Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Что может помочь при внедрении бюджетирования и управленческого учета > Часть 6. Управленческий консалтинг. Классический консалтинг

Часть 6. Управленческий консалтинг. Классический консалтинг

В этой части электронного курса "Что может помочь при внедрении бюджетирования и управленческого учета" речь пойдет о классическом консалтинге, которым можно воспользоваться при постановке бюджетирования и управленческого учета.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Для некоторых компаний недостаточно получить в свое распоряжение методики бюджетирования и управленческого учета и/или пройти обучение.

Таким компаниям требуются консультации и организационная помощь при внедрении бюджетного управления и управленческого учета. Естественно, что могут быть различные формы консультаций.

Наиболее распространенными форматами консалтинга являются:
  • классический консалтинг;
  • экспресс-консалтинг;
  • экспертные консультации;
  • электронное абонентское обслуживание.

    Классический консалтинг

    Такое название, естественно, не является каким-то общепринятым. В данном случае под классическим консалтингом подразумевается наиболее распространенный способ взаимодействия консультантов с Заказчиком.

    На практике подобные ситуации встречаются очень часто. Заказчик обращается к консультантам с конкретными проблемами, а консультанты предлагают Заказчику способ решения. Как правило, для решения проблем Заказчика предлагается организация консалтингового проекта, в рамках которого совместная рабочая группа выполняет заранее согласованный план работ.

    При привлечении консультантов важно помнить несколько правил. Первое правило связано с основной ролью консультантов в проекте. Если речь идет не о какой-то исследовательской работе (например, маркетинговые исследования), а о внедрении определенной подсистемы управления (например, бюджетирования и управленческого учета), то основной задачей консультанта является обучение в широком смысле этого слова.

    Помимо корпоративных семинаров и рабочих встреч, которые обязательно должны проводиться в рамках проекта, необходимо выработать определенные практические навыки у сотрудников компании Заказчика.

    Лучше всего это можно сделать, если вовлечь в проект самого Заказчика. Если всю работу в проекте будут выполнять только консультанты, то проект может завершиться лишь подготовкой отчета. Хотя на самом деле при правильной работе консультантов – не только отчета.

    Консультанты в ходе проекта могут разработать финансовую модель бюджетирования и управленческого учета и все необходимые регламентирующие документы, но все это может остаться только на бумаге и в файлах электронных таблиц. На самом деле это тоже результат, но он является промежуточным, а не конечным, и это нужно четко понимать.

    Итак, если консалтинговый проект выполняется в режиме классического, а не экспресс-консалтинга, то после завершения проекта и ухода консультантов система должна работать, а это значит, что сотрудники компании должны научиться выполнять новые функции.

    Если же выполнение этих функций будут поддерживать консультанты в ходе проекта, то это значит, что на самом деле они не консультанты, а сотрудники компании. И после завершения проекта никто в компании не будет в состоянии продолжать выполнять те функции, которые выполняли консультанты.

    Таким образом, консультанты при реализации консалтингового проекта должны выполнять роль главного методолога и организатора проекта. То есть консультанты, помимо методического аспекта, должны большое внимание уделять и организационной составляющей.

    Кстати, следует отметить, что достаточно часто именно это и нужно Заказчику, поскольку у него уже могут быть достаточно хорошие специалисты. Но из-за того, что в компании низкий уровень организации процессов и проектов, потенциал имеющихся специалистов используется не в полной мере.

    Итак, прежде всего, нужно правильно понимать, в чем действительно должна заключаться роль консультантов в проекте. Для того чтобы сделать выбор конкретных консультантов, естественно, нужно ориентироваться на их опыт и стоимость.

    Что касается опыта, то все-таки нужно ориентироваться именно на опыт консультантов, а не компании, в которой они сейчас работают. Естественно, что никто не оспаривает успешный опыт крупнейших консалтинговых компаний с мировым именем.

    Но тем не менее необходимо смотреть на реальный опыт именно тех консультантов, которые будут выполнять проект. Если для реализации консалтингового проекта предполагается привлечь компании, являющиеся мировыми лидерами на консалтинговом рынке, но при этом консультантами будут те, кто работает в этой компании совсем недавно (причем это одно из первых мест их работы), то получается, что они будут обучаться на компании Заказчика, и при этом Заказчик им заплатит очень большую сумму.

    В этой части курса обязательно нужно сказать о том, как формируется стоимость консалтинговых проектов. Принципы ценообразования в консалтинге на самом деле достаточно просты. Конечно же, существуют вариации, но по-крупному принцип один.

    Самым существенным фактором при формировании цены является стоимость трудовых ресурсов, то есть рыночные ставки консультантов. В этом смысле можно рекомендовать всем, кто рассчитывает на серьезную помощь от консультантов, в течение нескольких месяцев заранее морально подготовиться к тому, сколько это может стоить.

    Распространенной ошибкой многих компаний является то, что они начинают сравнивать стоимость консалтингового проекта с заработной платой специалистов, работающих в компании.

    После того как консультанты подготовят коммерческое предложение, сумма за консультационные услуги делится на количество консультантов, которых планируется задействовать в проекте, и на количество месяцев реализации проекта.

    Затем полученное значение сравнивается со средней зарплатой сотрудников, работающих в финансово-экономической службе компании.

    Достаточно часто после такого сравнения руководство компании делает вывод о том, что консультанты очень сильно завысили стоимость проекта.

    Работая на консалтинговом рынке с 1995 года, мы не перестаем удивляться искренней наивности многих компаний, которые считают, что стоимость, например, трехмесячного консалтингового проекта с привлечением московской компании может стоить несколько десятков тысяч рублей.

    Прикинуть стоимость такого проекта на самом деле достаточно просто. Если в проекте предполагается участие, скажем, трех консультантов, то это значит, что стоимость составит примерно 800-900 тыс. руб. Расчет выглядит примерно так.

    Средняя рыночная ставка одного консультанта 75-85 тыс. руб. в месяц, если речь идет не о какой-то уникальной работе, требующей привлечения очень высокооплачиваемых экспертов, а о таком проекте, как постановка бюджетирования и управленческого учета.

    Затем умножаем эту сумму на 3 (кол-во консультантов), получаем 225-255 тыс. руб. в месяц. Теперь умножаем на продолжительность консалтингового проекта (в нашем примере 3 месяца) и получаем 810-918 тыс. Откуда взялась такая сумма?

    Все просто – добавлены накладные расходы. В данном примере они составили 20%. И это действительно считается нормальными ставками. А вот дальше уже нужно прикидывать, за какой уровень накладных расходов нужно платить.

    На самом деле на увеличение стоимости влияют не только накладные расходы, но и известность бренда компании. Если вашей компании нужны обязательно консультанты из крупнейшей международной консалтинговой фирмы и/или той, у которой офис находится в центре Москвы, то уровень накладных расходов (включая стоимость бренда) может измеряться сотнями процентов.

    А теперь подумайте, за что вы платите? Что нужно вашей компании? Реальная помощь консультантов или сам факт того, что вы пригласили очень дорогих консультантов? Несомненно, у крупнейших мировых консалтинговых компаний есть богатый опыт, но разрыв в стоимости получается просто огромным.

    На самом деле, конечно же, все зависит от задач, которые нужно решить вашей компании. Если предстоит решить какую-то действительно уникальную и сложную задачу, то, пожалуй, в этом случае действительно стоит задуматься о привлечении очень профессиональной, а значит, и дорогой консалтинговой компании.

    Но если вам нужно решить какую-то более-менее технологическую задачу, например, такую, как постановка бюджетирования и управленческого учета, то стоит ли в этом случае переплачивать в разы, а то и в десятки раз? Естественно, что в каждом проекте могут быть свои особенности, но эти особенности не стоят очень больших денег.

    Те компании, для которых и указанная выше сумма – большие деньги, могут воспользоваться услугой экспресс-консалтинга. Данный вид услуг действительно позволяет уменьшить стоимость работы консультантов, при этом не снизив качество их работы. Подробно об этом будет рассказано в следующей части курса.

    Но только в этом случае нужно понимать, что время работы консультантов будет гораздо меньше всего времени реализации проекта. Чудес не бывает.


    Стоимость консалтингового проекта можно уменьшить только одним путем – уменьшением времени работы консультантов
    .
    Поэтому в случае экспресс-консалтинга консультанты активно работают только на первом этапе проекта. На втором этапе консультантов можно либо вообще не привлекать, либо привлекать для того, чтобы они, так сказать, "приглядывали" за проектом. Для этого можно воспользоваться, например, такой услугой как экспертные консультации.

    В завершении рассмотрения различных аспектов классического консалтинга нужно обратить внимание на один из самых важных факторов, которые необходимо учитывать при выборе консультантов.

    Естественно, речь идет об опыте консультантов. Дело в том, что сейчас вместе с ростом консалтингового рынка наблюдается не очень хорошая тенденция увеличения числа непрофессиональных консультантов.

    Можно сказать, что управленческими консультантами себя объявляют все, кому не лень. Самым большим "поставщиком" управленческих консультантов является ИТ-сектор. Мы не перестаем удивляться тому, как еще вчерашний ИТишник, обучавший клиентов "кнопки нажимать", работая с каким-нибудь программным продуктом, сегодня вдруг объявляет себя консультантом по управлению.

    К нам достаточно часто обращаются за помощью такие вот "консультанты". Заполучив всеми правдами, а скорее неправдами, клиента, они понимают, что сами-то сделать проект качественно не могут, поэтому и начинают в спешке искать того, кто бы смог это сделать.

    Помимо отдельных ИТишников стали появляться целые "консалтинговые" компании, которые совсем недавно занимались разработкой и/или продажей программных продуктов. Теперь вдруг выясняется, что оказывается они не ИТ-специалисты, а управленческие консультанты.

    Наверное, не нужно очень подробно объяснять, почему происходят такие удивительные "превращения". Все очень просто. Если назваться консультантом и заявлять, что оказываешь консалтинговые услуги, то с клиента можно больше денег содрать.

    Мы сами несколько раз видели, как работают такие "консалтинговые" компании. Получив с клиента достаточно большую сумму за консалтинговый проект, они на самом деле занимаются настройкой программного продукта.

    Причем поскольку они ИТишники, а не консультанты, то они работают по принципу "чего изволите". Клиент-то сам порой не знает, что ему нужно и как, а эти компании работают так: "Вот вы скажите, какие вы хотите иметь бюджеты и другие управленческие отчеты, а мы настроим это в нашем программном продукте".

    То есть, по сути, они выполняют роль ИТ-секретарш, но берут за это вполне приличные деньги, как за консалтинговый проект. Поэтому, когда заказываете работу консультантам, прежде всего убедитесь, что вы выбрали действительно управленческих консультантов, а не ИТ-специалистов.

    Мы ни в коем случае не хотим сказать, что умение "кнопки нажимать" – абсолютно ненужная работа и что она ничего не стоит. Это тоже нужно уметь делать, но стоимость такой работы должна быть существенно ниже, чем стоимость управленческого консалтинга.

    Поэтому при реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета с привлечением внешних сил нужно четко понимать, каких консультантов вы привлекаете и сколько они реально могут стоить.


    Узнать более подробную информацию о подходах, используемых при реализации консалтинговых проектов, можно в разделе "Классический консалтинг"




    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    17 − 8 =