Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 7. Регламентация компании
На следующем этапе (см. Рис. 6 в шестой части курса) предлагается заняться элементами организационного проектирования. Точнее говоря, начать решать одну из сложнейших задач — регламентацию деятельности компании.
Здесь опять же предлагается начать решать задачу сверху вниз. То есть начать с разработки организационной модели компании верхнего уровня (см. Рис. 8).
Для начала можно использовать самый простейший формат описания организационной модели компании: направления деятельности компании (продукты и услуги, т.е. то, на чем зарабатывает компания);
бизнес-функции (дают непосредственный вклад в добавленную стоимость компании; без них невозможно создать продукты и услуги, т. е. обеспечить направления деятельности компании);
функции менеджмента (необходимы для эффективного выполнения бизнес-функций; теоретически без них компания может существовать, но в минимальном объеме они все равно поддерживаются в любой компании);
структурные звенья компании (службы, отделы, группы и т.д.);
закрепление функций за структурными звеньями (удобно представлять в виде матрицы "функциональные звенья" (см. Рис. 2 в третьей части курса).
Рис.8 Схема реализации Этапа 2.Учимся разрабатывать регламенты
После этого нужно выбрать самые приоритетные направления для регламентации. Если можно так выразиться, из матрицы закрепления ответственности вырезать вертикальные и горизонтальные полоски. То есть выбрать приоритетные функции и структурные звенья, работу которых нужно регламентировать в первую очередь.
И здесь опять-таки может быть та же проблема, что и с финансами. Взявшись за сложную задачу, компания не доведет ее до конца и забросит эту идею.
После того как будут выбраны приоритетные направления для регламентации, можно приступать к детализации организационной модели и создавать Положение о бизнес-процессах и Положения о подразделениях с должностными инструкциями работающих в них сотрудников.
Нужно обратить внимание на один очень важный момент. На рисунке 8 видно, что данные работы предлагается делать параллельно. Если делать совсем правильно, то нужно было бы поступить следующим образом.
Сначала смоделировать бизнес-процессы, а потом уже, по сути, просто "надергать" из этих описаний то, что должны выполнять подразделения и конкретные должностные лица. То есть сначала создать Положения о бизнес-процессах, а потом уже чуть ли не автоматически получить Положения о подразделениях и должностные инструкции.
Опять-таки для тех компаний, которые "спешат жить", этот путь может показаться очень долгим и утомительным. Они могут просто не дождаться результата. Кроме того, если компания находится в критической ситуации, то предложенный путь распараллеливания является вполне оправданным.
То есть нужно заниматься в первую очередь самым важным и проблемным. Если выбрать только часть бизнес-процессов и потом постараться "надергать" из них Положения о подразделениях и должностные инструкции, то данные документы будут неполными, так как подразделения могут участвовать и в других бизнес-процессах. Поэтому все равно придется дополнять положения о подразделениях недостающей информацией.
После того как будут разработаны регламенты для выбранных бизнес-процессов и подразделений, нужно будет уточнить получившуюся детализированную организационную модель, так как при таком подходе, как уже было сказано, она может получиться не совсем согласованной из-за того, что разработка процессных и структурных регламентов шла параллельно, а не последовательно.
Затем нужно ввести в компании постоянный мониторинг организационной модели компании. Естественно, что жизнь не стоит на месте и постоянно могут происходить какие-то изменения. Они должны отражаться в документах, то есть бумаги не должны отставать от жизни, иначе ими никто не будет пользоваться.
Следует отметить, что три предложенных направления развития системы управления (см. Рис. 6 в шестой части курса), конечно же, взаимосвязаны между собой. К примеру, чтобы заработала система бюджетирования, в компании должен быть достаточно высокий уровень регламентации деятельности.
Кроме того, чтобы вводить реальную финансовую структуру и ответственность руководителей центров финансовой ответственности (ЦФО), необходимо как минимум иметь Положения о подразделениях, которым планируется придать статус ЦФО.
Необходимо обратить внимание на еще один очень важный момент. Выполняя этап по регламентации деятельности компании, для начала можно сосредоточиться на ситуации "как есть". То есть разработать организационную модель компании в том виде, в котором она сейчас действует. Соответственно регламентировать действующие бизнес-процессы и подразделения.
К ситуации "как надо" лучше переходить немного позже. Хотя здесь можно привести, казалось бы, вполне логичный аргумент. Если разрабатывать модель "как есть" и потом составлять на ее основе регламентирующие документы, то их утверждение означает бетонирование всей той кривизны и всего того бардака, который может быть в компании на момент проведения этой работы.
Получается, что мы просто подписываемся под тем, что сейчас компания работает неэффективно. С одной стороны, это вполне убедительный довод, но с другой стороны, даже если каким-то чудом компания сможет сразу разработать модель "как надо", не сформировав модель "как есть", она все равно работать не будет.
К тому же когда будет создаваться организационная модель "как есть", то часть очевидных пробелов можно будет устранить сразу же. Кстати, эта проблема может стать серьезным препятствием в таком начинании, как регламентация деятельности компании.
Здесь, так же как и с финансами, нужно провести соответствующую разъяснительную работу. Нужно донести до всех, что это только первый шаг. Можно сказать, тренировка. То есть компания сознательно идет на то, чтобы утвердить неидеальные регламенты и учиться по ним жить.
Кстати, в ходе обязательной периодической актуализации этих регламентов их можно будет постоянно оттачивать. Причем эти регламенты будут оттачиваться практикой, а не теорией.
В одной компании, например, не смогли преодолеть этот психологический барьер. Директор сказал примерно следующее: "У меня просто рука не поднялась, чтобы утвердить эти "кривые" документы. Я же знаю, что это все неправильно, так зачем это утверждать?"
В итоге компания провела огромнейшую работу в течение года, но так и не смогла добиться желаемого результата. А если бы они утвердили эти самые "кривые" регламенты, то к концу года в ходе практического использования те бы уже существенно "выпрямились".
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Примечание: более подробно технология организационного проектирования и регламентации компании рассматривается на семинаре-практикуме "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов", который проводит Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 7. Регламентация компании
На следующем этапе (см. Рис. 6 в шестой части курса) предлагается заняться элементами организационного проектирования. Точнее говоря, начать решать одну из сложнейших задач — регламентацию деятельности компании.
Здесь опять же предлагается начать решать задачу сверху вниз. То есть начать с разработки организационной модели компании верхнего уровня (см. Рис. 8).
Для начала можно использовать самый простейший формат описания организационной модели компании:
| Конечно же, в идеале должны быть регламентированы все функции и структурные звенья, но сразу все сделать будет очень сложно. |
После того как будут выбраны приоритетные направления для регламентации, можно приступать к детализации организационной модели и создавать Положение о бизнес-процессах и Положения о подразделениях с должностными инструкциями работающих в них сотрудников.
Нужно обратить внимание на один очень важный момент. На рисунке 8 видно, что данные работы предлагается делать параллельно. Если делать совсем правильно, то нужно было бы поступить следующим образом.
Сначала смоделировать бизнес-процессы, а потом уже, по сути, просто "надергать" из этих описаний то, что должны выполнять подразделения и конкретные должностные лица. То есть сначала создать Положения о бизнес-процессах, а потом уже чуть ли не автоматически получить Положения о подразделениях и должностные инструкции.
Опять-таки для тех компаний, которые "спешат жить", этот путь может показаться очень долгим и утомительным. Они могут просто не дождаться результата. Кроме того, если компания находится в критической ситуации, то предложенный путь распараллеливания является вполне оправданным.
То есть нужно заниматься в первую очередь самым важным и проблемным. Если выбрать только часть бизнес-процессов и потом постараться "надергать" из них Положения о подразделениях и должностные инструкции, то данные документы будут неполными, так как подразделения могут участвовать и в других бизнес-процессах. Поэтому все равно придется дополнять положения о подразделениях недостающей информацией.
После того как будут разработаны регламенты для выбранных бизнес-процессов и подразделений, нужно будет уточнить получившуюся детализированную организационную модель, так как при таком подходе, как уже было сказано, она может получиться не совсем согласованной из-за того, что разработка процессных и структурных регламентов шла параллельно, а не последовательно.
Затем нужно ввести в компании постоянный мониторинг организационной модели компании. Естественно, что жизнь не стоит на месте и постоянно могут происходить какие-то изменения. Они должны отражаться в документах, то есть бумаги не должны отставать от жизни, иначе ими никто не будет пользоваться.
| Таким образом, разработка регламентов, так же как и разработка бюджетов, — не разовый процесс, хотя, наверное, регламенты будут меняться гораздо реже, чем цифры в бюджетах. |
Кроме того, чтобы вводить реальную финансовую структуру и ответственность руководителей центров финансовой ответственности (ЦФО), необходимо как минимум иметь Положения о подразделениях, которым планируется придать статус ЦФО.
Необходимо обратить внимание на еще один очень важный момент. Выполняя этап по регламентации деятельности компании, для начала можно сосредоточиться на ситуации "как есть". То есть разработать организационную модель компании в том виде, в котором она сейчас действует. Соответственно регламентировать действующие бизнес-процессы и подразделения.
К ситуации "как надо" лучше переходить немного позже. Хотя здесь можно привести, казалось бы, вполне логичный аргумент. Если разрабатывать модель "как есть" и потом составлять на ее основе регламентирующие документы, то их утверждение означает бетонирование всей той кривизны и всего того бардака, который может быть в компании на момент проведения этой работы.
Получается, что мы просто подписываемся под тем, что сейчас компания работает неэффективно. С одной стороны, это вполне убедительный довод, но с другой стороны, даже если каким-то чудом компания сможет сразу разработать модель "как надо", не сформировав модель "как есть", она все равно работать не будет.
| Компания, которая не умеет жить по регламентам, не сможет исполнять ни плохие, ни хорошие регламенты. Еще нужно научиться жить по регламентам. |
Здесь, так же как и с финансами, нужно провести соответствующую разъяснительную работу. Нужно донести до всех, что это только первый шаг. Можно сказать, тренировка. То есть компания сознательно идет на то, чтобы утвердить неидеальные регламенты и учиться по ним жить.
Кстати, в ходе обязательной периодической актуализации этих регламентов их можно будет постоянно оттачивать. Причем эти регламенты будут оттачиваться практикой, а не теорией.
В одной компании, например, не смогли преодолеть этот психологический барьер. Директор сказал примерно следующее: "У меня просто рука не поднялась, чтобы утвердить эти "кривые" документы. Я же знаю, что это все неправильно, так зачем это утверждать?"
В итоге компания провела огромнейшую работу в течение года, но так и не смогла добиться желаемого результата. А если бы они утвердили эти самые "кривые" регламенты, то к концу года в ходе практического использования те бы уже существенно "выпрямились".
| Кроме того, чтобы построить модель "как надо", необходимо предварительно разработать стратегию компании. Сама разработка стратегии — дело не простое, а ведь нужно еще добиться того, чтобы она была реализована. Это опять требует умения работать по регламентам. |
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
