Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 5. Отсутствие полноценного финансового бюджетирования
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах: финансовый результат;
финансовый поток;
финансовое положение.
В определении бюджетирования упоминается такой термин, как "финансово-экономическое состояние". Что же под этим подразумевается?
Данная информация содержится в следующих бюджетах:
бюджет доходов и расходов (финансовый результат);
бюджет движения денежных средств (финансовый поток);
бюджет по балансовому листу (финансовое положение).
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование по основным компонентам финансово-экономического состояния компании преследует свои цели (см. Табл. 4).
Таблица №4. Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово-экономического состояния компании
обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
повышение эффективности работы компании;
контроль динамики эффективности работы компании.
Обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании
Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, анализируется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты.
Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения.
Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам: деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;
компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.
Во втором случае может оказаться так, что проблему невозможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании.
В такой ситуации уже нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать проекты развития, которые могут существенным образом изменить потенциал компании и улучшить ее финансово- экономическое состояние.
Повышение эффективности работы компании
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе.
Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию – см. предыдущий пункт): небольшие масштабы деятельности компании;
более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное.
При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться условно-постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба.
Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по условно-постоянным затратам.
Например, в одной торговой компании (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по двум причинам.
Во-первых, компания была в семь раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%).
Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличить рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат.
Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.
Контроль динамики эффективности работы компании
Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности.
Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются):
снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);
сокращение целевых рынков (только внешние причины);
уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).
В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании.
Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса.
В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 5. Отсутствие полноценного финансового бюджетирования
Ошибка номер 4: "высоко сижу, далеко гляжу"
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:
В определении бюджетирования упоминается такой термин, как "финансово-экономическое состояние". Что же под этим подразумевается?
|
|
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование по основным компонентам финансово-экономического состояния компании преследует свои цели (см. Табл. 4).
Бюджетирование доходов и расходов |
Бюджетирование движения денежных средств |
Бюджетирование по балансовому листу |
• обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании • повышение эффективности работы компании • контроль динамики эффективности работы компании |
• обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы) • эффективное использование свободных денежных средств • определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом |
• обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС) • повышение эффективности использования активов компании и их финансирования • контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании; • комплексный финансовый анализ компании |
Цели бюджетирования доходов и расходов (БДР)
Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, анализируется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты.
|
Поэтому одним из первых вопросов, которые возникают при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить, прибыльна ли будет компания в плановом периоде. |
Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.
Во втором случае может оказаться так, что проблему невозможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании.
В такой ситуации уже нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать проекты развития, которые могут существенным образом изменить потенциал компании и улучшить ее финансово- экономическое состояние.
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе.
Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию – см. предыдущий пункт):
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное.
При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться условно-постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба.
Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по условно-постоянным затратам.
Например, в одной торговой компании (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по двум причинам.
Во-первых, компания была в семь раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%).
Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличить рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат.
Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.
Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности.
|
Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше, чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. |
В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании.
Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса.
В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
