Какие ошибки в системе бюджетирования можно и нужно исправить
«Основная задача бюджетного управления – достигнуть поставленных целей за счет оптимального использования ресурсов. Если она решена, систему бюджетирования можно считать эффективной. В противном случае это действительно пустая трата времени», – считает Светлана Покидова, руководитель отдела контроллинга ООО «Натали Турс».
Несколько иной подход к оценке эффективности бюджетирования предлагает Александр Оловянишников, начальник экономического отдела ЗАО «Кондитерская фабрика “Красная звезда”»: подсчитать, во что компании обходится бюджетирование (умножить трудозатраты на стоимость времени специалистов), и сравнить с выгодами от планирования. Чтобы определиться с последними, можно вспомнить ситуацию, когда в компании из-за нескоординированных действий разных служб возникли проблемы. Например, не был вовремя выполнен заказ, закуплено необходимое сырье и т. д. Оценить ущерб и считать, что подобное будет происходить как минимум раз в месяц. Полученная сумма – это и есть экономия, которую компании обеспечивает бюджетирование.
«Но, честно говоря, я не сторонник бюджетов. Они чаще мешают компании развиваться. Например, сегодня надо срочно потратиться на маркетинг и продвижение, а в бюджете эти расходы не были предусмотрены. Начинаются долгие согласования и переговоры. Время уходит, – дополняет Александр Оловянишников. – Совсем пустой тратой времени бюджеты становятся, когда на рынке царит неопределенность во всем. Не нужны они и в том случае, если в компании авторитарный стиль управления. Представьте, утвердили бюджеты, но генеральный директор, как правило, он же собственник, своим решением меняет приоритеты платежей, производственные планы и т. д. И зачем тогда нужно тратить время на планирование?»
Почему бюджетирование не работает
То, что планы не исполняются, а ответственные всегда находят правдоподобные объяснения, вряд ли можно назвать исключительно проблемой бюджетирования. Это недостаток организации управления компанией в целом, связанный с отсутствием системного подхода, считают участники круглого стола. «Внимание к деталям важно на каждом этапе бюджетирования, будь то постановка целей или утверждение бюджетов. В противном случае результат всех усилий окажется под угрозой, – отмечает Светлана Покидова. – Недостоверная исходная информация, ослабление контроля над исполнением планов, несвоевременный и поверхностный план-факт-анализ или неадекватная система мотивации – любая из этих проблем может привести к тому, что планы и реальная деятельность компании окажутся несопоставимыми».
Проблемы с бюджетами могут быть организационными, методическими или инструментальными. Соответственно и решения у них будут разными, считает Роман Борисов, финансовый директор Premium Retailers. Среди организационных две проблемы можно встретить во многих компаниях: слабое управление бюджетным процессом и отсутствие необходимых регламентов. Признаки подобных ошибок – несвоевременно сдаваемые планы, затянутые согласования. Их можно избежать, если относиться к составлению и утверждению бюджетов как к проекту. А это значит, что у бюджетного процесса, как минимум, есть руководитель (как правило, финансовый директор), спонсор (генеральный директор) и план-график работ, где задачи четко распределены между сотрудниками. Причем последние должны досконально знать, что делать, в какой последовательности и в какие сроки. Все это несложно урегулировать, если создать прозрачный и понятный регламент, доработать должностные инструкции руководителей отделов и строго следить за их соблюдением.
Среди методических проблем Роман Борисов выделяет короткий период планирования (чаще всего не больше года) и то, что при разработке планов не учитываются истинные цели компании. Составляя бюджеты, компании чаще всего не ищут ответа на вопрос, что предпринять, к примеру, для увеличения выручки на 20 процентов, а пытаются угадать, насколько она может вырасти, если все оставить как есть. «Благодаря бюджетированию можно найти и принять множество полезных для компании решений, – отмечает он. – Но для этого нужно использовать бюджет не как инструмент, сдерживающий необоснованные расходы, а как средство повышения эффективности бизнеса. Например, с помощью бюджетной модели можно проиграть несколько сценариев и наметить мероприятия по повышению рентабельности, улучшению оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов, оценить возможность перевода отдельных функций на аутсорсинг, наметить резервы для снижения затрат».
Чему вредит мотивация на результат
Еще одна распространенная проблема бюджетирования – система бонусов и премий, предусмотренная за выполнение планов. Знакомая всем история: вместо того, чтобы для получения премии приложить максимум усилий к выполнению бюджетов, менеджеры любыми способами пытаются исказить планы – занизить подконтрольные доходы и завысить расходы. С такой проблемой столкнулись и в компании «АвтоСпецЦентр». «Поскольку директора подразделений получали премии за перевыполнение плана, они составляли свои бюджеты с запасом. В итоге получались большие отклонения по факту в лучшую сторону, – делится опытом Наталья Созина, начальник управления экономического планирования и анализа ГК «АвтоСпецЦентр». – Чтобы пресечь такие махинации, мы изменили систему мотивации и ввели понижающий коэффициент, который начинает действовать при определенном уровне перевыполнения плана. Благодаря этому отношение к планированию изменилось».
Когда размер вознаграждения сотрудников зависит от того, насколько компания приблизилась к достижению стратегических целей, и эти цели находят свое отражение в бюджетах, манипуляции с цифрами становятся практически невозможными, считает Сергей Андрийчук, финансовый директор ГК «Верес». Главная причина в том, что стратегические цели никогда не бывают простыми.
Планы не исполняются не всегда по вине сотрудников компании. Бывают и объективные причины, на которые компания не в состоянии повлиять. Недавний финансовый кризис тому подтверждение. По мнению Светланы Покидовой, радикальные меры, будь то отказ от формирования бюджета в таких условиях или, наоборот, игнорирование серьезных изменений, не приведут к успеху. В обоих случаях компания лишается финансовых ориентиров. А решение может быть достаточно простым: предусмотреть возможности для внеплановых корректировок бюджетов. При этом совсем не обязательно пересматривать весь бюджет, достаточно поправить только те показатели, которые поменялись кардинально.
«На практике “Красная звезда” часто сталкивается с резким изменением ситуации на рынке. В результате утвержденные бюджеты приходится переделывать. Чтобы свести подобные переделки к минимуму, мы сократили количество расходных статей, жестко планируемых на ближайший период. Оставили только те, что не зависят от рыночной ситуации (коммунальные платежи, фонд оплаты труда, расходы на командировки, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и ряд других). Остальные расходы планируются отдельно, исходя из фактических потребностей», – рассказывает Александр Оловянишников.
