Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Управление и мотивация персонала финансово-экономических служб компании Эльдорадо-Украина
bud-tech.ru
Система управления финансами эффективного бизнеса нуждается в усилении роли управления и мотивации персонала финансовых служб компании. В технологически правильно организованных компаниях финансовая служба все меньше играет роль обслуживающего основной бизнес-процесс подразделения, а превращается в самостоятельный центр прибыли компании со своими целями и задачами. Чем лучше эти цели и задачи известны специалистам финансово-экономических служб и чем полнее они будут поняты ими, тем с большей вероятностью они будут осуществлены.
Как и любой другой процесс управления, процесс управления финансами можно разделить на две части: управление финансовой деятельностью организации и управление людьми (см. Рис. 1):
Рис. 1. Управление финансовыми службами компании
Такое разделение во многом условно и не означает, что один процесс изолирован от другого, наоборот – между ними существует тесная взаимосвязь. При этом финансовое руководство компании, нередко отдавая приоритет в решении задач управления финансовой деятельностью организации, забывает о том, что решение этих задач производится через персонал финансово-экономической службы, реальных исполнителей, которые работают в наших планово-экономических отделах, отделах бухгалтерского учета и казначействах.
Я хочу поделиться с другими финансовыми директорами своим опытом по руководству подчиненным персоналом, т.е. наработанными приемами руководства и мотивации персонала финансово-экономических служб компании. Цель управления людьми в компании, с точки зрения ее деятельности – это достижение персоналом максимально хороших результатов в своей работе.
Сегодня во многих компаниях любят повторять прописную истину: «Рыба пахнет с головы», поэтому начнем с нас самих – финансовых топов компаний. Постараемся понять, как развиты у каждого из нас личные способности руководить людьми, которые помогают в успешной деятельности менеджера. Если анализировать необходимые для успешного финансового директора управленческие качества, то я бы выделил следующие.
1. Умение создавать результаты и желание много работать для их достижения. Менеджер, который не может достичь поставленных перед ним результатов (целей) – плохой руководитель. Достичь целей – не одноминутная задача. Только постоянная и ежедневная работа приближает нас к достижению результата.
2. Желание и умение нести ответственность. Ведь финансовый директор должен научиться нести ответственность не только в приятных, но и в трудных для компании ситуациях.
3. Способность к риску на работе и в жизни. Это способность получать новые и более сложные задачи. Начинать процессы изменений всегда сложно. Еще более сложно управлять этими процессами в интересах компании. Конечно, существует жизненная позиция, и каждый из нас рискует больше или меньше. Это уже жизненная позиция менеджера, но при этом я считаю, что хороший финансовый директор не должен бояться риска.
4. Умение работать с людьми и главное – налаживать с ними хорошие деловые отношения. Для достижения результатов в современном бизнесе очень важно, чтобы вся служба финансового директора представляла собой единую, хорошо сыгранную команду. Причем в эту команду должны входить как руководители, так и рядовые сотрудники.
5. Быть готовым мотивировать себя и персонал. Мне нравится то, что я управляю финансами крупной компании. И любому другому топ-менеджеру должно нравится то, что он делает. Если же работать «через не могу» или еще хуже «скрежеща зубами» – это обычная отбываловка на работе, и успеха от такой работы ожидать не приходится.
6. Желание постоянно учиться. Финансовый директор тоже должен «уметь делать» финансовую работу. Современный бизнес достаточно динамичен и не стоит на месте. Следует постоянно искать возможность овладеть новыми способами и средствами управления. При этом важно уметь гибко реагировать на различные изменения ситуации как внутри компании, так и во внешнем окружении.
7. Установление деловых связей вне компании. Финансовый директор просто обязан вращаться в деловых кругах, получая при этом дополнительную информацию и налаживая связи с внешним окружением.
8. Удача. Самая привередливая дама, требующая от нас быть в нужный час и в нужном месте.
Если кто-то, прочтя эти утверждения, задумался – это уже успех! Нужно понимать и осознавать, что все эти качества можно и нужно развивать, так как от их уровня зависит наш успех как финансовых управленцев компаний. Но как же без технологии в этом случае!
Каждому менеджеру вполне по силам составить для себя таблицу факторов успешной деятельности в области управления (см. Табл. 1). Исходя из своих собственных убеждений и описанных выше факторов, нужно выбрать и записать 5-7 важнейших для вас факторов. Это первый шаг.
После этого необходимо определить насколько ваши умения и навыки соответствуют этим факторам. Это второй шаг.
Далее нужно составить для себя план мероприятий, предусматривающий, во-первых, использование уже «готовых» предпосылок успеха, во-вторых, доработку личных качеств. Специалисты по управлению рекомендуют производить оценку личных качеств не реже одного раза в год.
Таблица 1. Оценка факторов эффективной деятельности топ-менеджера
Рис. 2. Схема достижения результатов в управлении
Не смотря на кажущуюся простоту, эти методы подтвердили свою эффективность и жизнеспособность. Порой топ-менеджеры не отдают себе отчета в том, что только комплексное и систематическое их использование позволяет достичь требуемых результатов.
Мой отец учил меня, что управление можно сравнивать с подготовкой спортивной команды: из года в год, вновь и вновь нужно возвращаться к постоянным тренировкам для выработки отличной спортивной формы, добавляя при этом новейшие достижения в области физиологии спорта и методики тренировки спортсменов.
Так и процесс управления должен постоянно пополняться и обновляться, подготавливая финансово-экономическую службу компании к будущим требованиям. Только те топ-менеджеры становятся победителями, которые заставляют себя постоянно возвращаться к этим уже кажущимся знакомыми элементам управления.
Какие могут быть выданы рекомендации для каждого из этих этапов управления? На мой взгляд, они следующие.
1. В области планирования: конкретизация планов и приближение их к практике с одновременным уменьшением жесткости и схемности – вокруг нас динамичная среда;
одновременное рассмотрение нескольких стратегических вариантов;
усиление внимания к ключевым результатам и целям финансовой деятельности компании, содействующим достижению ее общей стратегической цели;
доведение запланированных заданий и целей до каждого сотрудника финансовой службы компании;
доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание обстановки, когда финансовые специалисты стремятся к управлению собой.
2. В области реализация планов: усиление внимания к вопросам управления людьми и контроля за внешним окружением компании;
эффективное использование имеющихся полномочий: финансовый директор должен отказаться от позиции, что «это меня не касается» – все, что влияет на финансово-экономическое состояние компании, это сфера наших интересов;
моральное, физическое и социальное состояние финансового директора – это важный фактор для реализации планов компании.
3. В области контроля: превращение контроля из формальной процедуры в многосторонний процесс обсуждения финансовых результатов, приводящего к практическим мероприятиям по принятию решений на основе достигнутых результатов;
совершенствование системы премирования финансового персонала, привязка ее к конкретным результатам;
повышение требований к подчиненным – уровень достижения ими целей;
повышение эффективности управления.
Для организации эффективного планирования и контроля деятельности финансовых служб компании финансовому директору необходимо четко определить функции и задачи, стоящие перед ними. Для управления финансово-экономической службой средней или крупной компании необходимо выделение трех функциональных блоков: учет, управление финансами и управление затратами. Наличие таких функциональных блоков не требует высоких административных расходов и достаточно эффективно для управления персоналом (см. Рис. 3):
Рис. 3. Функции и задачи финансовой службы
Конечно, в зависимости от потребности той или другой компании количество отделов может быть увеличено, но их увеличение непременно приведет к усложнению управления финансовой службой. Гораздо более эффективно, когда внутри управлений в зависимости от отраслевой специфики компании будут организованы отделы (подотделы), отвечающие за выполнение определенных функций: инвестиционный отдел, отдел налогового планирования, отдел консолидации финансовой отчетности, отдел методологии бухгалтерского (управленческого) учета и т.д.
Определившись с функциональными блоками и их задачами, можно приступить к формированию для них целевых показателей результативности их работы. Установление целей для отделов финансовой службы компании уже само по себе является эффективным мотивирующим фактором для работающего персонала.
Финансовому директору следует понимать, что для сотрудников финансово-экономических служб компании важными факторами мотивации являются не только материальное вознаграждение, но и возможность достижения поставленных целей, если эти цели позволяют им развивать карьеру и расти профессионально. Когда отобранные и работающие в компании специалисты воспринимают цели организации как свои собственные и имеют возможность участвовать в их достижении – это уже важный мотивирующий фактор для персонала.
Для своих подчиненных я практикую метод совместного определения целей и оценки их достижения, когда, с одной стороны, цели ставит финансовый директор, а подчиненный предлагает план их реализации.
Проводимое в этом случае собеседование между финансовым директором и подчиненным ему менеджером, решает два вопроса: оценивается результат за предыдущий период;
определяются цели/результаты на будущий период.
Общаясь при постановке целей с финансовым специалистом, я руководствуюсь следующими правилами.
1. Цель должна быть реальной, но трудно достижимой, при этом отвечать внутренним и внешним ресурсам компании. Легкие цели характеризуются слабой мотивацией для персонала.
2. Цель должна быть измеримой.
3. Цель должна быть определена во времени и иметь конечный срок реализации. Если есть возможность, нужно определить этапы достижения основной цели. При этом вы получите инструмент промежуточного контроля за деятельностью специалиста.
4. Персонал постоянно должен получать обратную связь по вашей оценке достижения цели (помогают ежедневные, еженедельные или ежемесячные совещания). Специалист в этом случае всегда держит цель в поле своего зрения и готовится объяснить достигнутые результаты.
5. Цель обязательно фиксируется и документируется – итогом совместной работы финансового специалиста и финансового директора по постановке целей является документ, подписанный обеими сторонами.
К примеру, Лист постановки квартальных целей для начальника казначейства на 3-й квартал имеет вид (см. Рис. 4). Как видно из примера, оценка Начальника казначейства осуществляется по четырем параметрам (Balanced Scorecard): Финансовые показатели – оценивается экономический (финансовый) вклад специалиста. Целевыми значениями заданы: коэффициенты оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, получение объема дополнительного финансирования компанией, стоимость привлекаемых заемных ресурсов.
Ориентация на клиента – оцениваются факторы ожидания клиентов. Целевыми значениями заданы: % продажи товаров в кредит населению от общего объема продаж, количество предоставленных потребительских кредитов.
Организация внутренних бизнес-процессов – оценивается организация работы внутри компании. Целевыми значениями заданы: сроки предоставления консолидированной отчетности о движении денежных средств, оперативность предоставления ежедневной финансовой отчетности.
Инновации, обучение и рост – оценка организации работы начальника казначейства в своем отделе. Целевыми значениями заданы: оценка управленческого потенциала менеджера, прохождения дополнительного обучения, соблюдение норм корпоративной культуры.
Рис. 4 Лист постановки целей на 3-й квартал начальника казначейства
Финансовые показатели:
Ориентация на клиента:
Внутренние бизнес-процессы:
Инновации, обучение и рост:
При этом при обсуждении целевых задач иногда имеет смысл расставить приоритетность поставленных целей
Предвижу закономерный вопрос: как определить оценку полученных результатов? В моем случае финансовый директор и финансовый специалист обсуждают полученные результаты по ставившимся к выполнению целям на рассматриваемый период.
Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 – отлично;
4 – очень хорошо;
3 – хорошо;
2 – недостаточно;
1 – плохо (без видимых результатов).
Оценка выставляется по каждому целевому параметру. Если для достижения общего результата были введены промежуточные параметры, то общая оценка выставляется с учетом их достижения в установленный временной период. Приведенная шкала заставляет стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив свой бал, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Например, почему финансовый директор считает цель по увеличению продаж в кредит клиентам «недостаточно» выполненной. Если в процессе обсуждения стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательное решение остается за финансовым директором.
Уверен, что в оценочной группе «Инновации, обучение и рост» вы отметили показатель «оценка управленческого потенциала менеджера», задача которого определить, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом подчиненного ему отдела. Для оценки этого критерия служит анонимное анкетирование подчиненных менеджеру специалистов.
В результате такой оценки мы всегда можем дать ответ на два вопрос: имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка такой деятельности менеджера? До какой степени поставленной цели?
соответствует ли менеджер тому уровню качества управления, который установлен в вашей компании?
Каждая компания самостоятельно определяет, какого уровня должен достичь руководитель с тем, чтобы в результате по этому показателю должна быть выставлена оценка «очень хорошо».
Когда для каждого из сотрудников финансовой службы определены и выставлены оценки их деятельности, то производим начисление ежеквартальной премии.
Ежеквартальная премия – это % от Квартальной заработной платы, где
Квартальная заработная плата – это сумма фактически начисленной заработной платы за 3 месяца
Система начислений % определяется по следующей схеме.
Финансовый директор ежемесячно (еженедельно) оценивает сотрудников финансовой службы и по результатам работы проставляет баллы.
Следовательно, максимально финансовый специалист может получить 5 баллов, минимально – 0 баллов. В конце квартала рассчитывается средний балл сотрудника и округляется по правилам математики до целого числа. Каждому баллу соответствует определенный процент от фактической заработной платы за квартал. Эта сумма и составляет размер бонуса сотрудника по результатам за квартал (процент от квартальной з/п).
Промежуточный рейтинг сотрудников
Еженедельно (в понедельник) финансовый директор подводит итоги работы финансовой службы за прошедшую неделю. Итоги рейтинга должны быть доведены до сведения сотрудников службы и размещены на внутреннем информационном стенде отдела, либо рассылаются по Е-мейлу сотрудникам финансовой службы. В рейтинге должны быть указаны ФИО, должность сотрудника, балл за прошедшую неделю.
Например:
Схема согласования размеров выплаты бонусов
В конце квартала финансовой дирекцией подводятся официальные результаты работы компании за квартал. После согласования результатов (спустя 2-3 недели после окончания квартала) финансовый директор рассылает руководителям групп форму для подачи предложений по выплате квартальных бонусов сотрудникам групп.
Начальники отделов финансовой службы готовят предложение по выплате бонусов для сотрудников своих отделов и передают его на согласование финансовому директору.
Пример
Согласование бонусов для сотрудников отдела казначейства финансового департамента компании
Управление и мотивация персонала финансово-экономических служб компании Эльдорадо-Украина
bud-tech.ru
Система управления финансами эффективного бизнеса нуждается в усилении роли управления и мотивации персонала финансовых служб компании. В технологически правильно организованных компаниях финансовая служба все меньше играет роль обслуживающего основной бизнес-процесс подразделения, а превращается в самостоятельный центр прибыли компании со своими целями и задачами. Чем лучше эти цели и задачи известны специалистам финансово-экономических служб и чем полнее они будут поняты ими, тем с большей вероятностью они будут осуществлены.
Как и любой другой процесс управления, процесс управления финансами можно разделить на две части: управление финансовой деятельностью организации и управление людьми (см. Рис. 1):
Я хочу поделиться с другими финансовыми директорами своим опытом по руководству подчиненным персоналом, т.е. наработанными приемами руководства и мотивации персонала финансово-экономических служб компании. Цель управления людьми в компании, с точки зрения ее деятельности – это достижение персоналом максимально хороших результатов в своей работе.
Что необходимо финансовому директору для самооценки своей деятельности
Сегодня во многих компаниях любят повторять прописную истину: «Рыба пахнет с головы», поэтому начнем с нас самих – финансовых топов компаний. Постараемся понять, как развиты у каждого из нас личные способности руководить людьми, которые помогают в успешной деятельности менеджера. Если анализировать необходимые для успешного финансового директора управленческие качества, то я бы выделил следующие.
1. Умение создавать результаты и желание много работать для их достижения. Менеджер, который не может достичь поставленных перед ним результатов (целей) – плохой руководитель. Достичь целей – не одноминутная задача. Только постоянная и ежедневная работа приближает нас к достижению результата.
2. Желание и умение нести ответственность. Ведь финансовый директор должен научиться нести ответственность не только в приятных, но и в трудных для компании ситуациях.
3. Способность к риску на работе и в жизни. Это способность получать новые и более сложные задачи. Начинать процессы изменений всегда сложно. Еще более сложно управлять этими процессами в интересах компании. Конечно, существует жизненная позиция, и каждый из нас рискует больше или меньше. Это уже жизненная позиция менеджера, но при этом я считаю, что хороший финансовый директор не должен бояться риска.
4. Умение работать с людьми и главное – налаживать с ними хорошие деловые отношения. Для достижения результатов в современном бизнесе очень важно, чтобы вся служба финансового директора представляла собой единую, хорошо сыгранную команду. Причем в эту команду должны входить как руководители, так и рядовые сотрудники.
5. Быть готовым мотивировать себя и персонал. Мне нравится то, что я управляю финансами крупной компании. И любому другому топ-менеджеру должно нравится то, что он делает. Если же работать «через не могу» или еще хуже «скрежеща зубами» – это обычная отбываловка на работе, и успеха от такой работы ожидать не приходится.
6. Желание постоянно учиться. Финансовый директор тоже должен «уметь делать» финансовую работу. Современный бизнес достаточно динамичен и не стоит на месте. Следует постоянно искать возможность овладеть новыми способами и средствами управления. При этом важно уметь гибко реагировать на различные изменения ситуации как внутри компании, так и во внешнем окружении.
7. Установление деловых связей вне компании. Финансовый директор просто обязан вращаться в деловых кругах, получая при этом дополнительную информацию и налаживая связи с внешним окружением.
8. Удача. Самая привередливая дама, требующая от нас быть в нужный час и в нужном месте.
Если кто-то, прочтя эти утверждения, задумался – это уже успех! Нужно понимать и осознавать, что все эти качества можно и нужно развивать, так как от их уровня зависит наш успех как финансовых управленцев компаний. Но как же без технологии в этом случае!
Каждому менеджеру вполне по силам составить для себя таблицу факторов успешной деятельности в области управления (см. Табл. 1). Исходя из своих собственных убеждений и описанных выше факторов, нужно выбрать и записать 5-7 важнейших для вас факторов. Это первый шаг.
После этого необходимо определить насколько ваши умения и навыки соответствуют этим факторам. Это второй шаг.
Далее нужно составить для себя план мероприятий, предусматривающий, во-первых, использование уже «готовых» предпосылок успеха, во-вторых, доработку личных качеств. Специалисты по управлению рекомендуют производить оценку личных качеств не реже одного раза в год.
| 1. Важнейшие факторы моей успешной деятельности в качестве менеджера | 2. Оценка факторов успешной деятельности (соответствуют ли им мои умения и навыки) | |
2.1. Соответствует: как проявляются |
2.1. Не соответствует: как проявляются |
|
| 1.1. | ||
1.2. |
|
|
3. План мероприятий для использования уже имеющихся факторов и доработки других качеств, необходимых для успешного руководителя: - - |
||
Как финансовому директору организовать управление, чтобы получить результат
Мой отец учил меня, что управление можно сравнивать с подготовкой спортивной команды: из года в год, вновь и вновь нужно возвращаться к постоянным тренировкам для выработки отличной спортивной формы, добавляя при этом новейшие достижения в области физиологии спорта и методики тренировки спортсменов.
Так и процесс управления должен постоянно пополняться и обновляться, подготавливая финансово-экономическую службу компании к будущим требованиям. Только те топ-менеджеры становятся победителями, которые заставляют себя постоянно возвращаться к этим уже кажущимся знакомыми элементам управления.
Какие могут быть выданы рекомендации для каждого из этих этапов управления? На мой взгляд, они следующие.
