Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 2. Цели системы бюджетирования (продолжение)

Часть 2. Цели системы бюджетирования (продолжение)

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" будет завершено рассмотрение практических целей системы бюджетирования.

Цель номер 3: "нет войны – я все приму: ссылку, каторгу, тюрьму, но желательно в июле и желательно в Крыму"

Часто бывает так, что ответственность за финансовые решения превышает (или наоборот) полномочия менеджера по принятию таких решений.

При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы соблюдался принцип единства полномочий и ответственности.


Руководители компании должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять.


Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышения финансового результата проектов и ускорения оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже.

Но такое вмешательство может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс.

Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель по производству не был осведомлен так, как он.

Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации, действительно, необходимо жесткое директивное управление, иначе компания может просто не выжить.

Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности.

Если же компания находится в более-менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.

К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе.

Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры компании (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 центров финансовой ответственности (ЦФО) и один корпоративный центр. Разработали единые форматы управленческой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей ЦФО с финансово-экономическими результатами.

Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными.

Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.

Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании – это серьезный шаг к новой модели управления.

Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.

Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:
  • у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом;
  • предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые отдел снабжения не смог закупить, т.к. не было денег).

    Цель номер 4: кто виноват и что делать?

    Часто бюджетирование воспринимают только как финансовое планирование или просто как распределение финансовых ресурсов. Но функции бюджетирования шире. Бюджетирование включает в себя также финансово-экономический контроль и анализ.

    После того как были утверждены бюджет и завершился плановый период, необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов.

    В случае если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей, необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений.


    И, конечно же, самое главное – это принятие решений по результатам план-фактного анализа


    Если анализ не заканчивается выяснением причин план-фактных отклонений и принятием решений по исправлению ситуации, то это значит, что на самом деле никакого анализа нет.

    Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период. Также результаты контроля и анализа используются для мотивации ЦФО.

    "... и опыт сын ошибок трудных ..."

    В следующих частях электронного курса приведены и подробно рассмотрены наиболее распространенные ошибки, которые делают компании, внедряя у себя систему бюджетного управления.

    Данные ошибки были систематизированы в результате выполнения консалтинговых проектов, реализованных на производственных, торговых и строительных компаниях.

    Представленная информация является обобщением опыта российских компаний, использующих технологию бюджетирования.


    Более подробно о целях системы бюджетирования и о проблемах использования бюджетирования в управлении компанией можно прочитать в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" из серии "100% практического бюджетирования"


    Надеемся, что данный электронный курс поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования, не наступать на те грабли, на которые наступили их коллеги.

    Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, данный набор ошибок позволит свежим взглядом оценить созданное ими детище.

    Желаем этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь нет ничего страшного.

    Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное – признать эти ошибки и начать их исправлять.

    Итак, начиная со следующей части этого электронного курса, будут рассмотрены десять распространенных ошибок, которые допускают при использовании бюджетирования.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    + 71 = 75