Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в алкогольной компании Омсквинпром
Андрей Стрелец, генеральный директор Корпорации "Омсквинпром", вице-президент Ассоциации предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности Омской области
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Корпорация "Омсквинпром" занимается производством и реализацией следующих продуктов: алкогольная продукция (водки, настойки, бальзамы) слабоалкогольная продукция (слабоалкогольные напитки и коктейли), безалкогольная продукция (минеральная и газированная вода, энергетические напитки). При этом компания распространяет свою продукцию по нескольким каналам сбыта: оптовый канал (в городе, области и регионах, с которыми не работают филиалы), розничный канал (собственная сеть розничных точек), филиальная сеть в регионах.
Через свою розницу компания торгует и коммерческой продукцией, которую закупает у большого количества поставщиков, кроме прямых конкурентов-производителей. Кроме того, в Корпорацию входит сеть супермаркетов, реализующих продукты питания.
Когда мы проводили работу по анализу проблем, то все проблемы Корпорации были условно разделены на 6 взаимосвязанных группы (см. Рис. 1): проблемы в области стратегического управления;
проблемы в области маркетинга и продаж;
проблемы в области финансов и экономике;
проблемы в области персонала;
проблемы в области производства и логистики;
проблемы в области учета.
Рис.1. Дерево проблем Корпорации "Омсквинпром"
В определенный момент мы поняли, что без решения этих проблем развиваться дальше не сможем. Решение проблем собственными силами потребовало бы длительное время, терять которое было опасно. Первым шагом стало привлечение к сотрудничеству консультантов. Для решения проблем консультанты предложили принципиально новый для нашей компании метод - проектное управление в форме временной рабочей группы (ВРГ).
Преимущества метода были налицо. Группа формировалась из специалистов – представителей различных подразделений, заинтересованных в решении проблемы. Внутри группы границы между подразделениями стирались, и взаимодействие членов группы не осложнялось организационной иерархией. Ключевым преимуществом группы стало создание системы мотивации: специальный премиальный фонд обеспечивал личную заинтересованность каждого участника группы в достижении ее целей.
Если кратко описать основные проблемы Корпорации, то получится примерно следующая картина. В Корпорации не было системы стратегического управления, существовали ее отдельные элементы, которые не давали руководству корпорации комплексного видения стратегии корпорации, отсутствовали конкретный перечень стратегических показателей и их приоритетность. К тому же стратегическое планирование было слабо связано с финансово-экономическим планированием.
Соответственно в подразделениях не было четких планов по достижению этих финансово-экономических показателей и системы мотивации по их достижению. Некоторые менеджеры компании полагали, что одна из основных задач Корпорации удержать лидирующее положение по доле рынка в городе, кто-то предполагал, что нужно увеличивать продажи в регионах и это является самым важным направлением, я полагал, что самым важным является наращивать прибыль Корпорации. Но единого видения стратегических целей в Корпорации не было. Соответственно и стратегический анализ, который проводился в компании, не имел четких ориентиров, поэтому его результаты в полной мере не использовались.
Работа по совершенствованию системы управления началась с разработки системы стратегических показателей. Для себя мы разбили эти показатели на 4 группы (см. Рис. 2).
Рис.2. Дерево стратегических показателей Корпорации "Омсквинпром"
Естественно, что построенные стратегические показатели Корпорации были взаимосвязаны. При определении конкретных значений показателей необходимо было учитывать такую взаимосвязь. Поэтому мы для себя построили карту стратегических показателей (см. Рис. 3), отражающую такую взаимозависимость, а потом учли ее при построении финансовой модели бюджетирования.
Рис.3. Карта стратегических показателей Корпорации "Омсквинпром"
Меня как собственника и директора корпорации не устраивала существующая система управленческой отчетности. Среди множества отчетов, которые мне подавали, не существовало документа, в котором я мог бы увидеть картину корпорации в целом. Вместо этого я был вынужден просматривать огромный перечень бумаг, отражающих тот или иной аспект деятельности компании, зачастую уже не актуальный.
Кроме того, отчетность не содержала аналитических выводов, предложений по решению проблем. Я видел, что работа сотрудниками проделывается большая, но она не заканчивается тем, чем должна, а именно проектами решений, которые могут повысить эффективность работы Корпорации. К тому же подготовка документов часто затягивалась, поскольку управленческий учет не был автоматизирован.
Ну и на конец одной из самых основных проблем была признана низкая прибыль Корпорации. "Низкая" понятие, конечно же, относительное, но тем не менее большинство топ-менеджеров пришло к выводу, что у Корпорации есть большие резервы повышения эффективности работы, что может значительно увеличить финансовый результат и улучшить финансово-экономическое состояние Корпорации.
Эти резервы мы видели и в области увеличения продаж, как за счет увеличения объема продаж, так и за счет увеличения цены. При этом были сделаны выводы, что можно значительно расширить географию рынков сбыта. Резервы были также и в области повышения эффективности затрат. Часть затрат были практически не нужными или не нужными в таких объемах. Т.е. за счет увеличения продаж и повышения отдачи от затрат можно было значительно увеличить прибыль компании. Через некоторое время так и произошло.
Определив перечень наших проблем, мы выстроили их в причинно-следственную цепочку, определили проблемы-первопричины и решили сконцентрировать внимание именно на них. Взаимосвязь проблем представлена на карте проблем Корпорации (см. Рис. 4).
Рис.4. Карта проблем Корпорации "Омсквинпром"
Для того, чтобы карту проблем компании легче было воспринимать проблемы компании раскрашены в разные цвета. Каждый цвет показывает уровень в причинно-следственной цепочке (см. Рис. 5).
Рис.5. Классификации проблем для построения карты проблем Корпорации "Омсквинпром"
Среди проблем Корпорации были также выделены и проблемы бюджетирования. Их мы условно разбили на 3 группы: (см. Рис. 6) проблемы в области регламентации бюджетирования;
проблемы в области финансового моделирования бюджетирования;
проблемы, связанные с бюджетной информацией.
Рис.6. Дерево проблем системы бюджетирования Корпорации "Омсквинпром"
Конечно же проблемы бюджетирования были взаимосвязаны не только с проблемами Корпорации, но и между собой. Если проследить всю причинно-следственную цепочку проблем бюджетирования (см. Рис. 7), то можно увидеть, что на низкую прибыль Корпорации влияли такие проблемы бюджетирования как несогласованность плановых показателей, недостаточная исполнительность бюджетов и отсутствие жесткой системы контроля, которая также влияла и на низкую исполнительность бюджетов.
Рис.7. Карта проблем бюджетирования Корпорации "Омсквинпром"
Что касается несогласованности плановых показателей, то она была обусловлена отсутствием процедуры корректировки бюджетов, небольшим периодом планирования, низкой результативностью план-фактного анализа, задержками при утверждении бюджетов, отсутствием механизма оценки реальных потребностей производства, неэффективной системой мотивации, неуправляемым процессом изменения форматов бюджетов, недостаточной достоверностью прогнозов и нерезультативным регламентом бюджетирования.
Проекты бюджетов мы неоднократно пересматривали, раньше я делал это самостоятельно после длительных переговоров с каждым из директоров. Такая процедура пересмотра бюджета отнимала у меня очень много времени. В итоге окончательные бюджеты готовились в спешке и с ошибками. Проблему я решил закреплением ответственности в системе бюджетирования. За плановые и фактические затраты подразделений ответственность несут директора, за контроль и консолидацию бюджетов, их соответствие стратегии ответственность несет финансовый директор. Новая система ответственности приживалась болезненно.
В моем кабинете целый год на доске был начертан принцип об ответственности директоров за затраты, получивший название "Аксиома №1". Эта аксиома служила ответом на все возникающие возражения директоров. С этой же целью мы создали коллегиальный орган - бюджетный комитет, на заседаниях которого рассматривались бюджеты и принимались решения. В результате время, затрачиваемое мной на рассмотрение бюджетов, сократилось с нескольких недель до нескольких часов.
В Корпорации действовал только месячный регламент бюджетирования. Решения, которые приходилось принимать при утверждении бюджетов, проявляли себя не раньше следующего месяца. Поэтому, с одной стороны, мы пытались управлять экономической эффективностью компании, но с другой стороны видели состояние Корпорации только через "узкую амбразуру" месячного бюджетирования.
Переходу на более длительный период бюджетирования мешали проблемы, связанные со сложностью планирования продаж и закупок больше чем на месяц. На самом деле, как потом выяснилось, вполне реально было перейти на квартальное планирование с помесячной разбивкой, а потом и на полугодовое. Действующий регламент бюджетирования часто не выполнялся. Очень часто происходили срывы сроков подготовки бюджетов. Наши бюджеты на месяц могли утверждаться и 5 и 10 числа, хотя все бюджеты должны были быть утверждены 28. Естественно, что говорить о каком-то эффективном бюджетном управлении в то время не приходилось.
Навести порядок помогла разработка регламента бюджетирования с закреплением ответственных лиц, сроков подготовки документов и санкций за их нарушение. Этот регламент сейчас успешно действует.
Узким местом в системе бюджетирования оставалось инвестиционное планирование. Инвестиционную часть бюджетов мы планировали, но все это шло одним "общим котлом". Нормально управлять инвестициями в такой ситуации было сложно. К тому же в компании не было четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные. В ходе работ по совершенствованию бюджетирования рабочая группа разработала Положение о проектном финансировании, регламентирующее критерии инвестиционных проектов, содержание технико-экономического обоснования, процедуру рассмотрения проектов, взаимоотношения участников проектов.
Большинство из этих проблем нам удалось решить за полтора года в ходе проекта по совершенствованию и развитию системы бюджетирования. В Корпорации сейчас утверждена Система бюджетного управления (Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре, Положение о бюджетном комитете, Положение о проектном финансировании). Есть описание финансовой модели и сама финансовая модель, с помощью которой выполняются необходимые расчеты, система бюджетирования автоматизирована. В Корпорации выделены центры финансовой ответственности, для которых разработаны схемы мотивации, в соответствии с которыми формируются фонды премиального поощрения центров ответственности.
В настоящий момент времени существующие и вновь возникающие проблемы мы можем контролировать и решать с использованием действенного инструмента – системы бюджетирования.
Юрий Ващенко, начальник планово-экономического отдела Корпорации "Омсквинпром"
Всем известно, что организация представляет собой совокупность факторов внутренней среды – люди, технологии, структура, материальные и финансовые ресурсы и т.д., постоянно взаимодействующих в процессе работы между собой и с внешним окружением: социальной, экономической, политической и другими системами. Цель предприятия – достичь наилучших результатов работы (тут каждое предприятие само определяет, что является показателем успешности) путем оптимального сочетания внутренних факторов и с учетом ограничений, налагаемых внешней средой. Если принять только что изложенное за истину, то получается, что «ключевым» фактором успеха работы предприятия становится знание или информация о взаимозависимости между собой внутри- и межфирменных экономических процессов.
Попытаюсь на примере пояснить. Для управления предприятием недостаточно знать, что чем выше цена на продукцию, тем выручка будет больше (или меньше). Такой информации совершенно недостаточно для принятия управленческого решения. Гораздо полезнее знать что при росте цены на 5%, объем продаж составит столько-то, а при снижении на 5% - столько то, то что маржинальная прибыль при этом составит Х и У, при этом один из вариантов проходит по складским площадям и производственным мощностям, а во втором необходимо купить новую линию (соответственно нужны инвестиции) и набрать дополнительно работников. И в итоге чистая прибыль составит А и Б в 1 и 2 варианте соответственно.
Вот на основе такой информации уже можно принимать осмысленные управленческие решения, принять оптимальный план работы на определенный период. А еще исходя из этих же цифр можно достаточно точно задать плановые количественные задания по подразделениям и в течение месяца, а по некоторым показателям только по итогам месяца отслеживать достижение поставленных целей, выявлять отклонения и работать над их устранением.
Таким образом, предприятие нуждается в своевременной, точной количественной и комплексной информации о последствиях тех или иных управленческих решений, а также об отклонениях от достижения целей предприятия.
В этой ситуации становится очевидно, что особое значение приобретает проработанность временного регламента бюджетирования, форм бюджетов, методики расчета показателей и др. между собой. Получается, что бюджетирование – инструмент повышения эффективности работы предприятия, требующий «тонкой» настройки.
И в этой ситуации крайне важно исключить «вольности» трактования того или иного положения системы бюджетирования конкретным исполнителем, иначе из-за таких вольностей может поплыть вся система. Для того и нужно как можно более тщательно проработать и зафиксировать порядок движения документов, их форму и содержание в бюджетировании.
А вообще, очень по-хозяйски использовать бюджетирование для повышения эффективности работы предприятия. Это внутренний резерв каждого предприятия, то что не зависит от внешних факторов и является результатом собственных стараний.
Первоначально в нашей компании появился бюджет движения денежных средств (БДДС). Думаю, что это распространенная практика, когда предприятия начинают осваивать бюджетирование с БДДС. Его и проще довести до сознания людей. Но постоянно ощущалась однобокость при управлении только на основании сведений из БДДС.
Поэтому практически сразу началась работа по разработке подходов к созданию бюджета доходов и расходов (БДР). Кое-что получались собственными силами. Но дело существенно ускорилось при подключении к этому приглашенных специалистов. И вот уже несколько лет как мы работаем и принимаем практически все основные управленческие решения на основе БДР. А до бюджета по балансовому листу (ББЛ) мы еще не доросли. Точнее затраты времени и усилий на его ведение по нашим представлениям еще не оправдывают себя.
Кто-то говорит с сожалением об оставшихся «белых пятнах» - процессах, не охваченных регламентами. Другие считают, что мы окончательно забюрократизированное предприятие, где инициативному человеку не дают свободы. Хотя факты говорят о постоянном росте прибыли, масштабов деятельности и успехе предприятия. Значит все-таки они помогают, а не мешают корпорации развиваться.
Действующая в настоящее время на предприятии система бюджетного управления включает в себя функциональные бюджеты, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты инвестиционных проектов. По всем этим бюджетам составлен организационно-временной регламент, блок-схемы формирования бюджетов, методика их расчетов. Закреплены сроки подачи всей необходимой для формирования плановых и фактических бюджетов, ответственные, форматы бюджетов и планов мероприятий. Общий объем (толщина) двух томов системы бюджетного управления – около 4 см формата А4.
Среди основных проблем выполнения действующих регламентов бюджетирования, с которыми столкнулось наше предприятие можно отнести следующее:
1. Низкая исполнительская дисциплина или «У каждой недоработки есть свое имя и фамилия (Серго Орджоникидзе)».
Здесь и нежелание подавать отчет с компрометирующей деятельность своего подразделения информацией (ведь все отклонения должны быть объяснены, а если нет отчета, то и не задают лишних вопросов), и элементарное разгильдяйство, и недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача отчетов постоянно откладывается из-за более срочных дел.
При борьбе с данного рода проблемами многое безусловно зависит от позиции руководства предприятия. У нас для этого используется «мотивация» на выполнение регламентов, причем методом «кнута». В случае несоблюдения сроков подачи информации для формирования бюджетов – независимо – плановых или фактических, предусмотрено наказание, которое зависит от серьезности документа и занимаемой «виновником» должности.
Все это закреплено в соответствующем документе и утверждено. К каким-то «репрессиям», как некоторым может показаться такая жесткость не привела. Достаточно было 1-2 раза наказать «отличившихся» и все вошло в нормальное русло. Особых проблем со своевременной подачей информации к бюджетированию нет и задержки являются скорее исключением из правила.
Чтобы эта система воспринималась сотрудниками адекватно, при подаче списка отличившихся всегда уточняется – по объективным причинам произошла задержка или нет. Если человек не подал информацию из-за того, что ему поздно передало исходную информацию другое подразделение, то естественно вопросы надо задавать тем, кто был источником задержки.
2. Повторенье – мать ученья, как говорится.
Вторая причина, создающая сложности в выполнении регламентов бюджетирования возникает в ситуации, когда на предприятие приходит новый руководитель или специалист, который по роду деятельности будет участвовать в процессе бюджетирования.
В этом случае бывает проблематично новому человеку «проникнуться» необходимостью и обоснованностью подготовки той или иной информации. Проблема даже не в том, что ему непонятно чего от него требуют, здесь все просто - достаточно открыть соответствующий раздел бюджетирования. Здесь акцент именно на слове «проникнуться».
Так как если человек не понимает, для чего это все нужно, то происходит своего рода «демотивация». Для борьбы с подобного рода помехами в соблюдении регламента бюджетирования, планово-экономическим отделом подготовлена своего рода «презентация» в PowerPiont, позволяющая ознакомится с основными правилами и положениями системы бюджетирования, тем самым позволяющая «погрузиться» новому человеку в эту тему.
Что характерно, что после ознакомления с этой презентацией уже давно работающих сотрудников порой наблюдалась любопытная реакция. Люди приходили и спрашивали: «А почему не согласовали с нами данный вариант системы бюджетирования?», «А когда вступила в силу новая версия регламентов бюджетирования?». Нам оставалось только пожимать плечами, ведь изменений в регламенте бюджетирования к тому времени еще ни разу не было :-).
3. Необходимость корректировки регламентов или Регламент скорее жив, чем мертв.
Бывают ситуации, когда тот или иной действующий регламент со временем становится неоптимален – то есть либо организационная структура поменялась, либо бизнес-процесс изменился. В этом случае важно, чтобы регламент не отставал от жизни, не становился обузой в работе, а наоборот – помогал бы.
То есть важно, чтобы регламент «жил». И это не повод критиковать авторов регламента, если в него со временем вносятся поправки. Это не говорит о плохой проработке документа. Скорее в этом случае регламент является «рабочим», то есть несет свою смысловую нагрузку, выполняет определенную функцию и полезен для организации.
Так, например, недавно утверждена 3-я редакция положения об инвестиционных проектах корпорации. Первая редакция данного документа начала работать 1,5 года назад. Сейчас добавлена возможность «упрощенного» оформления варианта обоснования инвестиционных расходов в определенных случаях, уточнены и конкретизированы некоторые используемые в положении понятия, добавлена наглядная схема инициации, реализации и завершения инвестиционных проектов. Все эти изменения сделаны на основе предложений руководителей инвестиционных проектов. И мне, как одному из активных участников создания регламента по инвестиционным проектам, очень приятно, что поступают предложения об улучшении документа. Значит люди пользуются им, чувствуют потребность в нем.
В частности, были выявлены проблемы в области методики и информационного обеспечения процесса бюджетирования.
1. В области методики бюджетирования: отсутствие финансовой модели бюджетирования;
неопределенность с методикой учета инвестиционных расходов;
отсутствие четкой классификации бюджетов;
небольшой период бюджетирования (месяц).
2. В области информационного обеспечения процесса бюджетирования:
отсутствие процедуры план-фактного анализа;
низкая достоверность прогнозов продаж;
низкая скорость подготовки фактических бюджетов;
информация мало пригодна для принятия управленческих решений.
Сейчас твердо можно говорить, что все из этих проблем в процессе совершенствования бюджетировании были успешно решены. Это показывает насколько важно перед началом работ по изменению (созданию) системы бюджетирования провести объективную диагностику финансовой модели бюджетирования, если она есть, или проблем с методикой планирования, учета и анализа бюджетов, если описания финансовой модели бюджетирования нет.
Решить эту проблему в текущем планировании, не видя годовых расходов, не имея программы на долгосрочный период, было непросто. На первое время решили остановиться на следующем варианте: собрать статистику затрат на ремонт оборудования за прошлые периоды и установить величину расходов на уровне предыдущей статистики. Такой подход справедлив не во всех случаях, но мы знали, что прежние бюджеты затрат на ремонт были «без излишеств», а также то, что раньше их хватало для поддержания оборудования в безаварийном состоянии.
При этом решили абстрагироваться от заявлений производственников о том, что они при таком ограничении не несут никакой ответственности за работоспособность оборудования тем, что имея на руках определенный ремонтный фонд, они обязаны его распределять таким образом, чтобы уменьшить возможные простои оборудования до минимума. Таким образом, производственники становились в случае простоев из-за поломки оборудования «соучастниками» аварии, т.к. не смогли определить наиболее «узкое» место.
А так как в случае остановки доказать «оптимальность» поведения производственников было бы очень сложно, то они всерьез стали сравнивать между собой альтернативные варианты использования имеющегося ремонтного фонда. Чего, в общем-то, от них и добивались. При этом, правда, время от времени возникали исключительные затраты, но все отклонения от имеющегося у них лимита производственники согласовывали с генеральным директором. И такие случаи бывали действительно нечасто – два-три раза в год.
Позднее, когда была заведена процедура планирования на ближайший год, когда на год вперед была ориентировочно известна производственная программа, затраты на ремонтный фонд на год можно было уже планировать более осмысленно. Уже имели не один лимит на все месяца года, а смогли планировать больше ремонтных мероприятий на период сезонного спада спроса на продукцию, когда производство менее загружено. Тогда же начали составлять графики мероприятий, по которым производственники потом отчитывались по факту проделанных работ. Но по году необходимо было удерживаться по затратам на уровне прошлого года. Поправки делались только на инфляцию, на увеличение объемов производства и увеличение производственных мощностей.
Все это время не покидало чувство, что возможно производство «обделяется», и оборудование работает на грани остановки из-за недофинансирования ремонтных работ. Наши сомнения разрешились при посещении нескольких заводов работающих в России, но принадлежащих международным холдингам, занимающихся схожим видом деятельности – розливом напитков на аналогичном оборудовании.
Они поделились своим опытом, накопленным многими предприятиями, входящими в их холдинги. Оказалось, что затраты на ремонт по оборудованию для розлива в год составляют порядка 3-5% от первоначальной стоимости оборудования в зависимости от того, сколько оборудование отслужило. Чем больше отработало, тем норма ближе к 5%. Мы сравнили эти нормативы с тем, что на нашем предприятии выделяется на затраты на ремонтные работы и порадовались: наши затраты «вписывались» в их нормативы. То есть мы самостоятельно смогли найти оптимальную величину затрат на ремонт. И теперь у нас есть полное основание требовать от производства поддержания оборудования в надлежащем состоянии, укладываясь в существующие нормативы затрат.
Стоимости услуг собственного автотранспорта включает в себя тариф за 1 км пробега и 1 час работы. Это сделано из-за того, что все затраты на эксплуатацию автотранспорта делятся на те, которые зависят от км пробега и те, которые зависят от времени работы. Точно также поступают и многие транспортные компании, указывая в расценках стоимость 1 км пробега и 1 часа работы.
В нашем случае в «километровую» составляющую попадают расходы на топливо, масла, смазку. Остальные затраты попадают в «часовую» составляющую. Сюда относятся расходы на заработную плату и отчисления с нее, затраты на ремонты, амортизация, общецеховые расходы. Конечно, затраты на ремонт зависят и от пробега, и от времени работы автотранспорта. Но из-за большой трудоемкости разделения затрат на ремонт на «часовую» и «километровую» составляющую, а порой и спорность отнесения к той или иной части, решили относить эти расходы к «часовой» составляющей. При этом в «километровой» осталось только ГСМ.
Цены на услуги автотранспорта пересматриваются в случае изменения затрат, связанных с их оказанием: при изменении заработной платы водителей или слесарей, изменении стоимости ГСМ, запасных частей или изменении общецеховых расходов транспортного цеха.
Некоторые транспортные компании после проведения встреч для обмена опытом, на которых мы в общих чертах рассказывали о нашей методике расчета стоимости услуг транспортного цеха, заявляли о том, что наша методика более объективна и собирались внедрять что-то подобное на своих предприятиях.
Позднее подтвердилось, что этот путь был более продуктивен и позволил нам сэкономить много времени. Разрабатывать элементы бюджетирования и сразу запускать их в автоматизацию – ошибочно. Сначала необходимо проверить на практике, насколько корректно описан тот или иной бюджет, все ли его связи описаны. При обкатке финансовой модели в электронных таблицах выявили множество неточностей. Когда приступили к автоматизации, имелось уже более-менее выверенная система бюджетирования. Вылавливать же ошибки в автоматизированной системе было бы существенно дольше и сложнее.
При автоматизации на каждую часть работ составлялось техническое задание (ТЗ), которое согласовывалось с каждой стороны – экономистами и программистами. Это было полезно даже в том плане, что при наличии такого зафиксированного ТЗ всегда можно было разобраться, что сделано неправильно – ТЗ некорректное (экономисты значит не все учли) или реализация была не так осуществлена. Это всегда заставляло каждую из сторон тщательно подходить к выполнению своей части работы. Возможно, это стало одним из факторов, который позволил довести работу до успешного конца в сжатые сроки.
ТЗ, как правило, представляло собой распечатку будущего формата бюджета с указанием всех необходимых строк и столбцов, названий бюджетов и согласующих лиц. Все связи бюджета описывались формулами, ссылками на другие бюджеты – источниками информации.
Автоматизацию бюджетов решили провести на основе уже имеющегося на рынке программного продукта. После описания финансовой модели составить техническое задание для программистов не составило особого труда. У программистов, в свою очередь, был накоплен свой опыт работы с выбранным нами программным продуктов, что позволило им сразу включиться в разработку.
На базе программного продукта была создана собственная конфигурация для бюджетов. Вся основная работа по автоматизации была проведена за девять месяцев, включая создание функциональных, инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО, изменения в БДДС и автоматизацию БДР. Конфигурация работает уже несколько лет. Время от времени добавляются новые отчеты, которые призваны сделать работу более удобной. Существенных изменений в систему с тех пор не вносилось, они не требовались. Значит, хорошо сделали.
То есть был выявлен фактор неэффективности работы. Стало понятно, что оставлять ситуацию без изменения было бы неэффективно. Встал вопрос: привести организационную структуру в соответствие с финансовой или наоборот?
Поскольку основной целью любого коммерческого предприятия является достижение его финансовых целей, то решили, что все-таки важнее финансовая структура. Поэтому, в основном, корректировали организационную структуру под финансовую.
Премия, которая составляет большую часть заработной платы сотрудников центров прибыли, напрямую зависит от результатов работы. И если, например, план месяца выполняется менее, чем на 90%, то премия совсем не выплачивается, если выполнение плана по месяцу менее 95%, то идет существенный понижающий коэффициент.
При этом, конечно, сотрудники таких подразделений имеют возможность оперативно (ежедневно) видеть достижение своих целей по отгрузке продукции и в случае необходимости вносить коррективы в текущую работу.
У сотрудников центров затрат доля премии в заработной плате не так высока и зависит от оценки непосредственного руководителя. Последняя, в свою очередь, зависит от соблюдения бюджета по затратам, а также и от выполнения плановых заданий.
Например, многие подразделения нашего предприятия пользуются услугами транспортного цеха. На услуги собственного транспорта есть расценки, которые меняются по мере необходимости (при изменении стоимости ГСМ, переходе на зимние/летние нормы, изменении зарплаты водителей или механиков и т.д.). И если у директора завода по факту произошел перерасход по статье «услуги транспорта» – его ли в этом вина?
На первый взгляд – да. Но на самом деле все не так однозначно. Этот перерасход мог произойти по независящим от него причинам. К примеру, ему могли предоставить вместо собственного заказной транспорт, который обошелся дороже. Или он просил обеспечить «каблучок», а ему предоставили ЗИЛ, часы работы и км пробега которого дороже.
По этому вопросу мы решили таким образом: за отклонение от плана по часам и километрам пробега от заявленного в планах – отвечают подразделения, использующие транспорт, а за отклонение по стоимости часов и км (за тарифы) – отдел транспорта, который занимается в том числе и поиском более дешевого заказного транспорта.
Среди информации, выявленной из публикаций и оказавшейся полезной при разработке показателей для мотивации торговых агентов, можно выделить следующее. Выяснилось, что для оценки прибыльности торговых агентов существуют и получили широкое применение такие критерии оценки работы как получаемая ими маржинальная прибыль (выручка от реализации за вычетом переменных издержек) или чистая прибыль – в зависимости от решения предприятия.
Однако при реализации подобного согласования интересов на практике между интересами торговых агентов и предприятия возникает некоторое противоречие при выборе одного из вариантов: что будет являться базой для исчисления вознаграждения – маржинальная прибыль или чистая прибыль.
Первый вариант отвечает интересам торговых агентов, второй – интересам предприятия. Первая схема предполагает выплату заработка торговым агентам с разницы между выручкой и производственной себестоимостью продукции (закупочной ценой для торговых организаций) за минусом прямых затрат на сбыт продукции.
В этом случае большая часть факторов – цена реализации, объем реализации, затраты на реализацию продукции – величины хотя бы гипотетически управляемые торговыми агентами. Таким образом, оплата труда по данной схеме приобретает свойство обоснованности. С другой стороны, предприятие не застраховано от такой ситуации, когда маржинальная прибыль не покроет всех его постоянных затрат (например, административно-управленческих расходов), а торговые агенты будут премированы в полном объеме.
Поэтому для предприятия предпочтителен показатель чистой прибыли (за вычетом всех расходов из выручки). Однако в этом случае торговые агенты будут нести ответственность за расходы, которые не входят в сферу их влияния. И как правило они начинают интересоваться тем, зачем столько людей находится в той или иной службе и чем они занимаются, если их прогнозы не оправдываются, а результаты не очевидны.
Описанный выше «разрыв» согласованности целей торговых агентов и предприятия конечно можно сгладить. Как правило на практике так и происходит. Например, при расчете заработной платы могут учитываться оба показателя – маржинальная и чистая прибыль. И в случае достижения обоих запланированных показателей, торговый агент получает максимальную премию.
Проанализировав оба варианта мотивации, было принято решение, что существующая система мотивации неудовлетворительна. К тому времени на предприятии действовала система мотивации на выполнение натуральных показателей продаж – места (ящики) продукции.
После обсуждений плюсов и минусов мотивации на маржинальную и чистую прибыль пришли к заключению, что для нашего предприятия более актуальна мотивация торговых агентов на приносимую маржинальную прибыль.
Плюс, который возникает при мотивации торговых агентов на чистую прибыль, а именно то, что предприятие застраховано от ситуации, когда план продаж выполнен, а финансовый результат не удовлетворителен, для предприятия не столь актуален. В то же время минусы – когда торговые агенты не могут повлиять на постоянные расходы по всему предприятию, из-за чего происходит демотивация – очевидны.
Затем было необходимо выбрать из них наиболее «емкие», позволяющие всесторонне оценить работу подразделения. При этом необходимо было соблюсти ряд требований к показателям ЦФО, среди которых: соответствие показателей ЦФО стратегическим показателям предприятия;
согласованность показателей различных ЦФО;
непротиворечивость показателей внутри каждого ЦФО;
возможность ЦФО управлять своими показателями;
конкретность и измеримость показателей.
Поскольку главным стратегическим показателем предприятия является финансовый результат, то в основу системы мотивации ЦФО было заложено разделение: Центры прибыли мотивировались на маржинальную прибыль, Центры затрат – на соблюдение бюджетов затрат.
Перечисленные требования оказали большую помощь при отборе показателей ЦФО.
Например, по критерию возможности ЦФО управлять своими показателями, мы «отсеяли» следующие производственные показатели: объем производства в декалитрах (дал.) – т.к. этот объем производства зависит в большей степени от работы сбытовых подразделений, производство же выполняет план производства в соответствии с существующей потребностью в продукции. И в этом плане перепроизводство также плохо, как и недопроизводство;
уровень незавершенного производства – т.к. показатель отражает исключительно наличие переходящих остатков незавершенного производства, что в гораздо большей степени обусловлено спецификой технологического процесса производства части ассортимента, чем эффективностью работы производства;
процент загрузки мощностей – т.к. этот показатель характеризует соотношение объемов производства и мощности производственного оборудования, а объем производства, как описано выше, в малой степени зависит от самих производственников.
По причине невозможности ЦФО влиять на общую сумму затрат на закупку сырья и материалов этот показатель также вычеркнули из списка показателей Дирекции по логистике. Иначе получалось, что чем больше план продаж и больше потребность в сырье и материалах, тем больше будет показатель. Но продажами занимается не дирекция по логистике. Получается, от них не зависит этот показатель. К тому же совсем не факт, что большой объем закупки сырья и материалов это плохо. Большая потребность в сырье означает больший план продаж и финансовый результат.
Перечисленные показатели были отсеяны по причине того, что ЦФО не могли полноценно управлять ими. В то же время эти показатели позволяют объективно характеризовать ту или иную функцию. Таким образом, было принято решение убрать их из бюджетов ЦФО и учитывать в показателях функциональных бюджетов – бюджетов производства и бюджетов закупок.
Используя перечисленные выше требования к показателям ЦФО, количество показателей было доведено до 5 показателей. При большем числе показателей подразделениям сложно их воспринимать и исполнять. Практика нашего предприятия показала, что сотрудники лучше воспринимают как можно более простую и понятную систему мотивации из двух-трех показателей. Но в этом случае встает вопрос как подобрать показатели, которые всесторонне характеризовали бы деятельность подразделения.
Например, план продаж был сформирован с учетом гипотезы о выводе с 15 числа месяца нового продукта. По факту вывести продукт в срок не удалось и в текущем месяце он не отгружался. В этой ситуации вполне обоснованным является решение об исключении из гибкого плана, используемого для оценки результатов торговых агентов, маржинальной прибыли, которую планировалось получить от нового продукта.
Нет вины торговых агентов в том, что отдел маркетинга или производство не смогли вовремя выпустить новый продукт. Таким образом, сравнение факта с гибким планом носит в глазах исполнителей справедливый характер и воспринимается как гораздо более обоснованное, чем сравнение факта с нескорректированным планом.
В частности, на теплотехников. Затраты теплотехников (на предприятии своя котельная) в свою очередь уже состояли из затрат на топливо (уголь), материалов на ремонт котельной, заработной платы кочегаров и теплотехников и плюс затраты энергетиков, распределенные в соответствии с пропорцией на котельную. Эти затраты суммировались и, в свою очередь, далее разносились на другие подразделения – потребителей тепловой энергии пропорционально объемам отапливаемых помещений.
Среди прочих были и другие подразделения вспомогательного производства, на которые разносились затраты теплотехников, например, транспортный цех. Продолжая цепочку, затраты отдела транспорта, разносимые по подразделениям, уже включали в себя затраты всех предыдущих вспомогательных служб. В конце эти затраты разносились на затраты основного производства и со всеми затратами основного производства разносились на продукцию.
Конечно у этой системы был свой плюс: затраты вспомогательных производств очень точно разносились на затраты других вспомогательных подразделений. Но на этом плюсы, в общем-то, и заканчивались.
Минусов было больше: начальники участков вспомогательных производств не имели ни малейшего представления, как им управлять затратами других вспомогательных участков и из чего состоят их затраты. Да, котельная (участок теплотехника) потребляет электроэнергию, но он не имеет представления о том, какими методами и средствами можно снизить потребление электроэнергии, что для этого надо поменять. Также и начальник отдела транспорта, потребляя тепловую энергию, имел мало представления, как ему экономить на энергоресурсах. В то время как сам теплотехник понимал, что для этого надо перевести котельную на другой вид топлива, восстановить теплоизоляцию на трубах и т.д.
усилия, требовавшиеся для такого дотошного разнесения накладных расходов, не оправдывали себя. Разнесение таким образом накладных затрат не давало материал для выявления резервов по снижению затрат, т.к. затрудняло понимание структуры затрат даже по сравнению с затратами, собранными просто по статьям расходов без сложного перераспределения.
накладные затраты вспомогательных подразделений составляли невысокую долю в производственных затратах. Цель корректного разнесения затрат между вспомогательными подразделениями была второстепенной. Величина распределения затрат, разносимых на основе многоэтапного перераспределения накладных расходов, и затрат, разносимых напрямую с каждой вспомогательной службы на основное производство, отличалась очень несущественно.
В итоге было принято решение отказаться от такой сложной системы разнесения накладных расходов вспомогательных служб. В настоящее время на предприятии не используется больше 5-6 ступенчатая схема разнесения накладных расходов. Вспомогательные подразделения гораздо лучше понимают свои затраты, т.к. они состоят только из зависящих от них расходов и поэтому они гораздо лучше мотивированы на их сокращение.
В качестве услуг вспомогательных подразделений разносятся только затраты службы безопасности и услуги отдела транспорта. При этом базой разнесения затрат службы безопасности (СБ) служит заработная плата сотрудников СБ на том или ином объекте, а базой разнесения затрат отдела транспорта – стоимость оказанных отделом транспорта (ОТ) услуг подразделениям, рассчитанная по трансфертным ценам транспортного цеха. Трансфертная цена отдела транспорта при этом приближена насколько это возможно к полной себестоимости этих услуг. Это сделано для того, чтобы подразделения могли выбирать между собственным и заказным транспортом.
Появился согласованный со всеми участниками бюджетирования регламент процесса бюджетирования, который позволял: убирать нестыковки плановых показателей работы различных подразделений;
свел к минимуму задержки при утверждении бюджетов;
ввел процедуру корректировки бюджетов, что добавило гибкости процессу;
процесс изменения форматов бюджетов стал управляемым и перестал создавать проблемы в работе.
Была описана финансовая модель бюджетирования, которая позволила представить происходящие на предприятии хозяйственные процессы как взаимосвязанный процесс, навести порядок с классификатором статей бюджетов, определить место инвестиционных бюджетов в системе бюджетирования, перейти от месячного к квартальному планированию и далее к годовому.
Кроме того, появилась основа для проведения корректного план-фактного анализа, выросла оперативность формирования плановых и фактических бюджетов, повысилась точность прогнозов продаж, наконец, был введен единый понятийный аппарат, что позволило уже «общаться на одном языке».
В соответствии с целями и задачами предприятия была выстроена финансовая структура. После чего организационная структура была скорректирована в сторону финансовой структуры (обратное было бы ошибкой) и определены показатели мотивации для различных подразделений.
То есть нами были достигнуты все цели, которые ставились перед проектом по совершенствованию системы бюджетирования.
Эффектом от реализации этого проекта стало наличие на предприятии управления по отклонениям, когда при отклонении факта от плана (или от стратегии) по тем или иным параметрам обозначается проблема и предлагаются управленческие решения. Бюджет стал инструментом как целеполагания, так и поиска оптимальных решений в работе, сводя стратегические цели предприятия, внешние ограничения и возможности предприятия к принятому оптимальному плану.
Появилась целостная единая «система координат» принятия решений, когда каждое решение можно соотнести с целями предприятия и сделать вывод об их целесообразности.
График работы и до этого был ненормированным, а на этот период 12 часовой рабочий день стал нормой. Дополнительным стимулом, дававшим силы в работе, была надежда на то, что после завершения проекта можно будет заняться нормальной работой. До разработки и утверждения системы бюджетирования большая часть времени уходила не на анализ работы предприятия, выработку предложений по повышению эффективности работы предприятия, а на споры и разбирательства относительно статей затрат, их содержания, разграничения ответственности за те или иные затраты, что не оставляло времени на нормальную работу. Соответственно, эффективность работы экономической службы была ниже возможной.
Все работы по совершенствованию системы бюджетирования были разбиты на логические этапы. Перед каждым этапом консультантами в соответствии с утвержденным графиком работ выдавались задания, которые должны были быть сделаны до их следующего приезда. Устанавливались форматы документов, которые необходимо было подготовить, обсуждалось их содержание по существу, определялись сроки, проходило распределение работы между участниками группы.
Во время отсутствия консультантов связь с ними держал руководитель ВРГ. По всем вопросам получали пояснения и консультации. Ощущения отсутствия внимания со стороны консультантов во время их отсутствия не было. Напротив, четко обозначенный объем работы, установленные сроки, напоминания о сроках сдачи не давали «расслабиться». Это, пожалуй, было одним из факторов, почему работа в основном выполнялась вовремя и задержек по проекту допущено не было.
Затем наступал момент очередной сессии, приуроченной к завершению работы по очередному этапу постановки бюджетирования. Приезжали консультанты, проводилась презентация по планам работ на ближайшие 2 недели с их участием. Описывался и согласовывался план работ и ожидаемые по его завершению результаты, указывалась связь и место разрабатываемых элементов бюджетирования с остальной системой бюджетирования. Выбор момента их приезда происходил с учетом сроков завершения очередного этапа работы и нагрузки членов ВРГ по текущей работе.
За эти 2 недели завершалась работа по этапу, проверялись и дополнялись подготовленные документы. Проводилось как правило несколько презентаций по результатам этапа, целью которых было довести до участников процесса бюджетирования суть документов и предложений, которые закладывались в данные документы. Это существенно упрощало и ускоряло процесс согласования и утверждения разрабатываемых документов.
В определенный момент возникло сомнение, что сможем самостоятельно довести работу до требуемого состояния, особенно в сжатые сроки. Тогда возникла идея пригласить сторонних специалистов. По окончании проекта общим мнением на предприятии стало, что поступили очень правильно.
За счет чего их привлечение было эффективным?
С одной стороны нельзя сказать, что консультанты дали нам совершенно новое знание – то, о чем мы не слышали, не читали. Но, как зачастую бывает в жизни, вся «соль» дела заключалась в деталях, в которых консультанты разбирались досконально и до которых нам долго и мучительно до этого приходилось доходить самим.
Пример: то, что форматы бюджетов надо утверждать, нам было понятно и без консультантов, но менять форматы приходилось постоянно, что влияло на сопоставимость данных с другими периодами (ведь бюджеты еще не были автоматизированы), отвлекало от основной работы. Оказалось, что все встанет на свои места, если: четко прописать процедуру изменения форматов бюджетов;
бюджет и его показатели разработать в соответствии с целями и задачами подразделения или процесса в рамках достижения стратегических целей;
провести работу и утвердить перечень статей затрат в БДР;
учесть нормативы и гипотезы, влияющие на формирование бюджета и т.д.
Это тоже, казалось бы, очевидные вещи, но очевидными они для нас стали после того, как мы узнали об этом. После проведения этой работы форматы бюджетов стали меняться в несколько раз реже. И такие примеры в работе с консультантами получались на каждом шагу.
По опыту работы с консультантами можно дать некоторые рекомендации по их выбору.
1. Наличие у консультантов большого опыта работы. Как правило все они охотно указывают его (на сайтах, в информационных письмах и т.д.). Причем успешность реализации тех или иных проектов лучше оценивать с учетом мнения приглашавшей стороны. Как правило хороший опыт у консультантов появляется при работе в крупных консультационных фирмах, при работе над сложными проектами.
2. Наличие у консультантов четкого плана работы, предложений по организации этой работы.
3. Методическая «подкованность» специалистов. Чтобы это понять можно, например, в ходе переговоров задать некоторые вопросы, с которым предприятие столкнулось при разработке системы бюджетирования своими силами и из-за которых разработка зашла «в тупик». Опытные консультанты не станут просить денег за ответы на 2-3 подобных вопроса, т.к. это:
увеличит их шансы на заключение договора;
знание ответов на него совсем не означает, что специалисты предприятия смогут самостоятельно реализовать это знание на практике без участия сторонних специалистов.
Важно!
До принятия решения о привлечении консультантов и начала выбора фирмы следует понять, а насколько само предприятие готово к сотрудничеству с консультантами. Для этого кроме четко понимаемых целей, для которых создается система бюджетирования и достаточных материальных ресурсов, у предприятия должна быть команда специалистов, которые возьмут на себя основную работу по созданию системы бюджетирования под руководством консультантов.
В команду должны входить ведущие специалисты по своим направлениям, имеющие соответствующее образование, желающие систематизировать работу в рамках системы бюджетирования (разделяющие мысль о необходимости этой работы), готовые к кропотливой работе с информацией и с людьми.
Формирование системы бюджетирования с использованием такой команды имеет три преимущества по сравнению с приглашением консультантов на весь объем работ. Во-первых, это дешевле. Во-вторых, это позволит оптимально интегрировать существующие наработки по бюджетированию на предприятии в новую систему, сделать это менее болезненно. И в третьих, именно эти сотрудники после завершения постановки станут основными «носителями» знания, будут вести разъяснительную работу с подразделениями о работе системы бюджетирования, что является одним из факторов успешности всего проекта.
экономике;
финансам;
производству;
маркетингу;
логистике.
Все члены группы имели экономическое образование. Группа была подотчетна генеральному директору, он же утверждал состав и специально созданное Положение о ВРГ. В Положении, кроме состава рабочей группы, описывались основные задачи и функции группы, регламент работы и взаимодействие с другими подразделениями предприятия, техническое обеспечение, права и ответственность, а также план работы и схема мотивации.
В Положении закреплялся фонд материального поощрения, который составлял 40% от суммарного размера оплаты труда всех участников ВРГ за период реализации проекта. Размер фонда оказался достаточным. Фонд делился по этапам, причем основная часть фонда приходилась на последний этап.
Опыт создания ВРГ оказался настолько успешным, что вошел в практику, и сейчас для выполнения важных задач на предприятии практикуется создание ВРГ. Примеры задач, для выполнения которых создавались ВРГ: формирование стратегии предприятия;
описание регламента стратегического управления на предприятии;
оптимизация бизнес-процессов на предприятии (с основной задачей – повышение эффективности расходов предприятия) и др.
Все указанные ВРГ, в том числе по бюджетированию, завершали работу в срок или без больших отклонений по срокам, достигали поставленных задач и укладывались в выделенные бюджеты.
Конечно, это был непростой этап для обеих сторон – консультантов и экономистов на предприятии. Для консультантов был затруднен сбор информации о действующей системе бюджетирования, т.к. экономисты с настороженностью относились к выдаче информации о бюджетах, методике учета, т.к. понимали, что информация может быть использована для критики их работы.
