Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 2. Цели системы бюджетирования (продолжение)
При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы соблюдался принцип единства полномочий и ответственности.
Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышения финансового результата проектов и ускорения оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже.
Но такое вмешательство может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс.
Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель по производству не был осведомлен так, как он.
Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации, действительно, необходимо жесткое директивное управление, иначе компания может просто не выжить.
Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности.
Если же компания находится в более-менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.
К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе.
Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры компании (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 центров финансовой ответственности (ЦФО) и один корпоративный центр. Разработали единые форматы управленческой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей ЦФО с финансово-экономическими результатами.
Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными.
Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.
Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании – это серьезный шаг к новой модели управления.
Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.
Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия: у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;
предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые отдел снабжения не смог закупить, т.к. не было денег).
После того как были утверждены бюджет и завершился плановый период, необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов.
В случае если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей, необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений.
Если анализ не заканчивается выяснением причин план-фактных отклонений и принятием решений по исправлению ситуации, то это значит, что на самом деле никакого анализа нет.
Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период. Также результаты контроля и анализа используются для мотивации ЦФО.
Данные ошибки были систематизированы в результате выполнения консалтинговых проектов, реализованных на производственных, торговых и строительных компаниях.
Представленная информация является обобщением опыта российских компаний, использующих технологию бюджетирования.
Надеемся, что данный электронный курс поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования, не наступать на те грабли, на которые наступили их коллеги.
Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, данный набор ошибок позволит свежим взглядом оценить созданное ими детище.
Желаем этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь нет ничего страшного.
Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное – признать эти ошибки и начать их исправлять.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 2. Цели системы бюджетирования (продолжение)
Цель номер 3: "нет войны – я все приму: ссылку, каторгу, тюрьму, но желательно в июле и желательно в Крыму"
При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы соблюдался принцип единства полномочий и ответственности.
|
|
Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышения финансового результата проектов и ускорения оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже.
Но такое вмешательство может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс.
Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель по производству не был осведомлен так, как он.
Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации, действительно, необходимо жесткое директивное управление, иначе компания может просто не выжить.
Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности.
Если же компания находится в более-менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.
К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе.
Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры компании (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 центров финансовой ответственности (ЦФО) и один корпоративный центр. Разработали единые форматы управленческой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей ЦФО с финансово-экономическими результатами.
Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными.
Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.
Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании – это серьезный шаг к новой модели управления.
Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.
Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:
Цель номер 4: кто виноват и что делать?
После того как были утверждены бюджет и завершился плановый период, необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов.
В случае если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей, необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений.
|
|
Если анализ не заканчивается выяснением причин план-фактных отклонений и принятием решений по исправлению ситуации, то это значит, что на самом деле никакого анализа нет.
Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период. Также результаты контроля и анализа используются для мотивации ЦФО.
"... и опыт сын ошибок трудных ..."
Данные ошибки были систематизированы в результате выполнения консалтинговых проектов, реализованных на производственных, торговых и строительных компаниях.
Представленная информация является обобщением опыта российских компаний, использующих технологию бюджетирования.
|
|
Надеемся, что данный электронный курс поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования, не наступать на те грабли, на которые наступили их коллеги.
Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, данный набор ошибок позволит свежим взглядом оценить созданное ими детище.
Желаем этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь нет ничего страшного.
Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное – признать эти ошибки и начать их исправлять.
|
|
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
