Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 9. Архитектура системы бюджетирования

Часть 9. Архитектура системы бюджетирования

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" будет завершено рассмотрение ошибки номер 7.

Конечно же, компания может разработать для себя уникальные форматы финансовых бюджетов, но не проще ли пойти от стандартного решения, которое со временем может адаптироваться к особенностям бизнесов предприятия.

Стандартный формат БДДС (см. Табл. 6) предусматривает расчет финансовых потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Если суммарный финансовый поток предприятия на протяжении нескольких месяцев положителен, это еще не означает, что у предприятия все в порядке с финансированием. Если предприятие планирует успешно развиваться, то финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности в перспективе должен быть отрицательным, а поток по основной деятельности – положительным.

Если предприятие обеспечивает положительный суммарный финансовый поток за счет финансовой деятельности (например, получение кредитов) или инвестиционной (например, продажа основных средств), то будущее такого предприятия легко предсказать: либо оно будет продано, либо обанкротится.

Таблица 6. Пример статей бюджета движения денежных средств (БДДС)

Остаток денежных средств на начало периода

Денежный поток по основной деятельности

Поступления

Поступления от продаж

Выплаты

Оплата поставщикам

Выплаты сотрудникам

Оплата налогов

Оплата прочих затрат

Выплата процентов по кредитам

Итого денежный поток по основной деятельности

Денежный поток по инвестиционной деятельности

Поступления

Продажа основных средств

Выплаты

Покупка основных средств

Долгосрочные финансовые вложения

Итого денежный поток по инвестиционной деятельности

Денежный поток по финансовой деятельности

Изменение краткосрочных финансовых вложений

Инвестиции от акционеров

Дивиденды

Изменение кредитов

Итого денежный поток по финансовой деятельности

Остаток денежных средств на конец периода



Рассматривая ошибки, связанные с форматами бюджетов, больший упор делался на БДДС. Это связано с тем, что он чаще всего используется на российских предприятиях.

Что касается форматов бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), то они могут отличаться от стандартных форматов большей детализацией.

Например, в стандартном формате БДР выручка и себестоимость реализованной продукции указывается общей суммой для всей компании. Естественно, что для принятия эффективных управленских решений необходимо знать выручку, себестоимость и прибыль по каждому виду продукции.

Стандартный БДР может детализироваться до так называемого управленческого БДР. Но здесь есть одна распространенная проблема, связанная с расчетом плановой и фактической себестоимостью по видам продукции.

На некоторых предприятиях учет с/с ведется котловым методом, что не позволяет определить с/с по видам продукции и определить их прибыльность. Поэтому ассортиментная политика выстраивается неэффективно, и предприятие теряет прибыль.

Например, в бухгалтерии одного предприятия сказали, что до 1995 года они вели учет с/с в разрезе видов продукции, но потом вышло новое положение, в соответствии с которым при продаже продукции ниже с/с на предприятие накладывались штрафы, поэтому стали вести учет котловым методом.

Это вполне нормальное решение с точки зрения внешнего учета, но почему перестали вести учет с/с по видам продукции для внутренних (управленческих) целей – не понятно.

Например, на молокозаводах летом поступает основной объем сырья, и необходимо принять решение о том сколько производить каждого вида продукции. Т.е. приходится решать стандартную задачу распределения ограниченных ресурсов с целью максимизации эффективности работы предприятия.

При этом некоторые виды продукции требуют большого времени для производства. Например, период созревания у сыра может доходить до нескольких месяцев. К тому же сыр стараются продавать в зимний период, т.к. в это время он обычно стоит дороже. Когда предприятие не знает реальную с/с каждого вида продукции, то решения о выборе ассортимента принимаются наугад, а это может приводить к потерям прибыли или даже к убыткам.

В данной ситуации не понятно, в каких объемах и насколько выгодно производить сыр и хранить его до зимы. Возможно, выгоднее было бы больше произвести молока или другой продукции, которая быстро оборачивается, а полученные деньги просто положить на депозит, и они к зиме дали бы больший доход.

Аналогичная ситуация и с форматами бюджета по балансовому листу (ББЛ). Многие статьи баланса нужно видеть с большей детализацией.

Например, запасы готовой продукции нужно знать в разрезе видов продукции, но здесь опять та же проблема – нет информации о с/с по видам продукции.

Дебиторскую задолженность можно рассматривать в разрезе нескольких структур, например, по срокам возникновения или основным дебиторам.

Таким образом, на практике чаще используют управленческую форму бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ).

Кстати, для того чтобы можно было детализировать статьи ББЛ и остальных финансовых бюджетов в них самих (а не только в операционных бюджетах), можно использовать OLAP-технологию (On-Line Analytic Processing).

Данная технология очень удобна при автоматизации бюджетирования.

На первый взгляд может показаться, что получается сложная система. Слишком много всяких бюджетов (см. Рис. 5 в восьмой части курса) и не понятно, почему в конце получается три сводных бюджета, а не один, в котором было бы все. Просто к этому нужно привыкнуть, и тогда данная система уже не будет казаться такой сложной.

Генеральный директор одной компании поначалу никак не мог приспособиться. Он то и дело пытался найти прибыльность компании в бюджете по балансовому листу (ББЛ), а дебиторскую задолженность искал в бюджете движения денежных средств.

А финансовый директор другой компании "делился опытом повышения эффективности работы своей компании за счет применения технологий финансового менеджмента".

При этом он жаловался на финансовых менеджеров, работающих в филиалах компании, которые не могли найти способов повышения прибыли.

Рассказывая про работу одного из филиалов, он сказал, что ведь достаточно не заплатить 2 млн. руб. поставщикам в этом месяце и прибыль сразу увеличится на 30%.

На другом предприятии составлялся только один из финансовых бюджетов, который назывался "баланс доходов и расходов". Получилось очень интересное гибридное название. Вроде бы есть термины, относящиеся к ББЛ и БДР, но по факту это оказался БДДС.

Еще одной не редко встречающейся ошибкой является отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов.

Например, в одной строительной компании было порядка десяти строительных подразделений, но каждое подразделение готовило бюджеты в разных форматах.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

− 1 = 6