Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 4. Организационное проектирование

Часть 4. Организационное проектирование

В этой части электронного курса "Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)" будет завершено рассмотрение основных методик организационного проектрования бизнеса.

В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья.

Соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций.

Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см. Рис. 3).

Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения.

Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения.
Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов.

Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т. д. отдать руководителю подразделения.

Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет — уже не важно.

Но если этого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан.

При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах, и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи и тем более без регламентов.

Либо винят во всем смежные подразделения, которые "мешают" им качественно и результативно выполнять свои функции.

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп.

То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.

Регламент бюджетирования — это как раз пример функционального регламента. К тому же это, пожалуй, один из самых сложных функциональных регламентов, потому что здесь участвуют все подразделения.

Регламент стратегического управления также является одним из сложных.


Подробнее о регламентации стратегического управления можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

Примеры регламентов стратегического управления можно найти на CD-решение "Стратегическое управление предприятием"


Рис.3 Пример классификации регламентов на верхнем уровне

Пример классификации регламентов на верхнем уровне

Отсюда напрашивается простой вывод: сама разработка таких регламентов очень сложная задача, а добиться их выполнения — задачка на порядок сложнее.

Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования и стратегического управления, в которых задействованы все подразделения.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций.

Например, если речь идет о таком проектном регламенте, как Положение о проектах развития, то в нем определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании.

Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т. д.

Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.

Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так.

Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того чтобы это как-то аргументировать, придумали историю про регламенты.

В одной компании, например, генеральный директор не то чтобы поддерживал работу по регламентации, а, наоборот, делал все для того, чтобы регламентов не было, причем по самым важным для компании направлениям.

При этом появлялось множество различных бумажек, регламентирующих малозначимые аспекты. Одна из самых важных областей, такая как мотивация, принципиально не фиксировалась на бумаге.

В такой ситуации генеральный директор постоянно на ходу выдумывал новые правила игры и, как правило, объявлял их по факту как бы задним числом.

В итоге в компании была чудовищная текучесть кадров. За полгода могло смениться 70-80% сотрудников.

Естественно, что это сильно сказывалось на качестве услуг компании и, в итоге, на финансово-экономическом состоянии, но зато позволяло экономить на зарплате несколько тысяч рублей в месяц.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта