Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами"


Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Цели отчетов: два основных предназначения управленческих отчетов

Цели отчетов: два основных предназначения управленческих отчетов


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Существуют различные классификации управленческой отчетности и показателей отчетов. В данной статье речь идет о классификации управленческих ответов по типам целей.

Прежде всего, нужно отметить, что у каждого управленческого отчета обязательно должна быть хотя бы одна практическая цель. В противном случае нет смысла его составлять.

В некоторых компаниях бросаются в одну крайность – пытаются любыми способами минимизировать количество управленческих ответов. Есть компании, которые наоборот используют (точнее говоря, пытаются использовать) очень большое количество управленческих ответов. В обеих этих крайностях нет ничего хорошего.

В первом случае компания может лишить себя части полезной информации, необходимой для принятия решений.

Во втором случае в компании может появиться большое количество управленческих отчетов, которые на самом деле никак не используются, но на их подготовку тратится время (а значит и деньги). Такое возникает каждый раз, когда создаются отчеты, которые на самом деле не имеют ни одной практической цели.

Конечно же, у каждого управленческого отчета может быть своя конкретная цель (или цели), но по большому счету может быть всего два типа целей ради которой(ых) он составляется.

Итак, управленческие отчеты, составляемые в компании, могут иметь два основных предназначения (два типа целей):
  • контроль и анализ;
  • анализ и принятие решений.

    Внимательный читатель наверняка заметит, что слово "анализ" почему-то присутствует в формулировке обоих типов целей. Это не ошибка. Я так написал специально. Ниже приводятся соответствующие разъяснения.

    Управленческие отчеты, используемые для контроля и анализа


    Есть управленческие отчеты, которые в основном используются для контроля и первой стадии анализа. Основная задача такой управленческой отчетности – обратить внимание на проблему (если она есть) или подтвердить, что все более-менее нормально (в той части деятельности компании, информация о которой и представлена в управленческом отчете).

    Рассмотрим отчеты такого типа на примере тех управленческих отчетов, которые обязательно должны быть в любой компании (неважно, чем она занимается).

    Речь, кончено же, идет о трех финансовых отчетах:
  • отчет о доходах и расходах (отчет о прибылях и убытках, отчет profit & loss);
  • отчет о движении денежных средств (отчет о финансовых потоках, отчет cash flow);
  • баланс (отчет об активах и пассивах, балансовый отчет, balance sheet).

    Отчет о доходах и расходах позволяет контролировать и проводить первичный анализ следующих важных показателей:
  • выручка от реализации;
  • чистая прибыль;
  • рентабельность продаж (чистая прибыль, деленная на выручку).

    В компании могут быть установлены ограничения (лимиты) по данным показателям. Если значения этих показателей укладываются в лимиты, то можно сделать вывод о том, что в этой части проблем нет. Если не укладываются, то нужно проводить анализ чтобы понять, почему так происходит и принять соответствующие решения, которые могли бы исправить ситуацию в будущем.

    Просматривая показатели отчета о доходах и расходах, можно наметить основные направления для дальнейшего анализа. Например, если за какой-то период чистая прибыль получается меньше лимита, то можно посмотреть на структуру расходов или конкретные статьи расходов, чтобы понять, в чем может быть причина снижения прибыли.

    Скорее всего, для установления конкретной причины (или причин) потребуется проведение более детального анализа. Для этого и могут понадобиться отчеты другого типа (они, как правило, более детальные).

    Отчет о движении денежных средств позволяет контролировать и проводить первичный анализ следующих важных показателей:
  • финансовый поток (разница между поступлениями и выплатами);
  • остаток денежных средств.

    Нужно отметить, что в отличие от показателей отчета о доходах и расходах анализ динамики финансового потока за небольшой период времени может мало что дать, поскольку поступления и выплаты могут сильно отличаться в ближайшие месяцы. Но если проводить анализ за более длительный период, то можно уже идентифицировать проблему (если она есть) и определить направления дальнейшего анализа.

    Нужно помнить, что для более эффективного анализа нужно следить не только за суммарным финансовым потоком, но и отдельно за финансовыми потоками по видам деятельности (основная, инвестиционная, финансовая). Оценка долгосрочных тенденций в изменении таких финансовых потоков может говорить о положительных или отрицательных тенденциях. Опять же для более детального анализа с последующим принятием решений, скорее всего, потребуется изучение отчетов нижнего уровня.

    Балансовый отчет позволяет контролировать и проводить первичный анализ следующих важных показателей:
  • рентабельность активов (чистая прибыль, деленная на среднее значение активов);
  • рентабельность собственного капитала (чистая прибыль, деленая на среднее значение капитала).

    Примечание: с помощью баланса можно рассчитать и другие показатели смешанного типа (например, оборачиваемость дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов).

    Рентабельность активов говорит о том, насколько эффективно используются все экономические ресурсы, задействованные в бизнесе. Можно зарабатывать, например, 10 млн. руб. прибыли, используя для этого 20 млн. руб. активов (в среднем), а можно 15 млн. руб. Очевидно, что во втором случае компания работает более эффективно, т.к. она добивается того же результата (10 млн. руб. прибыли), используя меньшее количество ресурсов.

    Не стоит забывать о том, что все ресурсы (активы) должны быть за счет чего-то профинансированы. Источники финансирования (пассивы) могут быть либо заемными (обязательства) либо собственными (капитал).

    Если рост активов финансируется за счет заемных средств, то это увеличивает риски бизнеса, а если за счет собственных – требует отвлечения собственных средств, которые можно было бы использовать для дополнительного заработка. Так что рост активов компании не должен приводить к существенному снижению их рентабельности.

    Рентабельность собственного капитала показываем владельцем бизнеса насколько эффективно используется их капитал (все, что они вложили в бизнес в самом начале + последующие инвестиции + та прибыль, которую они оставили в бизнесе). Значение данного показателя как минимум должно быть не меньше, чем ставка депозита в банке, иначе бизнес не имеет никакого экономического смысла.

    Опять же, как и в случае с отчетом о доходах и расходах, могут быть установлены лимиты на значения рентабельности активов и собственного капитала. Соответственно баланс (вместе с отчетом о доходах и расходах) может использоваться для контроля данных показателей и определения дальнейшего направления анализа.

    Например, если рентабельность активов/собственного капитала стала меньше, то это могло произойти как за счет снижения прибыли, так и за счет увеличения активов/собственного капитала. Из баланса и отчета о прибылях и убытках не всегда можно понять, почему именно такое произошло, но можно наметить направления дальнейшего анализа (например, более детально изучить рост расходов/активов или снижение выручки, если это произошло).

    Итак, отчеты первого типа могут помочь увидеть проблему и понять возможные причины возникновения проблемы (определить направления дальнейшего анализа). А дальше нужно будет использовать отчеты второго типа, чтобы докопаться до конкретики, сделать нужные выводы и принять решения.

    На самом деле к отчетам первого типа (контроль и анализ) могут относиться не только финансовые, но и операционные управленческие отчеты, то есть отчеты, в которых содержится информация об объектах нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО и т.д.).

    А данной статье внимание уделено именно финансовым отчетам, поскольку они точно должны быть во всех компаниях. Набор и состав операционных отчетов для каждой компании уникален.

    Управленческие отчеты, используемые для анализа и принятия решений


    Управленческие отчеты этого типа, как правило, являются более детальными по сравнению с отчетами, используемыми для контроля и первичного анализа. Как уже выше отмечалось, операционные отчеты (отчеты нижнего уровня) у каждой компании свои, поэтому здесь сложно привести какие-то единые для всех методы и технологии анализа с последующим принятием решений.

    Подобный анализ может быть связан с каким-то конкретным бизнес-процессом, проектом или центром финансовой ответственности (ЦФО). Например, в ходе изучения отчета о доходах и расходах может быть обнаружено, что прибыль компании снизилась (или снизиться, если речь идет об оценке планового, а не фактического отчета о прибылях и убытках).

    Проведя первичный анализ отчета о прибылях и убытках, можно понять в каком направлении нужно будет проводить дальнейший анализ. Это можно будет понять, посмотрев структуру расходов или даже каждую статью расходов.

    Соответственно, дальше нужно будет изучать какой-то функциональный отчет (или несколько отчетов), составляемый по соответствующему бизнес-процессу. В ходе такого анализа могут быть выявлены определенные резервы повышения эффективности работы и приняты соответствующие решения на будущее, что позволит в дальнейшем увеличить прибыль компании.

    Аналогичным образом можно будет поступать и при обнаружении проблем с ликвидностью компании (отчет о движении денежных средств) или с эффективным использованием активов или капитала (баланс).

    Могут быть и такие ситуации, когда владелец компании на следующий плановый период захочет установить более жесткие лимиты (ограничения) по стратегическим показателям. Если компания будет работать так же как в прошлые периоды, она уже может не уложиться в эти лимиты.

    В этом случае опять-таки нужно будет проводить более детальный анализ на нижнем уровне, и принимать решения, которые позволят улучшить финансово-экономическое состояние компании (его собственно и можно увидеть в трех финансовых отчетах).

    Для того чтобы увеличить вероятность выполнения этих решений могут быть внесены изменения и в показатели ЦФО (и в их схемы мотивации), чтобы ЦФО было выгодно работать более напряженно. Такие изменения тоже являются решениями, которые будут способствовать улучшению ситуации.

    Кстати, на самом деле финансовые отчеты тоже могут использоваться в принятии решений, если речь идет не о фактических, а о плановых отчетах. Ведь при планировании деятельности и составлении бюджетов компании именно финансовые бюджеты консолидируются в последнюю очередь. Глядя на их показатели, можно будет поставить точку в процессе подготовки бюджетов или отправить их на доработку, если они не соответствуют требованиям собственника компании.

    Решения, принимаемые в ходе анализа, могут быть связаны не только с параметрами бизнес-процессов, проектов развития и ЦФО. Такими решениями могут быть, например, изменение ассортимента продукции, изменение цен, изменение условий работы с клиентами, возможно даже отказ от работы с какими-то клиентами и т.д.

    С примерами подходов, которые могут использоваться для анализа клиентов (и последующим принятием решений), можно ознакомиться в статье "Анализ клиентов – необходимый элемент системы маркетинг".

    К сожалению, нужно признать, что нет какой-то типовой системы анализа (особенно на нижнем уровне) и принятия решений, которую можно было бы использовать в любой компании. Поэтому каждому предприятию нужно будет для себя разработать такую систему.

    Да, есть общие принципы анализа на верхнем уровне (финансовые отчеты), но, как уже было выше отмечено, это только первичный анализ, который позволят локализовать проблему. Дальше необходимо проводить более детальный анализ на нижнем уровне, чтобы принять конкретные решения по улучшению работы компании.


    Итак, в этой статье были рассмотрены два основных типа управленческих отчетов (если классифицировать их по целям использования). Безусловно, в каждой компании должна быть разработана своя система управленческой отчетности, которая будет позволять контролировать, анализировать и принимать решения, повышающие эффективность работы компании и улучшающие ее финансово-экономическое состояние.

    В завершении данной статьи можно сделать простой вывод: если в компании есть управленческий отчет, который не относится ни к первому, ни ко второму из рассмотренных здесь типов, то его смело можно исключать из системы управленческой отчетности. Он просто отнимает время на его подготовку, но не приносит компании никакой пользы.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru