Статьи > Финансовая структура компании > Финансовая структура автотранспортной компании ОАО Автоэнергосервис
bud-tech.ru
В этой статье кратко описывается финансовая структура компании ОАО Автоэнергосервис.
Автотранспортная компания ОАО "Автоэнергосервис" – 100% дочернее зависимое общество ОАО "Алтайэнерго", созданное в рамках реформирования энергетической отрасли. Дата начала работы компании 01.05.2005 г. Основная деятельность компании – оказание автотранспортных услуг (услуги легкового, грузового автотранспорта, специальной техники для работы в электрических сетях).
Парк автотранспорта насчитывает более 1200 единиц, годовой объем оказываемых услуг – более 120 млн. руб. Численность персонала находится в пределах 800 человек. Более 95% от общего объема оказанных услуг в настоящее время предоставляется для материнской компании – ОАО "Алтайэнерго".
Финансовая структура для нашего предприятия – это совокупность методических, информационных, организационных компонентов, позволяющих эффективно управлять финансовыми потоками компании в реальном времени. На практике это выражается в разработке методики бюджетирования и исполнения бюджетов, создании службы финансового планирования и казначейства, разработке регламента информационного обмена между подразделениями компании.
При формировании финансовой структуры нашего автотранспортного предприятия учитывали следующие основные факторы:
1. Территориальная разбросанность компании.
Отлаживать систему бюджетирования в каждом из подразделений компании – сложная, ресурсоемкая задача, поэтому было принято решение централизовать управление расходами в рамках исполнительного аппарата.
2. Наличие монопотребителя.
У нас есть основной Заказчик с объемом более 95% от общей суммы предоставляемых услуг. Это значительно упрощает работу с доходной частью бюджета. Поэтому было принято решение сформировать центры доходов на базе филиалов, а ответственность за своевременное финансирование доходной части бюджета возложить на заместителя генерального директора по экономике.
Автотранспортная компания ОАО "Автоэнергосервис" представляет собой территориально распределенную компанию, действующую на всей территории Алтайского края и Республики Алтай. Предприятие состоит из пяти филиалов, каждый из которых, в свою очередь, насчитывает по две автоколонны.
В структуре каждой автоколонны от 5 до 7 участков, находящихся в районных центрах региона. В настоящее время в нашей компании используется централизованная модель управления, в соответствии с которой центры финансовой ответственности (центры затрат) созданы на основе действующих функциональных подразделений исполнительного аппарата компании. При этом у каждого ЦФО есть куратор из числа высших менеджеров компании, которые несут персональную ответственность за непревышение лимитов финансирования по каждой статье затрат ЦФО (см. Рис. 1). Филиалы ОАО "Автоэнергосервис" являются центрами доходов и отвечают за выполнение запланированных объемов работ.
Рис. 1. Финансовая структура в системе бюджетирования автотранспортного предприятия ОАО "Автоэнергосервис"
Для мотивации ЦФО нашей автотранспортной компании используется система премирования высших менеджеров компании, в соответствии с которой каждый куратор статьи, при условии непревышения лимитов затрат, а также при выполнении дополнительных условий, получает вознаграждение в % от суммы экономии (см. Табл. 1).
Таблица 1. Система дополнительного премирования должностных лиц ОАО «Автоэнергосервис» за превышение плановых показателей
Премиальный фонд существует пока только для высших менеджеров нашего автотранспортного предприятия. Постоянная часть заработной платы (оклад) составляет от 30 до 85% общей суммы заработной платы. Переменная часть (премия), выплачивается по результатам работы за предыдущий месяц. Связь с бюджетными показателями существует пока только для высших менеджеров компании.
В настоящее время методика премирования директоров филиалов за выполнение плана по выручке находится в стадии разработки. В нее, в том числе, планируется включить штрафы за невыполнение объемов запланированных работ.
В нашей автотранспортной компании было принято решение о целесообразности разнесения накладных расходов по ЦФО. Накладные расходы делятся между ЦФО в соответствии с фондом заработной платы основных рабочих.
Кроме того, в нашей автотранспортной компании используется принцип гибкого бюджетирования, то есть при проведении анализа учитываются все факторы, которые повлияли на исполнение статей затрат ЦФО.
Финансовая структура автотранспортной компании ОАО Автоэнергосервис
bud-tech.ru
В этой статье кратко описывается финансовая структура компании ОАО Автоэнергосервис.
Территориальная разбросанность автотранспортной компании и ее монопотребитель
Автотранспортная компания ОАО "Автоэнергосервис" – 100% дочернее зависимое общество ОАО "Алтайэнерго", созданное в рамках реформирования энергетической отрасли. Дата начала работы компании 01.05.2005 г. Основная деятельность компании – оказание автотранспортных услуг (услуги легкового, грузового автотранспорта, специальной техники для работы в электрических сетях).
Парк автотранспорта насчитывает более 1200 единиц, годовой объем оказываемых услуг – более 120 млн. руб. Численность персонала находится в пределах 800 человек. Более 95% от общего объема оказанных услуг в настоящее время предоставляется для материнской компании – ОАО "Алтайэнерго".
Финансовая структура для нашего предприятия – это совокупность методических, информационных, организационных компонентов, позволяющих эффективно управлять финансовыми потоками компании в реальном времени. На практике это выражается в разработке методики бюджетирования и исполнения бюджетов, создании службы финансового планирования и казначейства, разработке регламента информационного обмена между подразделениями компании.
При формировании финансовой структуры нашего автотранспортного предприятия учитывали следующие основные факторы:
1. Территориальная разбросанность компании.
Отлаживать систему бюджетирования в каждом из подразделений компании – сложная, ресурсоемкая задача, поэтому было принято решение централизовать управление расходами в рамках исполнительного аппарата.
2. Наличие монопотребителя.
У нас есть основной Заказчик с объемом более 95% от общей суммы предоставляемых услуг. Это значительно упрощает работу с доходной частью бюджета. Поэтому было принято решение сформировать центры доходов на базе филиалов, а ответственность за своевременное финансирование доходной части бюджета возложить на заместителя генерального директора по экономике.
Автотранспортная компания ОАО "Автоэнергосервис" представляет собой территориально распределенную компанию, действующую на всей территории Алтайского края и Республики Алтай. Предприятие состоит из пяти филиалов, каждый из которых, в свою очередь, насчитывает по две автоколонны.
В структуре каждой автоколонны от 5 до 7 участков, находящихся в районных центрах региона. В настоящее время в нашей компании используется централизованная модель управления, в соответствии с которой центры финансовой ответственности (центры затрат) созданы на основе действующих функциональных подразделений исполнительного аппарата компании. При этом у каждого ЦФО есть куратор из числа высших менеджеров компании, которые несут персональную ответственность за непревышение лимитов финансирования по каждой статье затрат ЦФО (см. Рис. 1). Филиалы ОАО "Автоэнергосервис" являются центрами доходов и отвечают за выполнение запланированных объемов работ.
Премиальный фонд существует пока только для высших менеджеров автотранспортной компании
Для мотивации ЦФО нашей автотранспортной компании используется система премирования высших менеджеров компании, в соответствии с которой каждый куратор статьи, при условии непревышения лимитов затрат, а также при выполнении дополнительных условий, получает вознаграждение в % от суммы экономии (см. Табл. 1).
№ п/п |
Должностное лицо |
Показатель |
Условие премирования |
Дополнительное условие премирования |
Размер премирования |
1 |
Директор филиала |
Объем оказанных услуг |
|
Сохранение планового % выполнения услуг на сторону |
10% от суммы перевыполнения плана |
2 |
Главный инженер |
Объем финансирования статей затрат |
Снижение объема финансирования по сравнению с планом |
Достижение планового объема выполнения услуг |
10% от суммы недофинансирования |
3 |
Главный бухгалтер |
Объем финансирования статей затрат |
Снижение объема финансирования по сравнению с планом |
Отсутствие штрафов и пеней со стороны налоговых органов |
10% от суммы недофинансирования |
4 |
Заместитель генерального директора по экономике |
Объем финансирования статей затрат |
Снижение объема финансирования по сравнению с планом |
100% выплата заработной платы работникам предприятия за предыдущий месяц |
10% от суммы недофинансирования |
5 |
Заместитель генерального директора по общим вопросам |
Объем финансирования статей затрат |
Снижение объема финансирования по сравнению с планом |
Достижение планового объема выполнения услуг |
10% от суммы недофинансирования |
Премиальный фонд существует пока только для высших менеджеров нашего автотранспортного предприятия. Постоянная часть заработной платы (оклад) составляет от 30 до 85% общей суммы заработной платы. Переменная часть (премия), выплачивается по результатам работы за предыдущий месяц. Связь с бюджетными показателями существует пока только для высших менеджеров компании.
В настоящее время методика премирования директоров филиалов за выполнение плана по выручке находится в стадии разработки. В нее, в том числе, планируется включить штрафы за невыполнение объемов запланированных работ.
В нашей автотранспортной компании было принято решение о целесообразности разнесения накладных расходов по ЦФО. Накладные расходы делятся между ЦФО в соответствии с фондом заработной платы основных рабочих.
Кроме того, в нашей автотранспортной компании используется принцип гибкого бюджетирования, то есть при проведении анализа учитываются все факторы, которые повлияли на исполнение статей затрат ЦФО.
