Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 8. Неполноценная архитектура бюджетной системы
В каждой компании при внедрении бюджетирования должен быть построен классификатор бюджетов.
В литературе иногда используется термин "Основной бюджет". Классификатор бюджетов и основной бюджет это одно и то же, т.е. совокупность всех бюджетов компании.
Пример классификатора бюджетов приведен на рисунке 5. У каждого бюджета есть свои цели (см. Табл. 5). Цели финансовых бюджетов были рассмотрены ранее (см. Табл. 4).
Рис.5. Пример классификатора бюджетов
Таблица 5. Цели бюджетов
При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.
Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений.
Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом, естественно, делается множество ошибок.
В некоторых компаниях даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.
Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной.
К тому же БДДС легче всего воспринимается большинством сотрудников компании, т.к. он является объективным по отношению к учетной политике, принятой на предприятии.
В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.
Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.
Например, в одной компании был разработан единый формат бюджета, который содержал около 150 статей. Причем это были статьи БДР, БДДС, ББЛ и различные финансово-экономические показатели, т.е. все было в одном бюджете. Данную форму заполняли все основные подразделения центрального офиса и все филиалы, которых было несколько десятков.
Такие "финансовые крокодилы" не редкость. Выше были рассмотрены цели каждого вида бюджетов. Каковы цели подобных "сводных" бюджетов – не понятно. Также не ясно, как можно их использовать при управлении бизнесом.
При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы: принцип минимизации форм для заполнения;
один бюджет – одна страница;
принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений;
принцип приоритетности статей в каждой группе.
Например, анализируя бюджеты производственных подразделений строительной компании, обнаружили, что в некоторых бюджетах есть семь колонок, но по факту заполняется максимум три. Спрашивается, зачем же тогда нужны оставшиеся колонки?
В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены с тремя знаками после запятой, при этом суммы были указаны в тыс. руб. В этом бюджете должно было быть заполнено только 30% указанной информации.
При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.
В одной компании, например, составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все.
В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств помещался на двух страницах, но здесь ошибка была в другом.
Излишняя детализация. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией.
И что самое интересное, БДДС распечатывался не на двух отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на одном листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую.
После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице.
Примечание. На самом деле при автоматизации финансовой модели бюджетирования данный принцип может не соблюдаться. Если в бюджетных показателях компании используется несколько аналитик, а для визуализации бюджетов OLAP-КУБ, то полностью "развернутый" бюджет может получиться достаточно объемным.
Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений.
При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться их не перегружать ненужной информацией.
Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела – около 50%) находился на седьмом месте. Следующий по объему денежных выплат бюджет производственного отдела (около 30%) находился на пятом месте и т.д.
К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1%, раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 8. Неполноценная архитектура бюджетной системы
Ошибка номер 7: как изобрести велосипед
В каждой компании при внедрении бюджетирования должен быть построен классификатор бюджетов.
|
Классификатор бюджетов – полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании. |
Пример классификатора бюджетов приведен на рисунке 5. У каждого бюджета есть свои цели (см. Табл. 5). Цели финансовых бюджетов были рассмотрены ранее (см. Табл. 4).
№ |
Бюджеты |
Объекты бюджетирования |
Цели |
1 |
Операционные бюджеты |
||
1.1 |
Функциональные бюджеты |
Функции (бизнес-процессы) компании |
• повышение эффективности бизнес-процессов • консолидация финансовых бюджетов (в части текущей деятельности) |
1.2 |
Бюджеты текущих проектов |
Текущие проекты |
• повышение эффективности текущих проектов • консолидация финансовых бюджетов (в части текущей деятельности) |
1.3 |
Инвестиционные бюджеты |
Проекты развития |
• управление инвестициями и развитием компании; • консолидация финансовых бюджетов (в части развития – инвестиционной деятельности) |
1.4 |
Бюджеты ЦФО |
Подразделения компании |
• повышение эффективности работы подразделений • мотивация подразделений |
2 |
Финансовые бюджеты |
||
2.1 |
БДР |
Компания/группа |
см. Табл. 4 |
2.2 |
БДДС |
||
2.3 |
ББЛ |
||
При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.
| Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов. |
Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений.
Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом, естественно, делается множество ошибок.
В некоторых компаниях даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.
Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной.
К тому же БДДС легче всего воспринимается большинством сотрудников компании, т.к. он является объективным по отношению к учетной политике, принятой на предприятии.
В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.
| Для целей бюджетирования может быть разработана внутренняя учетная политика, которая может существенно отличаться от внешней, используемой при ведении бухгалтерского учета. |
Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.
Например, в одной компании был разработан единый формат бюджета, который содержал около 150 статей. Причем это были статьи БДР, БДДС, ББЛ и различные финансово-экономические показатели, т.е. все было в одном бюджете. Данную форму заполняли все основные подразделения центрального офиса и все филиалы, которых было несколько десятков.
Такие "финансовые крокодилы" не редкость. Выше были рассмотрены цели каждого вида бюджетов. Каковы цели подобных "сводных" бюджетов – не понятно. Также не ясно, как можно их использовать при управлении бизнесом.
При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы:
Принцип минимизации форм для заполнения
Например, анализируя бюджеты производственных подразделений строительной компании, обнаружили, что в некоторых бюджетах есть семь колонок, но по факту заполняется максимум три. Спрашивается, зачем же тогда нужны оставшиеся колонки?
В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены с тремя знаками после запятой, при этом суммы были указаны в тыс. руб. В этом бюджете должно было быть заполнено только 30% указанной информации.
При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.
Один бюджет – одна страница
В одной компании, например, составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все.
В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств помещался на двух страницах, но здесь ошибка была в другом.
Излишняя детализация. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией.
И что самое интересное, БДДС распечатывался не на двух отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на одном листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую.
После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице.
Примечание. На самом деле при автоматизации финансовой модели бюджетирования данный принцип может не соблюдаться. Если в бюджетных показателях компании используется несколько аналитик, а для визуализации бюджетов OLAP-КУБ, то полностью "развернутый" бюджет может получиться достаточно объемным.
|
|
Принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений
Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений.
При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться их не перегружать ненужной информацией.
Принцип приоритетности статей в каждой группе
Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела – около 50%) находился на седьмом месте. Следующий по объему денежных выплат бюджет производственного отдела (около 30%) находился на пятом месте и т.д.
К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1%, раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
