Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 8. Неполноценная архитектура бюджетной системы

Часть 8. Неполноценная архитектура бюджетной системы

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" речь пойдет о седьмой распространенной ошибке: неполноценная архитектура бюджетной системы.

Ошибка номер 7: как изобрести велосипед

Теперь речь пойдет о форматах бюджетов, которые используются в российских компаниях. Перед тем как рассмотреть типовые ошибки, связанные с форматами бюджетов, необходимо еще раз определить, какие вообще бюджеты бывают и для чего они строятся.

В каждой компании при внедрении бюджетирования должен быть построен классификатор бюджетов.


Классификатор бюджетов – полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании.

В литературе иногда используется термин "Основной бюджет". Классификатор бюджетов и основной бюджет это одно и то же, т.е. совокупность всех бюджетов компании.

Пример классификатора бюджетов приведен на рисунке 5. У каждого бюджета есть свои цели (см. Табл. 5). Цели финансовых бюджетов были рассмотрены ранее (см. Табл. 4).

Рис.5. Пример классификатора бюджетов

Пример классификатора бюджетов

Таблица 5. Цели бюджетов

Бюджеты

Объекты бюджетирования

Цели

1

Операционные бюджеты

1.1

Функциональные бюджеты

Функции (бизнес-процессы) компании

•  повышение эффективности бизнес-процессов

•  консолидация финансовых бюджетов (в части текущей деятельности)

1.2

Бюджеты текущих проектов

Текущие проекты

•  повышение эффективности текущих проектов

•  консолидация финансовых бюджетов (в части текущей деятельности)

1.3

Инвестиционные бюджеты

Проекты развития

•  управление инвестициями и развитием компании;

•  консолидация финансовых бюджетов (в части развития – инвестиционной деятельности)

1.4

Бюджеты ЦФО

Подразделения компании

•  повышение эффективности работы подразделений

•  мотивация подразделений

2

Финансовые бюджеты

2.1

БДР

Компания/группа

см. Табл. 4

2.2

БДДС

2.3

ББЛ


При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.

Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов.

Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений.

Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом, естественно, делается множество ошибок.

В некоторых компаниях даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.

Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной.

К тому же БДДС легче всего воспринимается большинством сотрудников компании, т.к. он является объективным по отношению к учетной политике, принятой на предприятии.

В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.

Для целей бюджетирования может быть разработана внутренняя учетная политика, которая может существенно отличаться от внешней, используемой при ведении бухгалтерского учета.

Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.

Например, в одной компании был разработан единый формат бюджета, который содержал около 150 статей. Причем это были статьи БДР, БДДС, ББЛ и различные финансово-экономические показатели, т.е. все было в одном бюджете. Данную форму заполняли все основные подразделения центрального офиса и все филиалы, которых было несколько десятков.

Такие "финансовые крокодилы" не редкость. Выше были рассмотрены цели каждого вида бюджетов. Каковы цели подобных "сводных" бюджетов – не понятно. Также не ясно, как можно их использовать при управлении бизнесом.

При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы:
  • принцип минимизации форм для заполнения;
  • один бюджет – одна страница;
  • принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений;
  • принцип приоритетности статей в каждой группе.

    Принцип минимизации форм для заполнения

    Сотрудник компании, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюджеты, должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.

    Например, анализируя бюджеты производственных подразделений строительной компании, обнаружили, что в некоторых бюджетах есть семь колонок, но по факту заполняется максимум три. Спрашивается, зачем же тогда нужны оставшиеся колонки?

    В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены с тремя знаками после запятой, при этом суммы были указаны в тыс. руб. В этом бюджете должно было быть заполнено только 30% указанной информации.

    При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.

    Один бюджет – одна страница

    В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие "портянки" очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают с трудом.

    В одной компании, например, составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все.

    В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств помещался на двух страницах, но здесь ошибка была в другом.

    Излишняя детализация. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией.

    И что самое интересное, БДДС распечатывался не на двух отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на одном листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую.

    После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице.

    Примечание. На самом деле при автоматизации финансовой модели бюджетирования данный принцип может не соблюдаться. Если в бюджетных показателях компании используется несколько аналитик, а для визуализации бюджетов OLAP-КУБ, то полностью "развернутый" бюджет может получиться достаточно объемным.


    Посмотреть пример многомерного иерархического OLAP-КУБа можно в демо-версии ПК "ИНТЕГРАЛ", которую можно скачать на сайте здесь.


    Принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений

    Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так.

    Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений.

    При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться их не перегружать ненужной информацией.

    Принцип приоритетности статей в каждой группе

    Например, в БДДС строительной компании, кроме того, что он размещался на двух страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. Разделы бюджета лучше располагать по важности. В этом же бюджете разделы были вставлены в бюджет в хаотичном порядке.

    Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела – около 50%) находился на седьмом месте. Следующий по объему денежных выплат бюджет производственного отдела (около 30%) находился на пятом месте и т.д.

    К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1%, раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    10 + = 13