Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 10. Отсутствие эффективного регламента бюджетирования
Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.
То есть во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее процедуру формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.
Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно.
Например, в одной компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были.
Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей. Причем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать неоднозначно, например, "Плохая дебиторская задолженность".
Эту статью каждый филиал мог понимать по-разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации, очень сложно было отследить.
Даже если говорить только о форматах бюджетов, и то часто бывает так, что на выполнение запроса (при выполнении консалтинговых проектов) всех форм бюджетов, используемых в компании, уходит несколько дней, т.к. даже те, кто занимается консолидацией, не всегда знают полный классификатор бюджетов, используемый на предприятии.
Все бюджеты (оригиналы или ксерокопии) должны храниться в одной папке в подразделении финансово-экономической службы, отвечающей за консолидацию бюджетов и последующий контроль их исполнения.
Когда начальника ПЭО одного производственного предприятия спросили, почему у них нет всех бюджетов, то в ответ услышали рассказ о том, что, например, бюджет продаж после утверждения у них забирает коммерческий директор.
Так ведь это хорошо, что забирает. Значит, он по нему собирается работать. А вот почему сотрудники ПЭО не могут после утверждения данного бюджета снять ксерокопию, так и остается загадкой.
В одной компании, например, было разработано Положение о бюджетировании, в котором была кратко описана процедура, представлен полный классификатор бюджетов и приведены форматы. Но среди форматов бюджетов были только два финансовых бюджета (БДР и БДДС), а операционных бюджетов (15 таблиц) представлено не было.
Часто приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу?
Когда же попросили начальника ПЭО одной компании все-таки описать процесс бюджетирования на его предприятии, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание процесса бюджетирования заняло около недели, а в-третьих, на согласования данной бумаги ушло еще четыре недели, т.к. в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия.
На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существовала проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование выделялось не по бюджету, а по служебным запискам.
Некоторые финансовые ресурсы могли "зависать" неделями и даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не был регламентирован. По факту оперативным управлением финансами занимался генеральный директор единолично (хотя на предприятии был финансовый директор и бюджетный комитет).
При распределении финансовых ресурсов не проводилась оценка финансово-экономической эффективности распределения средств, т.е. все происходило интуитивно, как и раньше.
Данный пример указывает на то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами.
Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина.
Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела, это были бюджеты, определяющие, на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение.
Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой, какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги, электроэнергия и т.д.
В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи, кроме материалов и запчастей, т.к. это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетов использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом.
В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел.
Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась. Финансовая служба, в свою очередь, не знала об этих заявках. Т.е. контроля бюджетов по факту не было.
На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка десяти объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где, в том числе, определялась помесячная потребность в материалах.
Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой.
Ну и, плюс к этому, каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше. Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей.
Бывает даже так, что информация задерживается специально. Например, на одном предприятии, сотрудники коммерческого отдела специально задерживали у себя документы, т.к. им выплачивали проценты только от оплаченных сумм. Они должны были сдавать отчеты в финансовую службу до 25 числа каждого месяца.
Свои действия они мотивировали тем, что оплату могли произвести, например, 28 числа, но тогда они бы эти деньги получили с задержкой на месяц.
Проблему с задержкой информации можно решить введением ответственности не только за результаты работы, но также за своевременное предоставление информации и за качество информации. То есть нужно ввести систему штрафов за то, что не вовремя поданы бюджета, сданы отчетные документы и т.д.
Но иногда бывает и так, что компания, которая только начала внедрение бюджетирования, пока еще не отладила систему и есть задержки с подготовкой и утверждением бюджетов. Например, в одной компании в соответствии с утвержденным Положением о бюджетировании все операционные бюджеты на месяц должны быть сданы в финансовую службу к 25 числу, а консолидация бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств должна быть подготовлена к 30 числу (в феврале к 28).
На заседании бюджетного комитета в последний день месяца должны быть приняты все бюджеты. Но часто случалось так, что бюджеты утверждались только 5 числа следующего месяца, а работать компания должна непрерывно. Для решения этой проблемы в Положение о бюджетировании внесли изменения, согласно которым ввели несколько статей, финансирование по которым должно выделяться, даже если бюджет еще не утвержден.
Специфика работы компании заключалось в том, что каждый день необходимо закупать товар и доставлять его на склад, а потом на торговые точки. Поэтому в качестве защищенных статей ввели затраты на закупку и на доставку товара. Но при этом ввели соответствующую ответственность менеджеров отдела закупок.
Этим приемом не стоит злоупотреблять, но на стадии внедрения бюджетирования такая схема может помочь сотрудникам компании постепенно привыкнуть к новой схеме работы.
На многих предприятиях при внедрении бюджетирования не уделяют внимание такому важному моменту, как авторизация управленческой отчетности. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи тех, кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил.
Обычно на предприятиях только 20% бюджетов имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже.
Если бюджет не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означать, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться. Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов.
Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть систему ответственности.
Еще одно очень распространенное явление на российских предприятиях – это небольшой период бюджетирования. Чаще всего в качестве периода бюджетирования выбирают месяц. При этом все говорят, что на больший период планировать просто не возможно. Интересно то, что те же самые люди год назад утверждали, что на их предприятии вообще невозможно никакое планирование, даже на месяц.
Сразу вспоминается известная пословица: "глаза боятся, а руки делают". Компания должна иметь годовой бюджет и желательно с помесячной разбивкой. Данный бюджет должен корректироваться после каждого месяца при выявлении существенных план-фактных отклонений.
Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджетировании.
Состав Положения о бюджетировании (минимальный набор):
1. Цели системы бюджетирования.
2. Участники процесса бюджетирования.
3. Объекты бюджетирования.
4. Бюджеты.
5. Форматы бюджетов.
6. Организационно-временной регламент бюджетирования: бизнес-процессы бюджетирования;
периоды бюджетирования;
сроки подготовки бюджетов.
7. Ответственность за исполнение регламента бюджетирования
8. Глоссарий (словарь основных терминов).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 10. Отсутствие эффективного регламента бюджетирования
Ошибка номер 8: "усе, товарищи, регламент"
Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.
|
Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, контроля и анализа бюджетов компании. |
Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно.
Например, в одной компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были.
Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей. Причем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать неоднозначно, например, "Плохая дебиторская задолженность".
Эту статью каждый филиал мог понимать по-разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации, очень сложно было отследить.
Даже если говорить только о форматах бюджетов, и то часто бывает так, что на выполнение запроса (при выполнении консалтинговых проектов) всех форм бюджетов, используемых в компании, уходит несколько дней, т.к. даже те, кто занимается консолидацией, не всегда знают полный классификатор бюджетов, используемый на предприятии.
Все бюджеты (оригиналы или ксерокопии) должны храниться в одной папке в подразделении финансово-экономической службы, отвечающей за консолидацию бюджетов и последующий контроль их исполнения.
Когда начальника ПЭО одного производственного предприятия спросили, почему у них нет всех бюджетов, то в ответ услышали рассказ о том, что, например, бюджет продаж после утверждения у них забирает коммерческий директор.
Так ведь это хорошо, что забирает. Значит, он по нему собирается работать. А вот почему сотрудники ПЭО не могут после утверждения данного бюджета снять ксерокопию, так и остается загадкой.
В одной компании, например, было разработано Положение о бюджетировании, в котором была кратко описана процедура, представлен полный классификатор бюджетов и приведены форматы. Но среди форматов бюджетов были только два финансовых бюджета (БДР и БДДС), а операционных бюджетов (15 таблиц) представлено не было.
Часто приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу?
Когда же попросили начальника ПЭО одной компании все-таки описать процесс бюджетирования на его предприятии, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание процесса бюджетирования заняло около недели, а в-третьих, на согласования данной бумаги ушло еще четыре недели, т.к. в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия.
На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существовала проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование выделялось не по бюджету, а по служебным запискам.
Некоторые финансовые ресурсы могли "зависать" неделями и даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не был регламентирован. По факту оперативным управлением финансами занимался генеральный директор единолично (хотя на предприятии был финансовый директор и бюджетный комитет).
При распределении финансовых ресурсов не проводилась оценка финансово-экономической эффективности распределения средств, т.е. все происходило интуитивно, как и раньше.
Данный пример указывает на то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами.
Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина.
Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела, это были бюджеты, определяющие, на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение.
Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой, какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги, электроэнергия и т.д.
В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи, кроме материалов и запчастей, т.к. это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетов использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом.
В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел.
Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась. Финансовая служба, в свою очередь, не знала об этих заявках. Т.е. контроля бюджетов по факту не было.
На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка десяти объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где, в том числе, определялась помесячная потребность в материалах.
Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой.
Ну и, плюс к этому, каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше. Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей.
|
При внедрении бюджетирования некоторые компании сталкиваются с проблемой задержки предоставления бюджетов от подразделений, а также с плохим качеством предоставляемой информации. |
Свои действия они мотивировали тем, что оплату могли произвести, например, 28 числа, но тогда они бы эти деньги получили с задержкой на месяц.
Проблему с задержкой информации можно решить введением ответственности не только за результаты работы, но также за своевременное предоставление информации и за качество информации. То есть нужно ввести систему штрафов за то, что не вовремя поданы бюджета, сданы отчетные документы и т.д.
Но иногда бывает и так, что компания, которая только начала внедрение бюджетирования, пока еще не отладила систему и есть задержки с подготовкой и утверждением бюджетов. Например, в одной компании в соответствии с утвержденным Положением о бюджетировании все операционные бюджеты на месяц должны быть сданы в финансовую службу к 25 числу, а консолидация бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств должна быть подготовлена к 30 числу (в феврале к 28).
На заседании бюджетного комитета в последний день месяца должны быть приняты все бюджеты. Но часто случалось так, что бюджеты утверждались только 5 числа следующего месяца, а работать компания должна непрерывно. Для решения этой проблемы в Положение о бюджетировании внесли изменения, согласно которым ввели несколько статей, финансирование по которым должно выделяться, даже если бюджет еще не утвержден.
Специфика работы компании заключалось в том, что каждый день необходимо закупать товар и доставлять его на склад, а потом на торговые точки. Поэтому в качестве защищенных статей ввели затраты на закупку и на доставку товара. Но при этом ввели соответствующую ответственность менеджеров отдела закупок.
Этим приемом не стоит злоупотреблять, но на стадии внедрения бюджетирования такая схема может помочь сотрудникам компании постепенно привыкнуть к новой схеме работы.
На многих предприятиях при внедрении бюджетирования не уделяют внимание такому важному моменту, как авторизация управленческой отчетности. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи тех, кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил.
Обычно на предприятиях только 20% бюджетов имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже.
Если бюджет не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означать, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться. Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов.
Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть систему ответственности.
Еще одно очень распространенное явление на российских предприятиях – это небольшой период бюджетирования. Чаще всего в качестве периода бюджетирования выбирают месяц. При этом все говорят, что на больший период планировать просто не возможно. Интересно то, что те же самые люди год назад утверждали, что на их предприятии вообще невозможно никакое планирование, даже на месяц.
Сразу вспоминается известная пословица: "глаза боятся, а руки делают". Компания должна иметь годовой бюджет и желательно с помесячной разбивкой. Данный бюджет должен корректироваться после каждого месяца при выявлении существенных план-фактных отклонений.
Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджетировании.
Состав Положения о бюджетировании (минимальный набор):
1. Цели системы бюджетирования.
2. Участники процесса бюджетирования.
3. Объекты бюджетирования.
4. Бюджеты.
5. Форматы бюджетов.
6. Организационно-временной регламент бюджетирования:
7. Ответственность за исполнение регламента бюджетирования
8. Глоссарий (словарь основных терминов).
|
|
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