1. В области планирования:
2. В области реализация планов:
3. В области контроля:
Для организации эффективного планирования и контроля деятельности финансовых служб компании финансовому директору необходимо четко определить функции и задачи, стоящие перед ними. Для управления финансово-экономической службой средней или крупной компании необходимо выделение трех функциональных блоков: учет, управление финансами и управление затратами. Наличие таких функциональных блоков не требует высоких административных расходов и достаточно эффективно для управления персоналом (см. Рис. 3):
Определившись с функциональными блоками и их задачами, можно приступить к формированию для них целевых показателей результативности их работы. Установление целей для отделов финансовой службы компании уже само по себе является эффективным мотивирующим фактором для работающего персонала.
Каким образом финансовому директору определять цели для подчиненного персонала?
Финансовому директору следует понимать, что для сотрудников финансово-экономических служб компании важными факторами мотивации являются не только материальное вознаграждение, но и возможность достижения поставленных целей, если эти цели позволяют им развивать карьеру и расти профессионально. Когда отобранные и работающие в компании специалисты воспринимают цели организации как свои собственные и имеют возможность участвовать в их достижении – это уже важный мотивирующий фактор для персонала.
Для своих подчиненных я практикую метод совместного определения целей и оценки их достижения, когда, с одной стороны, цели ставит финансовый директор, а подчиненный предлагает план их реализации.
Проводимое в этом случае собеседование между финансовым директором и подчиненным ему менеджером, решает два вопроса:
Общаясь при постановке целей с финансовым специалистом, я руководствуюсь следующими правилами.
1. Цель должна быть реальной, но трудно достижимой, при этом отвечать внутренним и внешним ресурсам компании. Легкие цели характеризуются слабой мотивацией для персонала.
2. Цель должна быть измеримой.
3. Цель должна быть определена во времени и иметь конечный срок реализации. Если есть возможность, нужно определить этапы достижения основной цели. При этом вы получите инструмент промежуточного контроля за деятельностью специалиста.
4. Персонал постоянно должен получать обратную связь по вашей оценке достижения цели (помогают ежедневные, еженедельные или ежемесячные совещания). Специалист в этом случае всегда держит цель в поле своего зрения и готовится объяснить достигнутые результаты.
5. Цель обязательно фиксируется и документируется – итогом совместной работы финансового специалиста и финансового директора по постановке целей является документ, подписанный обеими сторонами.
К примеру, Лист постановки квартальных целей для начальника казначейства на 3-й квартал имеет вид (см. Рис. 4). Как видно из примера, оценка Начальника казначейства осуществляется по четырем параметрам (Balanced Scorecard):
Финансовые показатели:
Что необходимо достичь? |
До какой степени? |
Крайние сроки / временные рамки |
Уровень качества |
Ресурсы |
Прочие условия |
Оценка |
Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Уменьшена на 5 дней с 45 до 40 дней |
В июле на 1 день, в августе на 2 дня, в сентябре на 2 дня |
Усилить работу по своевременную погашению долгов |
Без изменений |
Проект работы с дебиторами должен быть предложен до 2 июля |
|
Привлечь дополнительные внешние заимствования |
На сумму …………….. грн. |
Не позже … сентября |
Стоимость ресурсов не должна превысить 16% годовых |
Без изменений |
Согласование условия кредитования должно быть завершено до 15 августа |
|
Ориентация на клиента:
Что необходимо достичь? |
До какой степени? |
Крайние сроки / временные рамки |
Уровень качества |
Ресурсы |
Прочие условия |
Оценка |
Увеличить продажу с использованием потребительского кредита |
На 5% и выйти на уровень ….% от объема продаж |
Не позднее 30 сентября |
Отказ кредитных организаций не должен составить более ,,,, % |
Без изменений |
Проведение переговоров об упрощении процедуры выдачи кредитов |
|
Внутренние бизнес-процессы:
Что необходимо достичь? |
До какой степени? |
Крайние сроки / временные рамки |
Уровень качества |
Ресурсы |
Прочие условия |
Оценка |
Получение консолидированной отчетности о движении денежных средств |
Ежедекадно |
Не позже 10,20 и 30 (31) числа каждого месяца |
Детализации по трем видам: основанная, финансовая, инвестиционная |
Без изменений |
Проект регламента не позже 5 июля |
|
Инновации, обучение и рост:
Чего необходимо достичь? |
До какой степени? |
Крайние сроки / временные рамки |
Уровень качества |
Ресурсы |
Прочие условия |
Оценка |
Проведение обучения кредитных специалистов |
Овладение ими методами продаж кредитных продуктов |
Согласно графика, подразделения до _______, подразделения до _______ . |
Получение навыков по продаже более дорогостоящих кредитных продуктов |
Привлечение внешнего тренера – консультанта, бюджет _____ грн. |
Согласовать обучение с ОУП не позднее 10 июля |
|
Предвижу закономерный вопрос: как определить оценку полученных результатов? В моем случае финансовый директор и финансовый специалист обсуждают полученные результаты по ставившимся к выполнению целям на рассматриваемый период.
Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 – отлично;
4 – очень хорошо;
3 – хорошо;
2 – недостаточно;
1 – плохо (без видимых результатов).
Оценка выставляется по каждому целевому параметру. Если для достижения общего результата были введены промежуточные параметры, то общая оценка выставляется с учетом их достижения в установленный временной период. Приведенная шкала заставляет стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив свой бал, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Например, почему финансовый директор считает цель по увеличению продаж в кредит клиентам «недостаточно» выполненной. Если в процессе обсуждения стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательное решение остается за финансовым директором.
Уверен, что в оценочной группе «Инновации, обучение и рост» вы отметили показатель «оценка управленческого потенциала менеджера», задача которого определить, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом подчиненного ему отдела. Для оценки этого критерия служит анонимное анкетирование подчиненных менеджеру специалистов.
В результате такой оценки мы всегда можем дать ответ на два вопрос:
Каждая компания самостоятельно определяет, какого уровня должен достичь руководитель с тем, чтобы в результате по этому показателю должна быть выставлена оценка «очень хорошо».
Схема расчета премии для сотрудников финансовой службы
Когда для каждого из сотрудников финансовой службы определены и выставлены оценки их деятельности, то производим начисление ежеквартальной премии.
Ежеквартальная премия – это % от Квартальной заработной платы, где
Квартальная заработная плата – это сумма фактически начисленной заработной платы за 3 месяца
Система начислений % определяется по следующей схеме.
Финансовый директор ежемесячно (еженедельно) оценивает сотрудников финансовой службы и по результатам работы проставляет баллы.
Баллы |
5.0 |
4.0 |
3.0 |
2.0 |
1.5 |
0.0 |
Следовательно, максимально финансовый специалист может получить 5 баллов, минимально – 0 баллов. В конце квартала рассчитывается средний балл сотрудника и округляется по правилам математики до целого числа. Каждому баллу соответствует определенный процент от фактической заработной платы за квартал. Эта сумма и составляет размер бонуса сотрудника по результатам за квартал (процент от квартальной з/п).
Промежуточный рейтинг сотрудников
Еженедельно (в понедельник) финансовый директор подводит итоги работы финансовой службы за прошедшую неделю. Итоги рейтинга должны быть доведены до сведения сотрудников службы и размещены на внутреннем информационном стенде отдела, либо рассылаются по Е-мейлу сотрудникам финансовой службы. В рейтинге должны быть указаны ФИО, должность сотрудника, балл за прошедшую неделю.
Например:
ФИО |
Балл |
1 Шевченко |
2,0 |
2 Петров |
3,0 |
3 Сидоров |
0,5 |
4 и ниже… |
… |
Схема согласования размеров выплаты бонусов
В конце квартала финансовой дирекцией подводятся официальные результаты работы компании за квартал. После согласования результатов (спустя 2-3 недели после окончания квартала) финансовый директор рассылает руководителям групп форму для подачи предложений по выплате квартальных бонусов сотрудникам групп.
Начальники отделов финансовой службы готовят предложение по выплате бонусов для сотрудников своих отделов и передают его на согласование финансовому директору.
Пример
Согласование бонусов для сотрудников отдела казначейства финансового департамента компании
