Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Хотите запустить свой успешный бизнес в 2020-м году?
"Первая школа предпринимателей" формирует учебные группы на 2020-й год.
Узнать подробности
Статьи > Финансовая структура компании > Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика

Финансовое управление на уровне business-unit вертикально-интегрированных холдингов: практика

Анатолий Каспер, финансовый директор ДП «ДП Агросервис 2000» (ТМ «Хлебодар»)

1, Эмпирический опыт

Глоссарий

  • Система финансового управления – комплекс методов и организационных механизмов, обеспечивающих эффективное формирование и распределение финансовых ресурсов
  • Вертикально-интегрированный холдинг – объединение предприятий по цепочке создания стоимости от производства сырья до реализации готовой продукции последнего передела
  • Business Unit (бизнес-единица) – организационная единица в структуре холдинга, рассматривающаяся как центр финансовой ответственности

Структура группы компаний (холлинг de facto)

Виды деятельности, в соответствии с которыми осуществляется движение денежных потоков

  • Снабжение основным и дополнительным сырьем (закупка запасов зерна, муки, сахара, проч…);
  • Давальческая переработка зерна ;
  • Производство муки для обеспечения нужд хлебозаводов группы;
  • Производство и реализация муки на рынок;
  • Производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;
  • Инвестиционные проекты (реконструкция, модернизация, покупки ОС, приобретение корпоративных прав и пр.).

Полномочия корпоративного центра (1)

  • Распоряжение средствами, направляемыми группой на реконструкцию, модернизацию, покупку и капитальный ремонт основных средств.
  • Определение размеров и сумм средств, направляемых в стратегические запасы основного сырья (зерно, мука) и дополнительного сырья (сахар, соль, дрожжи, масло… проч.) группы, обеспечивающие бесперебойную работу предприятий и снижающие риски изменения цен.
  • Кредитная политика группы. Оформление и распоряжение кредитными ресурсами.
  • Покрытие «платежных разрывов» за счет перераспределения внутренних источников финансовых средств.

Полномочия корпоративного центра (2)

  • Распоряжение средствами, направляемыми на новые инвестиционные проекты и приобретение корпоративных прав. Операции с ценными бумагами.
  • Контроль за несанкционированным расходованием финансовых средств (нецелевые, внеплановые, сверхплановые и не утвержденные расходы).
  • Определение ценовой политики и стратегии поведения на рынке муки и хлебобулочных изделий (в том числе координация маркетинговой политики и конкуренции внутри группы).
  • Взаимоотношения с органами государственной власти (администрация, антимонопольный комитет, инспекция по ценам).

Система финансового управления (1)

  • Блок 1: разработка годовых планов бизнес-единиц (плановые показатели: цены на основные виды сырья и продукции; объемы реализации; налоги и финансовый результат; инвестиции в простое и расширенное воспроизводство)
  • Блок 2: консолидация планов бизнес-единиц на уровне холдинга, разработка Плана развития группы/Плана реконструкции и инвестиционных проектов группы
  • Блок 3: оценка дефицита/профицита на уровне бизнес-единиц и группы компаний в целом

Система финансового управления (2)

  • Блок 4: принятие решений об источниках покрытия общего дефицита группы и процедур по закрытию внутренних дефицитов каждого из его предприятий.
  • Блок 5: утверждение плана, передача на уровень бизнес-единиц
  • Блок 6: бюджетирование с использованием месячных планов

Критерии оценки качества финансового управления (бизнес-единицы)

  • выполнение мероприятий, утвержденных «Планом развития» на отчетный год»: сопоставление запланированных и фактических расходов по исполнению финансового плана;
  • достигнутые объемы реализации продукции в сравнении с прошлым годом;
  • динамика дебиторской задолженности покупателей (наличие просроченной и безнадежной задолженности);
  • общая маржинальная прибыль, сгенерированная предприятием в отчетном году;

Критерии оценки качества финансового управления (корпоративный центр)

  • сравнение финансовых итогов работы группы с результатами прошлого года;
  • выполнение/не выполнение поставленных задач по инвестиционным проектам и запланированных сроков из окупаемости исходя из фактических данных прошедшего финансового го года.
  • анализ итогов операций по хеджированию от рисков изменения цен на основные виды сырья (фактическая динамика цен сопоставляется с планом и мероприятиями проделанными в защиту от негативной динамики цен (кредиты, объемы запасов и пр.)

2. Выводы из эмпирического опыта

Особенности финансового управления в вертикально-интегрированных холдингах

  • Бизнес-единицы в разной степени изолированы от внешней среды (у кого то внешние контрагенты поставщики, у кого-то покупатели, у кого-то и те, и другие)
  • Используется механизм трансфертного ценообразования для оптимизации движения финансовых потоков
  • Существует возможность административного регулирования финансового результата отдельных бизнес-единиц
  • Сложно оценить реальное влияние качества работы отдельной бизнес-единицы на ее собственный финансовый результат
  • Существует вероятность снижения мотивации у «внутренних» предприятий группы
  • Усложняется механизм принятия управленческих решений: каждое из них требует рассмотрения с двух позиций (влияние на отдельное предприятие и на весь холдинг в целом).

Особенности финансового управления зерноперерабатывающим холдингом

  • Обратный расчет себестоимости и норм списания сырья.
    • известен факт выхода продукта (хлеб) – имеем норму расхода – рассчитываем количество сырья необходимого к списанию (а не наоборот);
    • Известны результаты произведенного количества муки за квартал – известны остатки муки в бункерах – рассчитываются фактические коэффициенты выхода муки из зерна (а не наоборот).
  • Быстрая оборачиваемость средств, а значит, высокая оперативность принятия решений.
  • Работа в рамках нескольких ежегодных циклов изменения цен, волн спроса и предложения, а также увеличения и спада конкуренции на рынках основных продуктов: зерно (после урожая – падение цены, до урожая рост), хлеб (новый год, пасха – рост спроса; январь, апрель, летние месяцы – падение спроса); пик конкуренции на рынке хлеба после сбора урожая в связи с появлением на рынке хлеба мелких производителей из «серого зерна», собранного «из-под комбайна»
  • Прямая зависимость финансовых результатов от результатов сбора урожая и видов на урожай нового года.

Финансовое управление и госрегулирование

  • ограничение розничной цены на хлеб (рентабельность торговли хлебом);
  • ограничение наценки на хлеб и муку в торговле (рентабельность розничной торговли хлебом и мукой);
  • ограничение транспортных расходов по доставке хлеба (рентабельность перевозчиков хлеба);
  • 5-%-е ограничение на рентабельности хлебопекарного и мукомольного производства
  • обязательное наличие в ассортименте убыточных «социальных» хлебов.
  • дестабилизирующие интервенции на рынке зерна и муки с участием Госрезерва;
  • ограничения рентабельности продаж муки из Госрезерва;
  • попытки ограничения рентабельности по всей цепочке «зерно – мука – хлеб».



Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

54 − = 51