Бюджетирование и управленческий учет в холдинговой компании "Юнайтед Норд"

Для холдинговой структуры, которая включает в себя управляющую компанию "Юнайтед Норд" и ряд региональных филиалов, работающих по различным направлениям, вопрос постановкb бюджетирования и управленческого учета всегда остается актуальным. Это связано с постоянной необходимостью в грамотном управлении доходами и расходами, движением денежных средств, активами и пассивами. На пути постановки системы бюджетирования и управленческого учета холдинговая компания "Юнайтед Норд" прошла множество этапов.

В самом начале использовались "простые" формы бюджетов, которые во всех филиалах "Юнайтед Норд" назывались бюджетами доходов и расходов (БДР). При этом в различных филиалах были различные принципы бюджетирования. Одни под доходом подразумевали объемы работ или услуг, которые должны быть выполнены в определенном месяце (то есть другими словами доход считался по отгрузке). Другие филиалы понимали доходы как физическое поступление денежных средств. При этом во всех филиалах расходы определялись как те денежные средства, которые физически уйдут с расчетных счетов или из кассы.

Вне рамок единой системы бюджетирования каждый филиал "Юнайтед Норд" имел свой формат бюджета, что в достаточной степени затрудняло их анализ из-за различных наименований по сути одних и тех же статей, а также из-за различных принципов учета. Фактически одни филиалы пользовались только бюджетом движения денежных средств (БДДС), другие — смесью БДР и БДДС.

Не умея пользоваться классическим треугольником, состоящим из БДР, БДДС и бюджета по балансовому листу (ББЛ), мы считали, что не можем эффективно управлять только из-за отсутствия единых форм бюджетов. Одной из идей было то, что в подобной ситуации, если анализом бюджетов различных филиалов занимается один человек, то ему сложно переключаться с одного формата на другой, что увеличивает время, которое он тратит на каждый из филиалов, а также повышает вероятность ошибок.

В том случае, когда различными филиалами занимаются различные люди, то ошибок будет меньше, но при сведении отдельных бюджетов филиалов в единый бюджет группы компаний ничего не получится из-за несогласованности форматов. На тот момент в нашем понимании такое бюджетирование позволяло кое-как управлять филиалами по отдельности на уровне руководителей филиалов и не давало видения картины в целом по холдингу для менеджмента управляющей компании "Юнайтед Норд". Такое положение вещей явно не могло устраивать руководство. Ввиду этого следующим шагом была попытка унифицировать формы бюджетов для всех филиалов.

Совет: при постановке бюджетирования и управленческого учета в организациях, которые имеют холдинговую структуру, старайтесь унифицировать формы бюджетов для различных филиалов. При этом структура отдельных бюджетов должна позволять при формировании консолидированного бюджета по группе компаний свести операцию по формированию последнего к "суммированию цифр соответствующих статей бюджетов".

Предполагалось, что это даст возможность руководству ходинга "Юнайтед Норд" более эффективно управлять как каждым отдельным филиалом, так и группой компаний в целом. В результате этого в филиалах появились новые бюджетные формы, схожие по своему виду. Это позволило более ясно видеть картину одновременно по всем филиалам.

Также появилась возможность сравнивать деятельность филиалов, но только по отдельным показателям. Дело в том, что новая форма бюджета включила в себя элементы БДР, БДДС и ББЛ (в бюджет добавились расходы и доходы будущих и прошлых периодов, что по сути дела являлось дебиторской и кредиторской задолженностями). Из-за этого мы по-прежнему не могли правильно управлять себестоимостью, планировать доход и определять прибыль, т.к. доход складывался из отгрузок и дебиторской задолженности, а в себестоимость попадали все планируемые физические выплаты в планируемом месяце (сырье, расходные материалы и т.д., включая оплату кредиторской задолженности).

Для решения данных проблем из одного бюджета было сделано три. Таким образом, мы пришли к пониманию того, что нам нужен классический треугольник: БДР, БДДС, ББЛ. В результате такого деления мы увидели возможность получения унифицированных форм трех бюджетов, благодаря которым можно научиться отделять доходы и расходы от физического движения денег, сформировать принцип учета доходов и разнесения затрат, что позволит более эффективно управлять этими составляющими как на уровне филиалов так и по группе компаний в целом. Затраты будущих периодов уйдут в ББЛ, в частности в запасы ТМЦ.

Совет: система бюджетирования и управленческого учета должна состоять из классического треугольника (БДР, БДДС, ББЛ). Такой подход дает возможность правильного планирования и учета доходов и расходов, движения денег, управления активами и пассивами предприятия.

Таким образом, третьим шагом в постановке бюджетирования в "Юнайтед Норд"стало внедрение системы трех вышеуказанных бюджетов. В ходе внедрения данной системы в компании были существенно пересмотрены принципы учета доходов и расходов. Сами расходы были разделены на постоянные и переменные, прямые и косвенные. Такой метод помог более структурировано подойти к процессу управления себестоимостью.

Совершенно очевидно, что процесс бюджетирования и управленческого учета не может протекать сам по себе. Естественно, что должны быть должностные лица, которые отвечают за то, что определенная цифра появится в определенном бюджете и в той статье, которая нужна. В данном контексте постановку бюджетирования и управленческого учета нельзя рассматривать как отдельную задачу. Внедрение системы бюджетирования и управленческого учета тесно связано с описанием организационно-функциональных связей компании (структура) и разработкой финансовой модели. Если система бюджетирования ставится в отрыве от организационной и финансовой структур, то очень высока вероятность получения на выходе недееспособной системы. В результате получится, что "все" будут заниматься "всеми" бюджетами, и никто не будет нести ответственности за ту или иную цифру.

Пройдя через подобные трудности мы пришли к выводу, что целесообразно начать с оптимизации организационной структуры. Далее необходимо в рамках этой структуры выделить центры финансовой ответственности (ЦФО). В частности в нашей компании мы выделили следующие центры:

центр инвестиций (ЦИ);

несколько центров прибыли (ЦП);

центры доходов (ЦД);

центры затрат (ЦЗ).

Таким образом мы закрепили ответственность определенных отделов и должностных лиц за определенные показатели, а именно: доходы, затраты, маржинальные доходы, прибыль и инвестиции.

Совет: при постановке бюджетирования и управленческого учета наиболее рациональным путем является оптимизация оргструктуры, разработка финансовой структуры с выделением ЦФО, разработка системы движения бюджетов от частного к общему (бюджеты ЦФО нижнего уровня консолидируются на более верхнем уровне и т.д.)

Говоря о бюджетировании и управленческом учета, хочется затронуть еще один проблемный вопрос, который связан со степенью детализации статей. Очевидно, что каждый бюджет состоит из определенных статей доходов и расходов (БДР), поступлений и выплат (БДДС), сальдовых остатков (ББЛ). В свою очередь каждая статья бюджета имеет свои подстатьи, из которых она состоит. Каждая подстатья также имеет составляющие.

Такое деление можно проводить до каких-то элементарных номенклатурных справочников. На уровне управляющей компании интересны общие цифры (например, доходы или расходы в целом по компании или по направлению бизнеса). Поэтому бюджет управляющей компании состоит из укрупненных статей с обобщенными показателями. Однако эти показатели откуда-то должны были появиться путем сложения. Поэтому крайне важно, чтобы все участники процесса бюджетирования (от сотрудников филиалов до руководства управляющей компании) одинаково понимали сущность каждой из статей. В противном случае данные в статьях бюджетов управляющей компании будут неверными. Другими словами каждый должен знать цепочку формирования каждой статьи, т.е. из чего и что состоит.

Совет: в рамках системы бюджетирования и управленческого учета должен быть разработан принцип по отнесению данных нижних уровней к данным верхних уровней, начиная с номенклатурных справочников на уровне филиалов, заканчивая конечными общими показателями на уровне управляющей компании.

---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *

---