В самом начале пугала некоторая неопределенность, было опасение получить низкую оценку за существующую систему и получить клеймо плохих специалистов и, как следствие, лишиться перспектив работы на предприятии. Отношение поменялось, когда было объявлено, что целью этой работы является анализ системы для определения оптимального плана работы по совершенствованию системы бюджетирования, а не «разбор полетов» и нахождение виновных лиц. Одним из попутных результатов этой работы стало то, что специалисты финансовой дирекции «разделили» мысль о наличии недостатков в действующей системе бюджетирования. Как следствие, отношение к консультантам поменялось с умеренно негативного на конструктивное, что помогло в дальнейшей работе.
Проведенная работа по анализу действовавшей системы бюджетирования наметила основные проблемы в бюджетировании, а соответственно, и области приложения будущих усилий.
Основные проблемы:
1. В области регламентов: несогласованность плановых показателей работы подразделений;
задержки при утверждении бюджетов;
неуправляемый процесс изменения форматов бюджетов;
недостаточная исполнительность бюджетов руководителями.
2. В области методики бюджетирования:
отсутствие финансовой модели бюджетирования;
неопределенность с методикой учета инвестиционных расходов;
отсутствие четкой классификации бюджетов;
небольшой период бюджетирования (месяц).
3. В области информационного обеспечения процесса бюджетирования:
отсутствие процедуры план-фактного анализа;
низкая достоверность прогнозов продаж;
низкая скорость подготовки фактических бюджетов;
информация непригодна для принятия управленческих решений.
Бюджетирование и управленческий учет в алкогольной компании Омсквинпром
Андрей Стрелец, генеральный директор Корпорации "Омсквинпром", вице-президент Ассоциации предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности Омской области
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Через свою розницу компания торгует и коммерческой продукцией, которую закупает у большого количества поставщиков, кроме прямых конкурентов-производителей. Кроме того, в Корпорацию входит сеть супермаркетов, реализующих продукты питания.
Когда мы проводили работу по анализу проблем, то все проблемы Корпорации были условно разделены на 6 взаимосвязанных группы (см. Рис. 1):
В определенный момент мы поняли, что без решения этих проблем развиваться дальше не сможем. Решение проблем собственными силами потребовало бы длительное время, терять которое было опасно. Первым шагом стало привлечение к сотрудничеству консультантов. Для решения проблем консультанты предложили принципиально новый для нашей компании метод - проектное управление в форме временной рабочей группы (ВРГ).
Преимущества метода были налицо. Группа формировалась из специалистов – представителей различных подразделений, заинтересованных в решении проблемы. Внутри группы границы между подразделениями стирались, и взаимодействие членов группы не осложнялось организационной иерархией. Ключевым преимуществом группы стало создание системы мотивации: специальный премиальный фонд обеспечивал личную заинтересованность каждого участника группы в достижении ее целей.
Если кратко описать основные проблемы Корпорации, то получится примерно следующая картина. В Корпорации не было системы стратегического управления, существовали ее отдельные элементы, которые не давали руководству корпорации комплексного видения стратегии корпорации, отсутствовали конкретный перечень стратегических показателей и их приоритетность. К тому же стратегическое планирование было слабо связано с финансово-экономическим планированием.
Соответственно в подразделениях не было четких планов по достижению этих финансово-экономических показателей и системы мотивации по их достижению. Некоторые менеджеры компании полагали, что одна из основных задач Корпорации удержать лидирующее положение по доле рынка в городе, кто-то предполагал, что нужно увеличивать продажи в регионах и это является самым важным направлением, я полагал, что самым важным является наращивать прибыль Корпорации. Но единого видения стратегических целей в Корпорации не было. Соответственно и стратегический анализ, который проводился в компании, не имел четких ориентиров, поэтому его результаты в полной мере не использовались.
Работа по совершенствованию системы управления началась с разработки системы стратегических показателей. Для себя мы разбили эти показатели на 4 группы (см. Рис. 2).
Естественно, что построенные стратегические показатели Корпорации были взаимосвязаны. При определении конкретных значений показателей необходимо было учитывать такую взаимосвязь. Поэтому мы для себя построили карту стратегических показателей (см. Рис. 3), отражающую такую взаимозависимость, а потом учли ее при построении финансовой модели бюджетирования.
Меня как собственника и директора корпорации не устраивала существующая система управленческой отчетности. Среди множества отчетов, которые мне подавали, не существовало документа, в котором я мог бы увидеть картину корпорации в целом. Вместо этого я был вынужден просматривать огромный перечень бумаг, отражающих тот или иной аспект деятельности компании, зачастую уже не актуальный.
Кроме того, отчетность не содержала аналитических выводов, предложений по решению проблем. Я видел, что работа сотрудниками проделывается большая, но она не заканчивается тем, чем должна, а именно проектами решений, которые могут повысить эффективность работы Корпорации. К тому же подготовка документов часто затягивалась, поскольку управленческий учет не был автоматизирован.
Ну и на конец одной из самых основных проблем была признана низкая прибыль Корпорации. "Низкая" понятие, конечно же, относительное, но тем не менее большинство топ-менеджеров пришло к выводу, что у Корпорации есть большие резервы повышения эффективности работы, что может значительно увеличить финансовый результат и улучшить финансово-экономическое состояние Корпорации.
Эти резервы мы видели и в области увеличения продаж, как за счет увеличения объема продаж, так и за счет увеличения цены. При этом были сделаны выводы, что можно значительно расширить географию рынков сбыта. Резервы были также и в области повышения эффективности затрат. Часть затрат были практически не нужными или не нужными в таких объемах. Т.е. за счет увеличения продаж и повышения отдачи от затрат можно было значительно увеличить прибыль компании. Через некоторое время так и произошло.
Определив перечень наших проблем, мы выстроили их в причинно-следственную цепочку, определили проблемы-первопричины и решили сконцентрировать внимание именно на них. Взаимосвязь проблем представлена на карте проблем Корпорации (см. Рис. 4).
Для того, чтобы карту проблем компании легче было воспринимать проблемы компании раскрашены в разные цвета. Каждый цвет показывает уровень в причинно-следственной цепочке (см. Рис. 5).
Среди проблем Корпорации были также выделены и проблемы бюджетирования. Их мы условно разбили на 3 группы: (см. Рис. 6)
Конечно же проблемы бюджетирования были взаимосвязаны не только с проблемами Корпорации, но и между собой. Если проследить всю причинно-следственную цепочку проблем бюджетирования (см. Рис. 7), то можно увидеть, что на низкую прибыль Корпорации влияли такие проблемы бюджетирования как несогласованность плановых показателей, недостаточная исполнительность бюджетов и отсутствие жесткой системы контроля, которая также влияла и на низкую исполнительность бюджетов.
Что касается несогласованности плановых показателей, то она была обусловлена отсутствием процедуры корректировки бюджетов, небольшим периодом планирования, низкой результативностью план-фактного анализа, задержками при утверждении бюджетов, отсутствием механизма оценки реальных потребностей производства, неэффективной системой мотивации, неуправляемым процессом изменения форматов бюджетов, недостаточной достоверностью прогнозов и нерезультативным регламентом бюджетирования.
Проекты бюджетов мы неоднократно пересматривали, раньше я делал это самостоятельно после длительных переговоров с каждым из директоров. Такая процедура пересмотра бюджета отнимала у меня очень много времени. В итоге окончательные бюджеты готовились в спешке и с ошибками. Проблему я решил закреплением ответственности в системе бюджетирования. За плановые и фактические затраты подразделений ответственность несут директора, за контроль и консолидацию бюджетов, их соответствие стратегии ответственность несет финансовый директор. Новая система ответственности приживалась болезненно.
В моем кабинете целый год на доске был начертан принцип об ответственности директоров за затраты, получивший название "Аксиома №1". Эта аксиома служила ответом на все возникающие возражения директоров. С этой же целью мы создали коллегиальный орган - бюджетный комитет, на заседаниях которого рассматривались бюджеты и принимались решения. В результате время, затрачиваемое мной на рассмотрение бюджетов, сократилось с нескольких недель до нескольких часов.
В Корпорации действовал только месячный регламент бюджетирования. Решения, которые приходилось принимать при утверждении бюджетов, проявляли себя не раньше следующего месяца. Поэтому, с одной стороны, мы пытались управлять экономической эффективностью компании, но с другой стороны видели состояние Корпорации только через "узкую амбразуру" месячного бюджетирования.
Переходу на более длительный период бюджетирования мешали проблемы, связанные со сложностью планирования продаж и закупок больше чем на месяц. На самом деле, как потом выяснилось, вполне реально было перейти на квартальное планирование с помесячной разбивкой, а потом и на полугодовое. Действующий регламент бюджетирования часто не выполнялся. Очень часто происходили срывы сроков подготовки бюджетов. Наши бюджеты на месяц могли утверждаться и 5 и 10 числа, хотя все бюджеты должны были быть утверждены 28. Естественно, что говорить о каком-то эффективном бюджетном управлении в то время не приходилось.
Навести порядок помогла разработка регламента бюджетирования с закреплением ответственных лиц, сроков подготовки документов и санкций за их нарушение. Этот регламент сейчас успешно действует.
Узким местом в системе бюджетирования оставалось инвестиционное планирование. Инвестиционную часть бюджетов мы планировали, но все это шло одним "общим котлом". Нормально управлять инвестициями в такой ситуации было сложно. К тому же в компании не было четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные. В ходе работ по совершенствованию бюджетирования рабочая группа разработала Положение о проектном финансировании, регламентирующее критерии инвестиционных проектов, содержание технико-экономического обоснования, процедуру рассмотрения проектов, взаимоотношения участников проектов.
Большинство из этих проблем нам удалось решить за полтора года в ходе проекта по совершенствованию и развитию системы бюджетирования. В Корпорации сейчас утверждена Система бюджетного управления (Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре, Положение о бюджетном комитете, Положение о проектном финансировании). Есть описание финансовой модели и сама финансовая модель, с помощью которой выполняются необходимые расчеты, система бюджетирования автоматизирована. В Корпорации выделены центры финансовой ответственности, для которых разработаны схемы мотивации, в соответствии с которыми формируются фонды премиального поощрения центров ответственности.
В настоящий момент времени существующие и вновь возникающие проблемы мы можем контролировать и решать с использованием действенного инструмента – системы бюджетирования.
Юрий Ващенко, начальник планово-экономического отдела Корпорации "Омсквинпром"Бюджетирование требует «тонкой» настройки
Всем известно, что организация представляет собой совокупность факторов внутренней среды – люди, технологии, структура, материальные и финансовые ресурсы и т.д., постоянно взаимодействующих в процессе работы между собой и с внешним окружением: социальной, экономической, политической и другими системами. Цель предприятия – достичь наилучших результатов работы (тут каждое предприятие само определяет, что является показателем успешности) путем оптимального сочетания внутренних факторов и с учетом ограничений, налагаемых внешней средой. Если принять только что изложенное за истину, то получается, что «ключевым» фактором успеха работы предприятия становится знание или информация о взаимозависимости между собой внутри- и межфирменных экономических процессов.
Попытаюсь на примере пояснить. Для управления предприятием недостаточно знать, что чем выше цена на продукцию, тем выручка будет больше (или меньше). Такой информации совершенно недостаточно для принятия управленческого решения. Гораздо полезнее знать что при росте цены на 5%, объем продаж составит столько-то, а при снижении на 5% - столько то, то что маржинальная прибыль при этом составит Х и У, при этом один из вариантов проходит по складским площадям и производственным мощностям, а во втором необходимо купить новую линию (соответственно нужны инвестиции) и набрать дополнительно работников. И в итоге чистая прибыль составит А и Б в 1 и 2 варианте соответственно.
Вот на основе такой информации уже можно принимать осмысленные управленческие решения, принять оптимальный план работы на определенный период. А еще исходя из этих же цифр можно достаточно точно задать плановые количественные задания по подразделениям и в течение месяца, а по некоторым показателям только по итогам месяца отслеживать достижение поставленных целей, выявлять отклонения и работать над их устранением.
Таким образом, предприятие нуждается в своевременной, точной количественной и комплексной информации о последствиях тех или иных управленческих решений, а также об отклонениях от достижения целей предприятия.
В этой ситуации становится очевидно, что особое значение приобретает проработанность временного регламента бюджетирования, форм бюджетов, методики расчета показателей и др. между собой. Получается, что бюджетирование – инструмент повышения эффективности работы предприятия, требующий «тонкой» настройки.
И в этой ситуации крайне важно исключить «вольности» трактования того или иного положения системы бюджетирования конкретным исполнителем, иначе из-за таких вольностей может поплыть вся система. Для того и нужно как можно более тщательно проработать и зафиксировать порядок движения документов, их форму и содержание в бюджетировании.
А вообще, очень по-хозяйски использовать бюджетирование для повышения эффективности работы предприятия. Это внутренний резерв каждого предприятия, то что не зависит от внешних факторов и является результатом собственных стараний.
До бюджетирования баланса еще не доросли
Первоначально в нашей компании появился бюджет движения денежных средств (БДДС). Думаю, что это распространенная практика, когда предприятия начинают осваивать бюджетирование с БДДС. Его и проще довести до сознания людей. Но постоянно ощущалась однобокость при управлении только на основании сведений из БДДС.
Поэтому практически сразу началась работа по разработке подходов к созданию бюджета доходов и расходов (БДР). Кое-что получались собственными силами. Но дело существенно ускорилось при подключении к этому приглашенных специалистов. И вот уже несколько лет как мы работаем и принимаем практически все основные управленческие решения на основе БДР. А до бюджета по балансовому листу (ББЛ) мы еще не доросли. Точнее затраты времени и усилий на его ведение по нашим представлениям еще не оправдывают себя.
4 сантиметра регламентируют нашу систему бюджетирования
Кто-то говорит с сожалением об оставшихся «белых пятнах» - процессах, не охваченных регламентами. Другие считают, что мы окончательно забюрократизированное предприятие, где инициативному человеку не дают свободы. Хотя факты говорят о постоянном росте прибыли, масштабов деятельности и успехе предприятия. Значит все-таки они помогают, а не мешают корпорации развиваться.
Действующая в настоящее время на предприятии система бюджетного управления включает в себя функциональные бюджеты, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты инвестиционных проектов. По всем этим бюджетам составлен организационно-временной регламент, блок-схемы формирования бюджетов, методика их расчетов. Закреплены сроки подачи всей необходимой для формирования плановых и фактических бюджетов, ответственные, форматы бюджетов и планов мероприятий. Общий объем (толщина) двух томов системы бюджетного управления – около 4 см формата А4.
Три основные проблемы регламентации на Винпроме
Среди основных проблем выполнения действующих регламентов бюджетирования, с которыми столкнулось наше предприятие можно отнести следующее:
1. Низкая исполнительская дисциплина или «У каждой недоработки есть свое имя и фамилия (Серго Орджоникидзе)».
Здесь и нежелание подавать отчет с компрометирующей деятельность своего подразделения информацией (ведь все отклонения должны быть объяснены, а если нет отчета, то и не задают лишних вопросов), и элементарное разгильдяйство, и недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача отчетов постоянно откладывается из-за более срочных дел.
При борьбе с данного рода проблемами многое безусловно зависит от позиции руководства предприятия. У нас для этого используется «мотивация» на выполнение регламентов, причем методом «кнута». В случае несоблюдения сроков подачи информации для формирования бюджетов – независимо – плановых или фактических, предусмотрено наказание, которое зависит от серьезности документа и занимаемой «виновником» должности.
Все это закреплено в соответствующем документе и утверждено. К каким-то «репрессиям», как некоторым может показаться такая жесткость не привела. Достаточно было 1-2 раза наказать «отличившихся» и все вошло в нормальное русло. Особых проблем со своевременной подачей информации к бюджетированию нет и задержки являются скорее исключением из правила.
Чтобы эта система воспринималась сотрудниками адекватно, при подаче списка отличившихся всегда уточняется – по объективным причинам произошла задержка или нет. Если человек не подал информацию из-за того, что ему поздно передало исходную информацию другое подразделение, то естественно вопросы надо задавать тем, кто был источником задержки.
2. Повторенье – мать ученья, как говорится.
Вторая причина, создающая сложности в выполнении регламентов бюджетирования возникает в ситуации, когда на предприятие приходит новый руководитель или специалист, который по роду деятельности будет участвовать в процессе бюджетирования.
В этом случае бывает проблематично новому человеку «проникнуться» необходимостью и обоснованностью подготовки той или иной информации. Проблема даже не в том, что ему непонятно чего от него требуют, здесь все просто - достаточно открыть соответствующий раздел бюджетирования. Здесь акцент именно на слове «проникнуться».
Так как если человек не понимает, для чего это все нужно, то происходит своего рода «демотивация». Для борьбы с подобного рода помехами в соблюдении регламента бюджетирования, планово-экономическим отделом подготовлена своего рода «презентация» в PowerPiont, позволяющая ознакомится с основными правилами и положениями системы бюджетирования, тем самым позволяющая «погрузиться» новому человеку в эту тему.
Что характерно, что после ознакомления с этой презентацией уже давно работающих сотрудников порой наблюдалась любопытная реакция. Люди приходили и спрашивали: «А почему не согласовали с нами данный вариант системы бюджетирования?», «А когда вступила в силу новая версия регламентов бюджетирования?». Нам оставалось только пожимать плечами, ведь изменений в регламенте бюджетирования к тому времени еще ни разу не было :-).
3. Необходимость корректировки регламентов или Регламент скорее жив, чем мертв.
Бывают ситуации, когда тот или иной действующий регламент со временем становится неоптимален – то есть либо организационная структура поменялась, либо бизнес-процесс изменился. В этом случае важно, чтобы регламент не отставал от жизни, не становился обузой в работе, а наоборот – помогал бы.
То есть важно, чтобы регламент «жил». И это не повод критиковать авторов регламента, если в него со временем вносятся поправки. Это не говорит о плохой проработке документа. Скорее в этом случае регламент является «рабочим», то есть несет свою смысловую нагрузку, выполняет определенную функцию и полезен для организации.
Так, например, недавно утверждена 3-я редакция положения об инвестиционных проектах корпорации. Первая редакция данного документа начала работать 1,5 года назад. Сейчас добавлена возможность «упрощенного» оформления варианта обоснования инвестиционных расходов в определенных случаях, уточнены и конкретизированы некоторые используемые в положении понятия, добавлена наглядная схема инициации, реализации и завершения инвестиционных проектов. Все эти изменения сделаны на основе предложений руководителей инвестиционных проектов. И мне, как одному из активных участников создания регламента по инвестиционным проектам, очень приятно, что поступают предложения об улучшении документа. Значит люди пользуются им, чувствуют потребность в нем.
Важно провести объективную диагностику финансовой модели бюджетирования
В частности, были выявлены проблемы в области методики и информационного обеспечения процесса бюджетирования.
1. В области методики бюджетирования:
2. В области информационного обеспечения процесса бюджетирования:
Сейчас твердо можно говорить, что все из этих проблем в процессе совершенствования бюджетировании были успешно решены. Это показывает насколько важно перед началом работ по изменению (созданию) системы бюджетирования провести объективную диагностику финансовой модели бюджетирования, если она есть, или проблем с методикой планирования, учета и анализа бюджетов, если описания финансовой модели бюджетирования нет.
Без любой детали производство могло «вот-вот остановиться»
Решить эту проблему в текущем планировании, не видя годовых расходов, не имея программы на долгосрочный период, было непросто. На первое время решили остановиться на следующем варианте: собрать статистику затрат на ремонт оборудования за прошлые периоды и установить величину расходов на уровне предыдущей статистики. Такой подход справедлив не во всех случаях, но мы знали, что прежние бюджеты затрат на ремонт были «без излишеств», а также то, что раньше их хватало для поддержания оборудования в безаварийном состоянии.
При этом решили абстрагироваться от заявлений производственников о том, что они при таком ограничении не несут никакой ответственности за работоспособность оборудования тем, что имея на руках определенный ремонтный фонд, они обязаны его распределять таким образом, чтобы уменьшить возможные простои оборудования до минимума. Таким образом, производственники становились в случае простоев из-за поломки оборудования «соучастниками» аварии, т.к. не смогли определить наиболее «узкое» место.
А так как в случае остановки доказать «оптимальность» поведения производственников было бы очень сложно, то они всерьез стали сравнивать между собой альтернативные варианты использования имеющегося ремонтного фонда. Чего, в общем-то, от них и добивались. При этом, правда, время от времени возникали исключительные затраты, но все отклонения от имеющегося у них лимита производственники согласовывали с генеральным директором. И такие случаи бывали действительно нечасто – два-три раза в год.
Позднее, когда была заведена процедура планирования на ближайший год, когда на год вперед была ориентировочно известна производственная программа, затраты на ремонтный фонд на год можно было уже планировать более осмысленно. Уже имели не один лимит на все месяца года, а смогли планировать больше ремонтных мероприятий на период сезонного спада спроса на продукцию, когда производство менее загружено. Тогда же начали составлять графики мероприятий, по которым производственники потом отчитывались по факту проделанных работ. Но по году необходимо было удерживаться по затратам на уровне прошлого года. Поправки делались только на инфляцию, на увеличение объемов производства и увеличение производственных мощностей.
Все это время не покидало чувство, что возможно производство «обделяется», и оборудование работает на грани остановки из-за недофинансирования ремонтных работ. Наши сомнения разрешились при посещении нескольких заводов работающих в России, но принадлежащих международным холдингам, занимающихся схожим видом деятельности – розливом напитков на аналогичном оборудовании.
Они поделились своим опытом, накопленным многими предприятиями, входящими в их холдинги. Оказалось, что затраты на ремонт по оборудованию для розлива в год составляют порядка 3-5% от первоначальной стоимости оборудования в зависимости от того, сколько оборудование отслужило. Чем больше отработало, тем норма ближе к 5%. Мы сравнили эти нормативы с тем, что на нашем предприятии выделяется на затраты на ремонтные работы и порадовались: наши затраты «вписывались» в их нормативы. То есть мы самостоятельно смогли найти оптимальную величину затрат на ремонт. И теперь у нас есть полное основание требовать от производства поддержания оборудования в надлежащем состоянии, укладываясь в существующие нормативы затрат.
Транспортные затраты у нас имеют «километровую» и «часовую» составляющую
Стоимости услуг собственного автотранспорта включает в себя тариф за 1 км пробега и 1 час работы. Это сделано из-за того, что все затраты на эксплуатацию автотранспорта делятся на те, которые зависят от км пробега и те, которые зависят от времени работы. Точно также поступают и многие транспортные компании, указывая в расценках стоимость 1 км пробега и 1 часа работы.
В нашем случае в «километровую» составляющую попадают расходы на топливо, масла, смазку. Остальные затраты попадают в «часовую» составляющую. Сюда относятся расходы на заработную плату и отчисления с нее, затраты на ремонты, амортизация, общецеховые расходы. Конечно, затраты на ремонт зависят и от пробега, и от времени работы автотранспорта. Но из-за большой трудоемкости разделения затрат на ремонт на «часовую» и «километровую» составляющую, а порой и спорность отнесения к той или иной части, решили относить эти расходы к «часовой» составляющей. При этом в «километровой» осталось только ГСМ.
Цены на услуги автотранспорта пересматриваются в случае изменения затрат, связанных с их оказанием: при изменении заработной платы водителей или слесарей, изменении стоимости ГСМ, запасных частей или изменении общецеховых расходов транспортного цеха.
Некоторые транспортные компании после проведения встреч для обмена опытом, на которых мы в общих чертах рассказывали о нашей методике расчета стоимости услуг транспортного цеха, заявляли о том, что наша методика более объективна и собирались внедрять что-то подобное на своих предприятиях.
Автоматизация бюджетирования в Омсквинпроме
Позднее подтвердилось, что этот путь был более продуктивен и позволил нам сэкономить много времени. Разрабатывать элементы бюджетирования и сразу запускать их в автоматизацию – ошибочно. Сначала необходимо проверить на практике, насколько корректно описан тот или иной бюджет, все ли его связи описаны. При обкатке финансовой модели в электронных таблицах выявили множество неточностей. Когда приступили к автоматизации, имелось уже более-менее выверенная система бюджетирования. Вылавливать же ошибки в автоматизированной системе было бы существенно дольше и сложнее.
При автоматизации на каждую часть работ составлялось техническое задание (ТЗ), которое согласовывалось с каждой стороны – экономистами и программистами. Это было полезно даже в том плане, что при наличии такого зафиксированного ТЗ всегда можно было разобраться, что сделано неправильно – ТЗ некорректное (экономисты значит не все учли) или реализация была не так осуществлена. Это всегда заставляло каждую из сторон тщательно подходить к выполнению своей части работы. Возможно, это стало одним из факторов, который позволил довести работу до успешного конца в сжатые сроки.
ТЗ, как правило, представляло собой распечатку будущего формата бюджета с указанием всех необходимых строк и столбцов, названий бюджетов и согласующих лиц. Все связи бюджета описывались формулами, ссылками на другие бюджеты – источниками информации.
Автоматизацию бюджетов решили провести на основе уже имеющегося на рынке программного продукта. После описания финансовой модели составить техническое задание для программистов не составило особого труда. У программистов, в свою очередь, был накоплен свой опыт работы с выбранным нами программным продуктов, что позволило им сразу включиться в разработку.
На базе программного продукта была создана собственная конфигурация для бюджетов. Вся основная работа по автоматизации была проведена за девять месяцев, включая создание функциональных, инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО, изменения в БДДС и автоматизацию БДР. Конфигурация работает уже несколько лет. Время от времени добавляются новые отчеты, которые призваны сделать работу более удобной. Существенных изменений в систему с тех пор не вносилось, они не требовались. Значит, хорошо сделали.
Финансовая структура определяет организационную
То есть был выявлен фактор неэффективности работы. Стало понятно, что оставлять ситуацию без изменения было бы неэффективно. Встал вопрос: привести организационную структуру в соответствие с финансовой или наоборот?
Поскольку основной целью любого коммерческого предприятия является достижение его финансовых целей, то решили, что все-таки важнее финансовая структура. Поэтому, в основном, корректировали организационную структуру под финансовую.
Штрафов у нас нет, но есть депремирование
Премия, которая составляет большую часть заработной платы сотрудников центров прибыли, напрямую зависит от результатов работы. И если, например, план месяца выполняется менее, чем на 90%, то премия совсем не выплачивается, если выполнение плана по месяцу менее 95%, то идет существенный понижающий коэффициент.
При этом, конечно, сотрудники таких подразделений имеют возможность оперативно (ежедневно) видеть достижение своих целей по отгрузке продукции и в случае необходимости вносить коррективы в текущую работу.
У сотрудников центров затрат доля премии в заработной плате не так высока и зависит от оценки непосредственного руководителя. Последняя, в свою очередь, зависит от соблюдения бюджета по затратам, а также и от выполнения плановых заданий.
Подразделения отвечают за объемы, а транспортный отдел – за тарифы
Например, многие подразделения нашего предприятия пользуются услугами транспортного цеха. На услуги собственного транспорта есть расценки, которые меняются по мере необходимости (при изменении стоимости ГСМ, переходе на зимние/летние нормы, изменении зарплаты водителей или механиков и т.д.). И если у директора завода по факту произошел перерасход по статье «услуги транспорта» – его ли в этом вина?
На первый взгляд – да. Но на самом деле все не так однозначно. Этот перерасход мог произойти по независящим от него причинам. К примеру, ему могли предоставить вместо собственного заказной транспорт, который обошелся дороже. Или он просил обеспечить «каблучок», а ему предоставили ЗИЛ, часы работы и км пробега которого дороже.
По этому вопросу мы решили таким образом: за отклонение от плана по часам и километрам пробега от заявленного в планах – отвечают подразделения, использующие транспорт, а за отклонение по стоимости часов и км (за тарифы) – отдел транспорта, который занимается в том числе и поиском более дешевого заказного транспорта.
За что должны отвечать продавцы: за маржу или за прибыль
Среди информации, выявленной из публикаций и оказавшейся полезной при разработке показателей для мотивации торговых агентов, можно выделить следующее. Выяснилось, что для оценки прибыльности торговых агентов существуют и получили широкое применение такие критерии оценки работы как получаемая ими маржинальная прибыль (выручка от реализации за вычетом переменных издержек) или чистая прибыль – в зависимости от решения предприятия.
Однако при реализации подобного согласования интересов на практике между интересами торговых агентов и предприятия возникает некоторое противоречие при выборе одного из вариантов: что будет являться базой для исчисления вознаграждения – маржинальная прибыль или чистая прибыль.
Первый вариант отвечает интересам торговых агентов, второй – интересам предприятия. Первая схема предполагает выплату заработка торговым агентам с разницы между выручкой и производственной себестоимостью продукции (закупочной ценой для торговых организаций) за минусом прямых затрат на сбыт продукции.
В этом случае большая часть факторов – цена реализации, объем реализации, затраты на реализацию продукции – величины хотя бы гипотетически управляемые торговыми агентами. Таким образом, оплата труда по данной схеме приобретает свойство обоснованности. С другой стороны, предприятие не застраховано от такой ситуации, когда маржинальная прибыль не покроет всех его постоянных затрат (например, административно-управленческих расходов), а торговые агенты будут премированы в полном объеме.
Поэтому для предприятия предпочтителен показатель чистой прибыли (за вычетом всех расходов из выручки). Однако в этом случае торговые агенты будут нести ответственность за расходы, которые не входят в сферу их влияния. И как правило они начинают интересоваться тем, зачем столько людей находится в той или иной службе и чем они занимаются, если их прогнозы не оправдываются, а результаты не очевидны.
Описанный выше «разрыв» согласованности целей торговых агентов и предприятия конечно можно сгладить. Как правило на практике так и происходит. Например, при расчете заработной платы могут учитываться оба показателя – маржинальная и чистая прибыль. И в случае достижения обоих запланированных показателей, торговый агент получает максимальную премию.
Проанализировав оба варианта мотивации, было принято решение, что существующая система мотивации неудовлетворительна. К тому времени на предприятии действовала система мотивации на выполнение натуральных показателей продаж – места (ящики) продукции.
После обсуждений плюсов и минусов мотивации на маржинальную и чистую прибыль пришли к заключению, что для нашего предприятия более актуальна мотивация торговых агентов на приносимую маржинальную прибыль.
Плюс, который возникает при мотивации торговых агентов на чистую прибыль, а именно то, что предприятие застраховано от ситуации, когда план продаж выполнен, а финансовый результат не удовлетворителен, для предприятия не столь актуален. В то же время минусы – когда торговые агенты не могут повлиять на постоянные расходы по всему предприятию, из-за чего происходит демотивация – очевидны.
Для ЦФО оптимально разработать 2-3 показателя, не больше
Таблица 1. Перечень возможных показателей ЦФО для различных подразделений
Производство |
Отдел маркетинга |
Оптовая торговля |
Отдел транспорта |
Отдел отгрузки |
• объем производства (в дал.) • уровень выполнения плана производства • постоянные производственные расходы • уровень незавершенного производства • выполнение графика розлива • коэф. использования оборудования с учетом переналадок • уровень выполнения графиков ППР • уровень выполнения производственных нормативов • соответствие внутренним и внешним стандартам качества • производительность труда • остатки материалов, инструментов, комплектующих на складах Справочные: • % загрузки мощностей; • сверхнормативные потери; • брак. |
• затраты на рекламу • затраты на исследование рынка • затраты отдела маркетинга • маржинальная прибыль по каналам сбыта и продуктовым группам (суммарная) • % выполнения плана продаж (точность планирования) • исполнение бюджета рекламных мероприятий |
• выручка • объем продаж (в бут.) • дебиторская задолженность • доля просроченной дебиторской задолженности • маржинальная прибыль • постоянные затраты подразделения • коэффициент покрытия рынка • коэффициент отклонения по ассортименту • маржинальная рентабельность продаж по каналу • вклад каналов опта на покрытие |
• исполнение заявок подразделений • затраты отдела транспорта • коэф. выхода транспорта на линию • расходы на техобслуживание • количество машино-дней простоя транспорта • экономия/перерасход материалов на обслуживание и ремонт транспорта • экономия/ перерасход ГСМ на транспорт • выполнение графиков ППР по отделу транспорта |
• грузооборот склада • грузопереработка склада • коэффициент напряженности работы склада (%) • сумма сверхнормативных потерь при хранении • с/с обработки 1 места • производительность труда • общая сумма затрат на складирование • коэффициент использования площади склада • % невыполнения заказов к указанному сроку |
Затем было необходимо выбрать из них наиболее «емкие», позволяющие всесторонне оценить работу подразделения. При этом необходимо было соблюсти ряд требований к показателям ЦФО, среди которых:
Поскольку главным стратегическим показателем предприятия является финансовый результат, то в основу системы мотивации ЦФО было заложено разделение: Центры прибыли мотивировались на маржинальную прибыль, Центры затрат – на соблюдение бюджетов затрат.
Перечисленные требования оказали большую помощь при отборе показателей ЦФО.
Например, по критерию возможности ЦФО управлять своими показателями, мы «отсеяли» следующие производственные показатели:
По причине невозможности ЦФО влиять на общую сумму затрат на закупку сырья и материалов этот показатель также вычеркнули из списка показателей Дирекции по логистике. Иначе получалось, что чем больше план продаж и больше потребность в сырье и материалах, тем больше будет показатель. Но продажами занимается не дирекция по логистике. Получается, от них не зависит этот показатель. К тому же совсем не факт, что большой объем закупки сырья и материалов это плохо. Большая потребность в сырье означает больший план продаж и финансовый результат.
Перечисленные показатели были отсеяны по причине того, что ЦФО не могли полноценно управлять ими. В то же время эти показатели позволяют объективно характеризовать ту или иную функцию. Таким образом, было принято решение убрать их из бюджетов ЦФО и учитывать в показателях функциональных бюджетов – бюджетов производства и бюджетов закупок.
Используя перечисленные выше требования к показателям ЦФО, количество показателей было доведено до 5 показателей. При большем числе показателей подразделениям сложно их воспринимать и исполнять. Практика нашего предприятия показала, что сотрудники лучше воспринимают как можно более простую и понятную систему мотивации из двух-трех показателей. Но в этом случае встает вопрос как подобрать показатели, которые всесторонне характеризовали бы деятельность подразделения.
Планируем четко, анализируем гибко
Например, план продаж был сформирован с учетом гипотезы о выводе с 15 числа месяца нового продукта. По факту вывести продукт в срок не удалось и в текущем месяце он не отгружался. В этой ситуации вполне обоснованным является решение об исключении из гибкого плана, используемого для оценки результатов торговых агентов, маржинальной прибыли, которую планировалось получить от нового продукта.
Нет вины торговых агентов в том, что отдел маркетинга или производство не смогли вовремя выпустить новый продукт. Таким образом, сравнение факта с гибким планом носит в глазах исполнителей справедливый характер и воспринимается как гораздо более обоснованное, чем сравнение факта с нескорректированным планом.
Многоступенчатые схемы разнесения накладных затрат заменили на простые
В частности, на теплотехников. Затраты теплотехников (на предприятии своя котельная) в свою очередь уже состояли из затрат на топливо (уголь), материалов на ремонт котельной, заработной платы кочегаров и теплотехников и плюс затраты энергетиков, распределенные в соответствии с пропорцией на котельную. Эти затраты суммировались и, в свою очередь, далее разносились на другие подразделения – потребителей тепловой энергии пропорционально объемам отапливаемых помещений.
Среди прочих были и другие подразделения вспомогательного производства, на которые разносились затраты теплотехников, например, транспортный цех. Продолжая цепочку, затраты отдела транспорта, разносимые по подразделениям, уже включали в себя затраты всех предыдущих вспомогательных служб. В конце эти затраты разносились на затраты основного производства и со всеми затратами основного производства разносились на продукцию.
Конечно у этой системы был свой плюс: затраты вспомогательных производств очень точно разносились на затраты других вспомогательных подразделений. Но на этом плюсы, в общем-то, и заканчивались.
Минусов было больше:
В итоге было принято решение отказаться от такой сложной системы разнесения накладных расходов вспомогательных служб. В настоящее время на предприятии не используется больше 5-6 ступенчатая схема разнесения накладных расходов. Вспомогательные подразделения гораздо лучше понимают свои затраты, т.к. они состоят только из зависящих от них расходов и поэтому они гораздо лучше мотивированы на их сокращение.
В качестве услуг вспомогательных подразделений разносятся только затраты службы безопасности и услуги отдела транспорта. При этом базой разнесения затрат службы безопасности (СБ) служит заработная плата сотрудников СБ на том или ином объекте, а базой разнесения затрат отдела транспорта – стоимость оказанных отделом транспорта (ОТ) услуг подразделениям, рассчитанная по трансфертным ценам транспортного цеха. Трансфертная цена отдела транспорта при этом приближена насколько это возможно к полной себестоимости этих услуг. Это сделано для того, чтобы подразделения могли выбирать между собственным и заказным транспортом.
Появилась целостная «система координат»
Появился согласованный со всеми участниками бюджетирования регламент процесса бюджетирования, который позволял:
Была описана финансовая модель бюджетирования, которая позволила представить происходящие на предприятии хозяйственные процессы как взаимосвязанный процесс, навести порядок с классификатором статей бюджетов, определить место инвестиционных бюджетов в системе бюджетирования, перейти от месячного к квартальному планированию и далее к годовому.
Кроме того, появилась основа для проведения корректного план-фактного анализа, выросла оперативность формирования плановых и фактических бюджетов, повысилась точность прогнозов продаж, наконец, был введен единый понятийный аппарат, что позволило уже «общаться на одном языке».
В соответствии с целями и задачами предприятия была выстроена финансовая структура. После чего организационная структура была скорректирована в сторону финансовой структуры (обратное было бы ошибкой) и определены показатели мотивации для различных подразделений.
То есть нами были достигнуты все цели, которые ставились перед проектом по совершенствованию системы бюджетирования.
Эффектом от реализации этого проекта стало наличие на предприятии управления по отклонениям, когда при отклонении факта от плана (или от стратегии) по тем или иным параметрам обозначается проблема и предлагаются управленческие решения. Бюджет стал инструментом как целеполагания, так и поиска оптимальных решений в работе, сводя стратегические цели предприятия, внешние ограничения и возможности предприятия к принятому оптимальному плану.
Появилась целостная единая «система координат» принятия решений, когда каждое решение можно соотнести с целями предприятия и сделать вывод об их целесообразности.
О пятидневной рабочей неделе пришлось забыть
График работы и до этого был ненормированным, а на этот период 12 часовой рабочий день стал нормой. Дополнительным стимулом, дававшим силы в работе, была надежда на то, что после завершения проекта можно будет заняться нормальной работой. До разработки и утверждения системы бюджетирования большая часть времени уходила не на анализ работы предприятия, выработку предложений по повышению эффективности работы предприятия, а на споры и разбирательства относительно статей затрат, их содержания, разграничения ответственности за те или иные затраты, что не оставляло времени на нормальную работу. Соответственно, эффективность работы экономической службы была ниже возможной.
Все работы по совершенствованию системы бюджетирования были разбиты на логические этапы. Перед каждым этапом консультантами в соответствии с утвержденным графиком работ выдавались задания, которые должны были быть сделаны до их следующего приезда. Устанавливались форматы документов, которые необходимо было подготовить, обсуждалось их содержание по существу, определялись сроки, проходило распределение работы между участниками группы.
Во время отсутствия консультантов связь с ними держал руководитель ВРГ. По всем вопросам получали пояснения и консультации. Ощущения отсутствия внимания со стороны консультантов во время их отсутствия не было. Напротив, четко обозначенный объем работы, установленные сроки, напоминания о сроках сдачи не давали «расслабиться». Это, пожалуй, было одним из факторов, почему работа в основном выполнялась вовремя и задержек по проекту допущено не было.
Затем наступал момент очередной сессии, приуроченной к завершению работы по очередному этапу постановки бюджетирования. Приезжали консультанты, проводилась презентация по планам работ на ближайшие 2 недели с их участием. Описывался и согласовывался план работ и ожидаемые по его завершению результаты, указывалась связь и место разрабатываемых элементов бюджетирования с остальной системой бюджетирования. Выбор момента их приезда происходил с учетом сроков завершения очередного этапа работы и нагрузки членов ВРГ по текущей работе.
За эти 2 недели завершалась работа по этапу, проверялись и дополнялись подготовленные документы. Проводилось как правило несколько презентаций по результатам этапа, целью которых было довести до участников процесса бюджетирования суть документов и предложений, которые закладывались в данные документы. Это существенно упрощало и ускоряло процесс согласования и утверждения разрабатываемых документов.
Вся «соль» заключалась в деталях
В определенный момент возникло сомнение, что сможем самостоятельно довести работу до требуемого состояния, особенно в сжатые сроки. Тогда возникла идея пригласить сторонних специалистов. По окончании проекта общим мнением на предприятии стало, что поступили очень правильно.
За счет чего их привлечение было эффективным?
С одной стороны нельзя сказать, что консультанты дали нам совершенно новое знание – то, о чем мы не слышали, не читали. Но, как зачастую бывает в жизни, вся «соль» дела заключалась в деталях, в которых консультанты разбирались досконально и до которых нам долго и мучительно до этого приходилось доходить самим.
Пример: то, что форматы бюджетов надо утверждать, нам было понятно и без консультантов, но менять форматы приходилось постоянно, что влияло на сопоставимость данных с другими периодами (ведь бюджеты еще не были автоматизированы), отвлекало от основной работы. Оказалось, что все встанет на свои места, если:
Это тоже, казалось бы, очевидные вещи, но очевидными они для нас стали после того, как мы узнали об этом. После проведения этой работы форматы бюджетов стали меняться в несколько раз реже. И такие примеры в работе с консультантами получались на каждом шагу.
По опыту работы с консультантами можно дать некоторые рекомендации по их выбору.
1. Наличие у консультантов большого опыта работы. Как правило все они охотно указывают его (на сайтах, в информационных письмах и т.д.). Причем успешность реализации тех или иных проектов лучше оценивать с учетом мнения приглашавшей стороны. Как правило хороший опыт у консультантов появляется при работе в крупных консультационных фирмах, при работе над сложными проектами.
2. Наличие у консультантов четкого плана работы, предложений по организации этой работы.
3. Методическая «подкованность» специалистов. Чтобы это понять можно, например, в ходе переговоров задать некоторые вопросы, с которым предприятие столкнулось при разработке системы бюджетирования своими силами и из-за которых разработка зашла «в тупик». Опытные консультанты не станут просить денег за ответы на 2-3 подобных вопроса, т.к. это:
Важно!
До принятия решения о привлечении консультантов и начала выбора фирмы следует понять, а насколько само предприятие готово к сотрудничеству с консультантами. Для этого кроме четко понимаемых целей, для которых создается система бюджетирования и достаточных материальных ресурсов, у предприятия должна быть команда специалистов, которые возьмут на себя основную работу по созданию системы бюджетирования под руководством консультантов.
В команду должны входить ведущие специалисты по своим направлениям, имеющие соответствующее образование, желающие систематизировать работу в рамках системы бюджетирования (разделяющие мысль о необходимости этой работы), готовые к кропотливой работе с информацией и с людьми.
Формирование системы бюджетирования с использованием такой команды имеет три преимущества по сравнению с приглашением консультантов на весь объем работ. Во-первых, это дешевле. Во-вторых, это позволит оптимально интегрировать существующие наработки по бюджетированию на предприятии в новую систему, сделать это менее болезненно. И в третьих, именно эти сотрудники после завершения постановки станут основными «носителями» знания, будут вести разъяснительную работу с подразделениями о работе системы бюджетирования, что является одним из факторов успешности всего проекта.
Опыт создания ВРГ оказался очень успешным
Все члены группы имели экономическое образование. Группа была подотчетна генеральному директору, он же утверждал состав и специально созданное Положение о ВРГ. В Положении, кроме состава рабочей группы, описывались основные задачи и функции группы, регламент работы и взаимодействие с другими подразделениями предприятия, техническое обеспечение, права и ответственность, а также план работы и схема мотивации.
В Положении закреплялся фонд материального поощрения, который составлял 40% от суммарного размера оплаты труда всех участников ВРГ за период реализации проекта. Размер фонда оказался достаточным. Фонд делился по этапам, причем основная часть фонда приходилась на последний этап.
Опыт создания ВРГ оказался настолько успешным, что вошел в практику, и сейчас для выполнения важных задач на предприятии практикуется создание ВРГ. Примеры задач, для выполнения которых создавались ВРГ:
Все указанные ВРГ, в том числе по бюджетированию, завершали работу в срок или без больших отклонений по срокам, достигали поставленных задач и укладывались в выделенные бюджеты.
Проведенная работа выделила основные проблемы в бюджетировании
Конечно, это был непростой этап для обеих сторон – консультантов и экономистов на предприятии. Для консультантов был затруднен сбор информации о действующей системе бюджетирования, т.к. экономисты с настороженностью относились к выдаче информации о бюджетах, методике учета, т.к. понимали, что информация может быть использована для критики их работы.
В самом начале пугала некоторая неопределенность, было опасение получить низкую оценку за существующую систему и получить клеймо плохих специалистов и, как следствие, лишиться перспектив работы на предприятии. Отношение поменялось, когда было объявлено, что целью этой работы является анализ системы для определения оптимального плана работы по совершенствованию системы бюджетирования, а не «разбор полетов» и нахождение виновных лиц. Одним из попутных результатов этой работы стало то, что специалисты финансовой дирекции «разделили» мысль о наличии недостатков в действующей системе бюджетирования. Как следствие, отношение к консультантам поменялось с умеренно негативного на конструктивное, что помогло в дальнейшей работе.
Проведенная работа по анализу действовавшей системы бюджетирования наметила основные проблемы в бюджетировании, а соответственно, и области приложения будущих усилий.
Основные проблемы:
1. В области регламентов:
2. В области методики бюджетирования:
3. В области информационного обеспечения процесса бюджетирования:
