Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 5. Управление развитием бизнеса

Часть 5. Управление развитием бизнеса

В этой части электронного курса "Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)" речь пойдет об эффективном управлении развитием бизнеса.

Когда компания научится более или менее правильно считать свой бизнес, научится хоть как-то регламентировать свою деятельность, то можно уже говорить и о каком-то управляемом развитии бизнеса.

К сожалению, довольно часто бывает так, что, несколько раз добившись успеха, компания теряет бдительность и "входит в штопор", который поначалу воспринимается как бурный рост.

На самом деле получается что-то похожее на неуправляемую ядерную реакцию, которая заканчивается взрывом и гибелью бизнеса. Эффективное развитие бизнеса требует наличия четкого стратегического плана и правил, которых нужно придерживаться, выполняя этот план.

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: "А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?" Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать.
Естественно, что небольшому ЧП и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой, либо вырастет в большого неуправляемого монстра.

Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием.

В одной крупной шахте, например, один из топ-менеджеров сказал, что никогда не слышал про то, чтобы в их компании была какая-то четкая и объявленная стратегия, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.

Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так, как показано на рисунке 4.

Условно компания разбита на две части: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной.

Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на две части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности).

Практика показала, что для небольших компаний (или только что созданных) самым первым приоритетом для менеджеров является первый квадрат, то есть оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом.

На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной — и развитию системы управления (менеджмента).

Здесь, кстати, нужно отметить, что развитие бизнеса, намного опережающее развитие системы управления, является довольно распространенной проблемой у растущих компаний.

Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес "убегает" от системы управления. Иногда это даже приводит к летальному исходу для самого бизнеса.

Рис.4 Распределение приоритетов по видам деятельности компании

Распределение приоритетов по видам деятельности компании

Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность — более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно.

Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим, собственно, в большинстве компаний и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. Рис. 5).

Наконец, менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам развития.

Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменения. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководством компании того, что на эту деятельность (четвертый квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свое личное время.

Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на четвертый квадрат. Могут быть более "земные" заботы расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т. д. А четвертый квадрат — самый непонятный и туманный. На практике бывает очень сложно оценить отдачу от вложения ресурсов в данный квадрат. Также невозможно предсказать, когда эта отдача наступит.

Есть еще одна особенность. Какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно.

Если менеджер потерпел неудачу в первом или втором квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова.

Рис.5 Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью

Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью

Но если он потерпел неудачу в четвертом квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься четвертым квадратом, то есть развивать эффективную систему управления.

Однако нужно видеть перспективу, а не жить сегодняшним днем, ведь если не заниматься четвертым квадратом, может получится так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так как компании уже не будет.
Практика показала, что компании в основном начинают заниматься четвертым квадратом в двух случаях:
  • когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;
  • когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

    В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому "лечение" для этих двух типов ситуаций должно быть разным.

    Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, как они быстро и незаметно для себя выросли, задумавшись об этом только тогда, когда уже перестали помещаться в своем офисе. Начав с одной комнаты, через два года компания арендовала уже все помещения двухэтажного здания.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта