Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Какие ошибки в системе бюджетирования можно и нужно исправить

Какие ошибки в системе бюджетирования можно и нужно исправить

Инна Клёнова

Больше половины финансовых директоров считают, что главный недостаток системы бюджетирования – невыполняемые планы. В работе над бюджетами, как правило, задействованы руководители всех без исключения структурных подразделений, от службы АХО до финансового департамента. Оправданы ли их усилия, если спустя несколько месяцев после утверждения планы приходится корректировать? В среде финансовых директоров все чаще звучит мнение, что бюджетирование – далеко не самый эффективный инструмент управления, но достойной альтернативы ему нет.

«Основная задача бюджетного управления – достигнуть поставленных целей за счет оптимального использования ресурсов. Если она решена, систему бюджетирования можно считать эффективной. В противном случае это действительно пустая трата времени», – считает Светлана Покидова, руководитель отдела контроллинга ООО «Натали Турс».

Несколько иной подход к оценке эффективности бюджетирования предлагает Александр Оловянишников, начальник экономического отдела ЗАО «Кондитерская фабрика “Красная звезда”»: подсчитать, во что компании обходится бюджетирование (умножить трудозатраты на стоимость времени специалистов), и сравнить с выгодами от планирования. Чтобы определиться с последними, можно вспомнить ситуацию, когда в компании из-за нескоординированных действий разных служб возникли проблемы. Например, не был вовремя выполнен заказ, закуплено необходимое сырье и т. д. Оценить ущерб и считать, что подобное будет происходить как минимум раз в месяц. Полученная сумма – это и есть экономия, которую компании обеспечивает бюджетирование.

«Но, честно говоря, я не сторонник бюджетов. Они чаще мешают компании развиваться. Например, сегодня надо срочно потратиться на маркетинг и продвижение, а в бюджете эти расходы не были предусмотрены. Начинаются долгие согласования и переговоры. Время уходит, – дополняет Александр Оловянишников. – Совсем пустой тратой времени бюджеты становятся, когда на рынке царит неопределенность во всем. Не нужны они и в том случае, если в компании авторитарный стиль управления. Представьте, утвердили бюджеты, но генеральный директор, как правило, он же собственник, своим решением меняет приоритеты платежей, производственные планы и т. д. И зачем тогда нужно тратить время на планирование?»

Почему бюджетирование не работает

То, что планы не исполняются, а ответственные всегда находят правдоподобные объяснения, вряд ли можно назвать исключительно проблемой бюджетирования. Это недостаток организации управления компанией в целом, связанный с отсутствием системного подхода, считают участники круглого стола. «Внимание к деталям важно на каждом этапе бюджетирования, будь то постановка целей или утверждение бюджетов. В противном случае результат всех усилий окажется под угрозой, – отмечает Светлана Покидова. – Недостоверная исходная информация, ослабление контроля над исполнением планов, несвоевременный и поверхностный план-факт-анализ или неадекватная система мотивации – любая из этих проблем может привести к тому, что планы и реальная деятельность компании окажутся несопоставимыми».

Проблемы с бюджетами могут быть организационными, методическими или инструментальными. Соответственно и решения у них будут разными, считает Роман Борисов, финансовый директор Premium Retailers. Среди организационных две проблемы можно встретить во многих компаниях: слабое управление бюджетным процессом и отсутствие необходимых регламентов. Признаки подобных ошибок – несвоевременно сдаваемые планы, затянутые согласования. Их можно избежать, если относиться к составлению и утверждению бюджетов как к проекту. А это значит, что у бюджетного процесса, как минимум, есть руководитель (как правило, финансовый директор), спонсор (генеральный директор) и план-график работ, где задачи четко распределены между сотрудниками. Причем последние должны досконально знать, что делать, в какой последовательности и в какие сроки. Все это несложно урегулировать, если создать прозрачный и понятный регламент, доработать должностные инструкции руководителей отделов и строго следить за их соблюдением.

Среди методических проблем Роман Борисов выделяет короткий период планирования (чаще всего не больше года) и то, что при разработке планов не учитываются истинные цели компании. Составляя бюджеты, компании чаще всего не ищут ответа на вопрос, что предпринять, к примеру, для увеличения выручки на 20 процентов, а пытаются угадать, насколько она может вырасти, если все оставить как есть. «Благодаря бюджетированию можно найти и принять множество полезных для компании решений, – отмечает он. – Но для этого нужно использовать бюджет не как инструмент, сдерживающий необоснованные расходы, а как средство повышения эффективности бизнеса. Например, с помощью бюджетной модели можно проиграть несколько сценариев и наметить мероприятия по повышению рентабельности, улучшению оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов, оценить возможность перевода отдельных функций на аутсорсинг, наметить резервы для снижения затрат».

Чему вредит мотивация на результат

Еще одна распространенная проблема бюджетирования – система бонусов и премий, предусмотренная за выполнение планов. Знакомая всем история: вместо того, чтобы для получения премии приложить максимум усилий к выполнению бюджетов, менеджеры любыми способами пытаются исказить планы – занизить подконтрольные доходы и завысить расходы. С такой проблемой столкнулись и в компании «АвтоСпецЦентр». «Поскольку директора подразделений получали премии за перевыполнение плана, они составляли свои бюджеты с запасом. В итоге получались большие отклонения по факту в лучшую сторону, – делится опытом Наталья Созина, начальник управления экономического планирования и анализа ГК «АвтоСпецЦентр». – Чтобы пресечь такие махинации, мы изменили систему мотивации и ввели понижающий коэффициент, который начинает действовать при определенном уровне перевыполнения плана. Благодаря этому отношение к планированию изменилось».

Когда размер вознаграждения сотрудников зависит от того, насколько компания приблизилась к достижению стратегических целей, и эти цели находят свое отражение в бюджетах, манипуляции с цифрами становятся практически невозможными, считает Сергей Андрийчук, финансовый директор ГК «Верес». Главная причина в том, что стратегические цели никогда не бывают простыми.

Планы не исполняются не всегда по вине сотрудников компании. Бывают и объективные причины, на которые компания не в состоянии повлиять. Недавний финансовый кризис тому подтверждение. По мнению Светланы Покидовой, радикальные меры, будь то отказ от формирования бюджета в таких условиях или, наоборот, игнорирование серьезных изменений, не приведут к успеху. В обоих случаях компания лишается финансовых ориентиров. А решение может быть достаточно простым: предусмотреть возможности для внеплановых корректировок бюджетов. При этом совсем не обязательно пересматривать весь бюджет, достаточно поправить только те показатели, которые поменялись кардинально.

«На практике “Красная звезда” часто сталкивается с резким изменением ситуации на рынке. В результате утвержденные бюджеты приходится переделывать. Чтобы свести подобные переделки к минимуму, мы сократили количество расходных статей, жестко планируемых на ближайший период. Оставили только те, что не зависят от рыночной ситуации (коммунальные платежи, фонд оплаты труда, расходы на командировки, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и ряд других). Остальные расходы планируются отдельно, исходя из фактических потребностей», – рассказывает Александр Оловянишников.




Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *