 2 411 2 597 2 902 3 346 3 254 3 078 2 870 2 934 2 542 2 548 2 572
        Налоги 24 065 1 600 1 403 1 363 1 702 2 344 2 141 2 449 1 871 2 021 2 383 2 276 2 513
          Налог на прибыль 3 715 200 0 0 119 275 336 358 291 328 529 589 690
          НДС 11 193 700 809 702 747 1 178 948 1 103 816 949 1 057 1 031 1 154
          Налог на имущество 574 150 0 0 147 0 0 146 0 0 131 0 0
          Налоги с ФОТ 8 583 550 594 661 689 892 857 842 764 744 665 657 668
        аренда 3 600 250 250 350 350 350 350 350 350 250 250 250 250
          офис 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
          склад 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
          содержание зданий и сооружений 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
          филиал   0 0 100 100 100 100 100 100        
        электричество 1 380 150 140 130 120 110 100 90 80 90 100 130 140
        командировочные расходы 1 523 183 157 110 193 110 110 110 110 110 110 110 110
          коммерческие 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
          АУЗ 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
          командировки по инвестиционному проекту   73 47 0 83 0 0 0 0        
        транспортные расходы 5 464 260 322 344 573 609 640 597 624 367 362 380 387
          доставка собственным транспортом 3 336 220 271 304 329 287 263 177 150 327 322 340 347
          содержание и ремонт 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
        реклама и продвижение товара 2 543 50 80 495 638 565 320 174 60 50 40 30 40
        маркетинг 880 100 130 90 100 90 80 70 60 50 40 30 40
        содержание и ремонт произв оборудования 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
        АУЗ 480 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
          канцелярские расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
          расходы на связь 360 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
        Выплата процентов за кредит 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        прочие выплаты 290 20 70 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
          прочие общефирменные 110 5 55 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
          накладные 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
          коммерческие 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
      Выплаты по инвестиционной деятельности 300 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Приобретение основных средств 300 0 0 300 0 0 0 0 0        
        Приобретение нематериальных активов 0                        
        Долгосрочные финансовые вложения 0                        
        Прочие выплаты по инвестиционной деятельности 0                        
      Выплаты от финансовой деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Погашение кредитов и займов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Краткосрочные финансовые вложения 0                        
        Выплата девидендов 0                        
        Прочие выплаты 0                        
    Финансовый поток 12 514 -2 344 1 676 -981 -130 1 033 2 764 2 679 2 757 395 212 2 176 2 276
      по основной деятельности 12 814 -2 344 1 676 -681 -130 1 033 2 764 2 679 2 757 395 212 2 176 2 276
      по инвестиционной деятельности -300 0 0 -300 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      по финансовой деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    Остаток денежных средств на конец периода 16 509 1 651 3 328 2 347 2 217 3 249 6 013 8 692 11 449 11 844 12 057 14 233 16 509
      финансовый поток без кредитов 12 514 -2 344 1 676 -981 -130 1 033 2 764 2 679 2 757 395 212 2 176 2 276
      первоначальный остаток ДС 16 509 1 651 3 328 2 347 2 217 3 249 6 013 8 692 11 449 11 844 12 057 14 233 16 509
      потребность в финансировании 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      возврат финансирования 0
    0
    0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      остаток ДС 16 509 1 651 3 328 2 347 2 217 3 249 6 013 8 692 11 449 11 844 12 057 14 233 16 509
      норматив остатка денежных средств 10  


    Бюджет по балансовому листу

    Честно говоря, бюджетирование по балансовому листу встречается очень редко и в большинстве компаний до бюджетирования активов и пассивов просто не доходят руки.

    Мы рассматриваем пример полноценной, замкнутой системы бюджетирования.

    В такой системе обязательно должен быть и бюджет по балансовому листу (см. Табл. 23). Выше уже упоминалось, для чего он используется, поэтому обойдемся без повторов.

    Таблица 23. Пример бюджета по балансовому листу (ББЛ)

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    на начало
    на конец
    Активы 47 102 65 047 49 348 50 184 51 330 55 114 55 252 56 313 55 688 56 657 58 354 60 033 62 575 65 047
    I. Текущие активы 20 123 40 379 22 576 23 619 24 718 28 718 29 071 30 348 29 940 31 125 33 038 34 932 37 691 40 379
      Денежные средства 3 995 16 509 1 651 3 328 2 347 2 217 3 249 6 013 8 692 11 449 11 844 12 057 14 233 16 509
      Краткосрочные финансовые вложения 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      Дебиторская задолженность 13 000 19 526 16 757 15 830 17 750 20 920 20 416 19 486 16 627 15 347 16 925 18 546 19 114 19 526
        покупатели и заказчики 13 000 19 526 16 707 15 780 17 345 20 604 20 159 19 443 16 627 15 347 16 925 18 546 19 114 19 526
        авансы выданные     50 50 405 316 257 43 0 0        
        прочая дебиторская задолженность, в т.ч. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
          по НДС 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      Запас материалов 794 1 439 1 383 1 517 1 577 1 766 1 666 1 333 1 218 1 434 1 397 1 439 1 439 1 439
      Готовая продукция 800 877 835 919 975 1 479 1 507 1 339 1 353 877 849 877 877 877
      НДС по приобретенным ценностям 534 1 029 950 1 026 1 069 1 335 1 233 1 177 1 050 1 018 1 023 1 014 1 029 1 029
      Прочие текущие активы 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
    II. Постоянные активы 26 979 24 668 26 772 26 565 26 612 26 396 26 180 25 964 25 748 25 532 25 316 25 100 24 884 24 668
      Нематериальные активы 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      Основные средства 26 979 24 668 26 772 26 565 26 612 26 396 26 180 25 964 25 748 25 532 25 316 25 100 24 884 24 668
        балансовая стоимость 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979 26 979
        амортизация   207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207
      Долгосрочные финансовые вложения                            
      Отложенные налоговые активы 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
      Прочие внеоборотные активы 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    Пассивы 47 102 65 047 49 348 50 184 51 330 55 114 55 252 56 313 55 688 56 657 58 354 60 033 62 575 65 047
    III. Заемные средства 6 505 11 052 9 092 9 682 10 357 13 271 12 344 12 271 10 723 10 655 10 676 10 490 10 846 11 052
      Краткосрочные обязательства 6 505 11 052 9 092 9 682 10 357 13 271 12 344 12 271 10 723 10 655 10 676 10 490 10 846 11 052
        Краткосрочные кредиты и займы 305 305 305 305 305 305 305 305 305 305 305 305 305 305
        Кредиторская задолженность 6 200 10 747 8 787 9 377 10 052 12 966 12 039 11 966 10 418 10 350 10 371 10 185 10 541 10 747
          перед поставщиками материалов 3 500 6 744 6 226 6 727 7 010 8 727 8 054 7 687 6 886 6 674 6 708 6 646 6 744 6 744
          задолженность по з/п 1 100 1 287 1 158 1 287 1 340 1 868 1 817 1 802 1 662 1 655 1 280 1 263 1 285 1 287
          задолженность по налогам 1 600 2 717 1 403 1 363 1 702 2 344 2 141 2 449 1 871 2 021 2 383 2 276 2 513 2 717
            по налогу на прибыль 200 716 0 0 119 275 336 358 291 328 529 589 690 716
            по НДС 700 1 186 809 702 747 1 178 948 1 103 816 949 1 057 1 031 1 154 1 186
            по налогу на имущество 150 146 0 0 147 0 0 146 0 0 131 0 0 146
            по налогам с ФОТ 550 669 594 661 689 892 857 842 764 744 665 657 668 669
          авансы полученные 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
          задолженность по %% за кредит 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
          перед поставщиками услуг 0 0 0 0 0 27 27 27 0 0 0 0 0 0
        Прочие текущие обязательства 0 0                        
      Долгосрочные обязательства 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
        Долгосрочные кредиты и займы
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
      Прочие долгосрочные обязательства
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    IV. Капитал 40 597 53 995 40 256 40 502 40 973 41 843 42 907 44 042 44 965 46 002 47 679 49 543 51 729 53 995
      Уставный капитал 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779 6 779
      Прибыль/убыток прошлых лет 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818 33 818
      Прибыль/убыток текущего года 0 13 398 -341 -95 376 1 246 2 310 3 445 4 368 5 406 7 082 8 946 11 132 13 398
    Рентабельность активов
    24%
    Рентабельность собственного капитала
    30%


    Отметим, что значения статей ББЛ на начало года – прогнозные, т.к. большинство из них сложно указать точно на момент планирования.

    ББЛ содержит много полезной информации о финансово-экономическом положении компании. Если активы компании растут, то нужно понимать, за счет чего они растут и к каким результатам это приведет. Для некоторых компаний важно отслеживать соотношение кредиторской и дебиторской задолженности.

    Также с помощью "баланса" можно контролировать рентабельность активов и собственного капитала. В некоторых компаниях этим показателям уделяют мало внимания. Например, в одной компании после расчета показателя рентабельности собственного капитала выяснилось, что было бы выгоднее положить деньги банк, т.к. рентабельность собственного капитала была меньше ставки депозита.

    Часть 9. Нормативные документы. Подводим итоги

    В этой части курса будут рассмотрены нормативные документы и подведены итоги.

    Нормативные документы

    Выше упоминались положения, регламентирующие процесс бюджетирования, такие как: положение о бюджетировании, положение о бюджетном комитете, аналитическая записка к бюджетам, методики планирования и описание учетной политики.

    Рассмотрим некоторые нюансы, которые необходимо учитывать при составлении вышеперечисленных документов.


    Подробнее о регламентации бюджетирования можно прочитать в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")


    Положение о бюджетном комитете

    Данное положение регламентирует деятельность коллегиального органа, состоящего, как правило, из руководителей компании. Основными задачами бюджетного комитета является рассмотрение проектов бюджетов, утверждение бюджетов и результатов план-фактного анализа.

    В положении о бюджетном комитете должны быть определены функции, состав бюджетного комитета и регламент проведения заседаний.

    Положение о бюджетировании

    Фактически это основной документ, регламентирующий процесс бюджетирования. Состав положения определяется с учетом специфики деятельности компании, но есть ряд разделов, которые должны быть в наличии независимо от деятельности компании.

    Положение о бюджетировании должно определять цели системы бюджетирования, участников процесса бюджетирования, объекты бюджетирования, классификатор бюджетов на основе выделенных объектов бюджетирования, организационно-временной регламент бюджетирования и ответственность за исполнение регламента бюджетирования.


    Одним из самых важных разделов положения о бюджетировании является организационно-временной регламент бюджетирования.


    В данном разделе должны быть отражены сроки составления бюджетов, а точнее сроки сбора информации, заполнения бюджета, согласования и утверждения.

    Например, бюджет производства не может быть составлен без сведений о планируемых продажах, поэтому очевидно, что он должен заполняться после составления бюджета продаж.

    Таким образом, организационно-временно регламент должен составляться с учетом логических взаимосвязей между бюджетами. Наиболее удобный способ отражения логических взаимосвязей между бюджетами – это диаграммы Ганта.

    Существенно облегчить разработку организационно-временного регламента может описание методик составления бюджетов компании.

    Описание методик составления бюджетов

    Содержит информацию о методиках заполнения значений каждой статьи из каждого бюджета. Один из возможных вариантов – это составить методики планирования статей бюджетов в виде таблицы со следующими графами: название статьи, методика планирования, ответственные.

    В формате такой таблицы должны быть описаны все статьи всех бюджетов компании.

    То есть должны быть подробно описаны методики планирования бюджетов и прописаны ответственные за подготовку данных. Так же полезно отразить взаимосвязи бюджетов в виде блок-схем.

    Приведем пример описания методик планирования статей (см. Табл. 24) и блок-схему формирования бюджета производства (см. Рис. 2).

    Таблица 24. Пример описания методики планирования бюджета производства

    Консолидирует: экономист по производству ПЭО

    Статьи бюджета

    Методика планирования

    Ответственный

    Запланированные продажи, ед.

    Берутся из бюджета продаж.

    Отдел маркетинга

    Желаемый запас готовой продукции на конец периода, ед.

    Вычисляется с учетом норматива запаса продукции и запланированных продаж на следующий период. Равняется произведению норматива запаса продукции на продажи следующего периода.

    Экономист по логистике ПЭО

    Запланированный запас продукции на начало периода

    Желаемый запас готовой продукции на конец предыдущего периода. А желаемые запасы на начало первого периода являются прогнозной величиной. Составляется сотрудниками отдела продаж, производства и отдела снабжения с учетом бюджета, который составлялся на предыдущий год и с учетом фактического его исполнения.

    Экономист по логистике ПЭО

    Объем производства, ед.

    Расчетная величина. Объем производства = запланированные продажи + желаемый запас готовой продукции на конец периода – запланированный запас готовой продукции на начало периода.

    Экономист по производству ПЭО



    Имея подробное описание методик планирования бюджетов и блок-схем формирования бюджетов, можно без особого труда с учетом логических связей между бюджетами составить организационно-временной регламент бюджетирования.

    На практике в методики часто включают описание нормативов и ограничений (лимитов), используемых при планировании.

    Рисунок 2. Пример блок-схемы формирования бюджета производства

    Пример блок-схемы формирования бюджета производства



    Аналитическая записка

    К проекту каждого бюджета должна прилагаться аналитическая записка, поясняющая конкретные значения показателей, а также гипотезы и допущения, использованные при планировании.


    Аналитическая записка облегчает процесс согласования и утверждения бюджетов.


    При вынесении проектов бюджетов на утверждение бюджетному комитету, финансовой службой должна готовиться консолидированная аналитическая записка в целом по бюджетам.

    Она должна содержать основные гипотезы и допущения, ограничивающие факторы, использованные при составлении бюджетов, а также анализ динамики ключевых показателей на плановый период.

    Описание управленческой учетной политики

    Как уже упоминалось, учетная политика определяет правила, основываясь на которых, должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. Эти правила используются не только при формировании фактических бюджетов, но и плановых.

    Например, в учетной политике одной компании было записано, что доходы Компании в лизинговой деятельности, оптовой торговле и внешнеторговой деятельности признаются выручкой в момент передачи продукции (товаров, работ, услуг) и предъявлении счетов-фактур покупателям и заказчикам, если иное не предусмотрено условиями договора (например, переход права собственности по факту оплаты продукции, товаров, работ, услуг).

    Получается, что при такой формулировке доходы могут быть учтены, как угодно. Спрашивается, как можно принимать эффективные решения на основе такой информации.

    Если же и по остальным элементам финансовой и управленческой отчетности будут такие же неопределенности, при которых возможны различные варианты учета, то пользоваться такой управленческой отчетностью для принятия решений будет просто опасно для компании.

    Подводим итоги

    Таким образом, мы рассмотрели процесс создания финансовой модели предприятия. Несмотря на то, что она включает в себя только самое основное, разработанная финансовая модель существенно повышает управляемость компании и, соответственно, увеличивает эффективность работы.

    Как уже упоминалось, это лишь первые шаги на пути внедрения системы бюджетирования. Полученную финансовую модель надо будет еще детализировать, потом "обкатывать". Процесс "обкатки" сам по себе занимает примерно пол года.

    За это время предстоит "привыкнуть" к бюджетированию деятельности, устранить ошибки и неточности созданной модели. Также можно начинать описывать финансовую структуру и создавать бюджеты ЦФО для мотивации персонала.

    После того, как модель будет отлажена, ее можно будет автоматизировать: часть технического задания уже будет в виде нормативных документов. В итоге процесс управления компанией станет гораздо эффективней.

    В рамках данного электронного курса мы не ставили целью описать процесс внедрения системы бюджетирования в мельчайших подробностях, а лишь попытались описать основные принципы финансового моделирования деятельности компании. Надеемся, что изложенный материал окажется для вас полезным.


    Рекомендация

    Для лучшего усвоения материалов данного электронного курса рекомендуем попробовать самим составить такую модель в электронных таблицах и проверить сходится ли она с числовыми значениями, содержащимися в таблицах электронного курса.



    Если у вас возникнут какие-то трудности, то вы можете воспользоваться CD-решением "Бюджетное управление предприятием" (версия 1.0 или 2.0). В состав этих CD-решений входит финансовая модель бюджетирования в формате электронных таблиц.


    В этих файлах можно посмотреть формулы расчета всех бюджетных показателей, используемых в модели


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: более подробно технология разработки финансовой модели бюджетирования и составления бюджетов рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит Александр Карпов.








    Свои комментарии к этому электронному курсу Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данного электронного курса.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному электронному курсу Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на свои вопросы Вы получите в течение нескольких дней с момента их отправки.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".



    Комментарии


    Митин Игорь Васильевич, специалист по финансовому анализу мебельного концерна "Катюша", Брянская область

    Для применения знаний на практике необходима глубокая переработка и адаптация материала для нашей компании.

    В кусре очень хорошо освещена методологическая часть.

    Не считаю необходимым ничего изменять в этом курсе, т.к. все более подробно изложено в Ваших книгах (пока я прочитал только три). Очень понравилось.

    В данный момент меня интересует планирование БДР от подразделений, а также оперативный контроль БДР. Особенно практическая часть данных процессов. Поэтому предпочел бы изучить на подобный курс.


    Шатон Леонид Владимирович, начальник управления компании "ВИС", г.Москва

    После получения второго высшего образования по финансам, я получил MBA in finance and accounting в Regis University, USA. Ознакомившись с Вашими материалами на сайте я искренне восхищен актуальностью и глубиной Ваших разработок.

    К сожалению я еще не смог найти время ознакомиться с этим конкретным курсом, но думаю сделать это в ближайшее время.

    Пользуясь случаем, хотел бы спросить, насколько комплект книг, который Вы предлагаете (и я планирую приобрести) выходит за рамки материалов, опубликованных на сайте? Если значительно, то наверное стоило бы опубликовать их оглавление и избранные главы для ознакомления потенциальных покупателей (как это делается на Amazon).


    Величко Елена Владимировна, менеджер ООО "ОКГ", Украина, г.Донецк

    Спасибо за предоставленную возможность изучить этот электронный курс.

    Почерпнула для себя много интересного.


    Дунько Элеонора Михайловна, преподаватель "Белорусского государственного экономического университета", Белоруссия, г.Минск

    Огромное спасибо за предоставленную возможности изучить этот курс по бюджетированию.

    Все материалы представлены корректно, доступно и понятно, никаких технических проблем.

    Очень Вам благодарна. Может в Беларуси тоже можно купить Ваши книги? Подскажите.


    Колузанова Елена Георгиевна, финансовый директор компании "AVENCOM", Казахстан

    В настоящее время я занимаюсь разработкой положений о финансовой структре и о бюджетировании с целью внедрения системы бюджетирования на нашем предприятии. Я долго искала необходимые мне материалы в интернете. Вообщем-то, в интернете в основном чисто теоретическая информация, все очень расплывчато. А мне нужна практическая информация.

    В этом смысле Ваш курс наиболее содержательный по сравнению с той информацией, которую я находила в интернете.

    К сожалению для меня, и Ваш курс, и вся остальная информация по бюджетированию разработаны на основе обычного производственного цикла, там где финансовая структура организована по функциональному принципу.

    У нас же не совсем обычная организация, мы занимаемся проектной деятельностью. Мне хотелось бы получить более конкретную информацию по содержанию положения о бюджетировании, а самое главное по матричной системе ответственности ЦФО на примере.

    В целом же Ваш курс понятен, доступен и, конечно же, для производственников очень полезен.


    Петрологинова Галина Николаевна, финансовый директор ООО "Флорида", Украина

    Спасибо огромное за курс, который поможет мне, я надеюсь, систематизировать и обобщить мои, ранее полученные из разных источников, знания.

    Последние несколько лет я занимаюсь постановкой управленческого учета на предприятиях строительной отрасли, и мне очень приятно, что мое понимание задач управленческого учета нашло потдтверждение в материалах курса.

    Я очень надеюсь, что полученные знания помогут мне в моей дальнейшей профессиональной деятельности.


    Дорогин Анатолий Юрьевич, финансовый директор компании "МАБИР", г.Красноярск

    В силу специфики нашей компании будет применена возможно небольшая часть материалов.

    Содержательный уровень - хорошо.

    В любом случае, я благодарен Вам за этот курс.


  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru