Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Управленческий учет в холдинговой компании

Управленческий учет в холдинговой компании


Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"

bud-tech.ru

Система управленческого учета в нашей группе действует несколько лет. Эффект заключается в снижении издержек на анализ финансовой, а также сопутствующей организационно-правовой информации и принятии решений. Стало существенно сложнее ошибаться или воровать. Возросли прозрачность и ясность управленческих действий, а также степень контроля.

Основные решаемые системой управленческого учета цели и задачи:
  • обеспечение информацией о соотношениях активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия;
  • обеспечение информацией о соотношении поступлений и выплат, то есть обеспечение контроля достаточности платежных средств для исполнения всех обязательств фирмы как по срокам, так и по величине.

    При этом отслеживаются интересы всех групп владельцев предоставленных предприятию ресурсов – как акционеров, так и кредиторов, к которым можно отнести банки, поставщиков и подрядчиков, а также таких потребителей ресурсов предприятия, как бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды.

    При внедрении управленческого учета мы не создавали ожиданий, а просто осознавали, что надо улучшать то, что сложилось. И делали это. В результате сотрудники удовлетворены, топ-менеджеры более-менее довольны, а собственники фирм получают почти то, что хотели.

    Прозрачность и ясность управленческих действий, а также степень контроля выросли. Ошибаться или воровать стало существенно сложнее. Прямую же связь финансовых результатов в целом с внедрением системы управленческого учета установить представляется весьма затруднительным, и мы этого не делали.

    Количество контролируемых по каждому из направлений деятельности факторов должно быть обозримо. Ведь можно создать очень подробную систему учета, управленческие отчеты которой не будут иметь действительно необходимой для менеджеров информации, а вместо этого будут перегружены большим количеством информации второстепенной.

    Получается, что, в принципе, в системе есть вся необходимая информация, но чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или трафике автотранспорта, необходим час работы финансового отдела по анализу различных документов.

    Эта проблема приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных. И такая неоправданно усложненная система, вместо того чтобы помогать менеджерам в работе, может порождать ошибки и мошенничество.

    Кроме того, стоимость создания и поддержания системы учета и контроля должна окупать выявляемые с ее помощью убытки от махинаций (или недомыслия) и удовлетворять принципу необходимости и достаточности. То есть стоимость ее обслуживания не должна превышать сумму обнаруживаемых с ее помощью злоупотреблений или ошибок.

    Грубо говоря, если воруют или ошибаются на 10000 рублей в месяц, то нет смысла создавать систему учета и контроля, обслуживание которой стоит 20000 рублей за месяц.

    Для того чтобы оперативно реагировать, надо не просто контролировать исполнение запланированных финансовых показателей, а научиться оперативно планировать и контролировать непосредственно основные бизнес-процессы. Сравнение только финансовых плановых затрат с фактическими зачастую может давать искаженную картину.

    Например, если фактические затраты составляют 90% от плановых, то может показаться, что выполнение проекта идет очень хорошо. В то время как добавленная в анализ фактическая выработка в натуральном выражении может показать, что выполнена только половина из запланированных на данное число работ. Поэтому важно рассчитывать стоимостное, временное выражение бизнес-процессов и управлять по отклонениям именно конкретными процессами, а не строчками в планово-бюджетных таблицах.

    Каждой выявленной бизнес-функции нужно сопоставить свою статью затрат. При этом нужно определить, на каком этапе той или иной бизнес-операции появляется существенная для ее выполнения информация. И весь порядок документооборота лучше всего выстроить в соответствии с порядком возникновения подобных информационных "пакетов". Это позволяет начать более своевременно контролировать многие из бизнес-процессов и выявить те их элементы, где ранее было возможно бесконтрольное расходование ресурсов.

    Также это позволяет оптимизировать документооборот. Либо устранить его избыточность, когда возникают лишние бумаги, не имеющие отношения к реальным процессам, в которых порождается информация, критически важная для нужд управления. Либо, наоборот, дополнить существующие первичные документы и отчеты теми, которые должны возникать там, где подобная информация реально появляется.

    Для облегчения данного процесса и придания ему оперативности для каждого осуществляемого фирмой вида деятельности целесообразно выделить две группы бизнес-процессов: наиболее затратные и наиболее важные для получения доходов от данного вида деятельности. И основное внимание следует уделять именно их контролю. Причем иногда может оказаться, что контроль чисто финансовыми инструментами некоторых таких процессов может оказаться затруднителен.

    А значит, придется использовать методы, которые можно смело отнести к оперативно-техническим в том смысле, который в данное словосочетание вкладывают разного рода спецслужбы. И регламент их использования должен соотноситься с управленческим учетом!

    Пример 1. Есть база отдыха, расположенная в другом регионе. Основным бизнес-процессом, приносящим доход, является привлечение клиентов. И вот тут проблема в том, чтобы точно знать, что количество клиентов действительно соответствует той информации, которая предоставляется в финансовых отчетах.

    В принципе, для более-менее удовлетворительного решения данного вопроса достаточно установить на входах в каждый коттедж, если база представляет собой коттеджный комплекс, или в коридорах миниатюрные скрытые видеокамеры, мотивируя это хотя бы вопросами безопасности. Камеры эти в круглосуточном режиме с оцифровкой даты и времени постоянно пишут всех входящих и выходящих из коттеджей или номеров. Причем никакой личной жизни они не ущемляют – они же не пишут, что происходит в самих номерах.

    Но если обязать руководство базой раз в неделю перегонять эти видеоархивы в руки собственника и установить, что за любой длительный, более суток, пробел в записях руководство и дежурного менеджера смены ждет достаточно чувствительный штраф, то станет весьма затруднительно принять "левых" постояльцев, не проведя их через систему учета платежей.

    Пример 2. Ведется строительство некоторого объекта. Подрядчики регулярно посылают отчеты об освоенных средствах и выполненных объемах работ. При этом независимый человек регулярно фотографирует (скрытно) ход работ и высылает фотографии объекта строительства заказчику.

    Сравнивая его фотографии с отчетами, заказчик может оценить степень достоверности последних и, следовательно, то, насколько его обманывают.

    В принципе, обобщая эти разнородные с внешней точки зрения примеры, можно сказать, что в основном затруднительно дистанционно оценивать на основании только финансово-экономической информации соответствие расходов фактическому объему выполненных работ.

    Для проведения анализа состояния работ и затрат необходимо иметь календарные графики следующих показателей:
  • плановые затраты (бюджет проекта) в финансовых и натуральных показателях;
  • фактическая выработка – также и в финансовых, и в натуральных показателях;
  • фактические затраты – аналогично в финансовых и натуральных показателях.

    Для получения четкой картины состояния проекта необходимо получить все эти величины.

    Необходимым условием функционирования системы бюджетного управления является наличие системы управленческого учета. Очевидно, что использовать для план-фактного анализа информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно по двум основным причинам.

    Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета. Естественно, что учетная политика в нем отличается от той, которая используется для предоставления внешней отчетности.

    В нашей компании основные отличия управленческой учетной политики от внешней заключаются в следующем:
  • группировка затрат более детальна;
  • отражены особенности бизнес-процессов каждого из ЦФО;
  • доходы признаются только по реальному поступлению средств, а расходы – по моменту возникновения обязательств (порядок расчета расходов по налогам особый);
  • налоговые платежи учитываются по факту начисления для НДС и акциза с учетом возможных отсрочек по последнему и по факту перечисления средств для налога на прибыль.

    При этом для налогов делается также расчет возможностей получения отсрочек платежей за счет использования имеющихся законных способов. Но в БДДС записывается худший вариант, когда все платится по факту возникновения обязательств.

    Заметим маленький, но принципиальный нюанс – очень важно четко прописать порядок переноса в различные бюджеты учетных записей из бухгалтерского и налогового учета. Так, например, зачетные и товарообменные схемы расчетов в финансовых бюджетах учитывать не стоит.

    Поскольку по ресурсам, полученным таким образом, расчетов в денежном выражении не проводится и, соответственно, реального движения денежных средств не происходит, то гораздо правильнее в бюджете доходов и расходов (БДР) эти расходы просто списать.

    Внедрение бюджетирования четко показывает: для более эффективного управления и развития фирмы все же нужно понимать, куда мы, собственно, идем. Иначе анализ фактических бюджетов и план-фактный анализ теряют какой бы то ни было управленческий смысл. Поскольку получается, что какие-то из показателей стали вроде бы лучше, а достигли цели или нет – не понятно, так как ее никто и не ставил.

    Задание же целей (где-то косвенно, а где-то и прямо) отражается во внутренней учетной политике. Кроме того, у нас составление бюджетов было изначально "заточено" на то, что планирование осуществляется не в планово-финансовых отделах, а в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов. Соответствие генерируемых из бюджетов управленческих отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у самих пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

    Кроме того, исполнитель решения должен принимать участие в его принятии. И каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На практике это означает, что подготовкой "низовых" – операционных бюджетов – занимаются подразделения центров финансового учета и принимаются они коллегиально с участием всех заинтересованных лиц. Зато и спрос потом возможен жесткий. При этом если видно, что кто-то занизил плановые показатели, то при окончательном утверждении общих бюджетов всегда можно провести коррекцию.

    Управленческий учет в нашей группе компаний ведется параллельно с бухгалтерским и налоговым учетом. Хотя бы потому, что принципы признания и оценки доходов и расходов, активов, обязательств и капитала, финансово-экономических показателей и классификация затрат для управленческого учета существенно отличаются от тех, которые используются для внешнего учета.

    В нашей группе компаний использовать для план-фактного анализа информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует аналитическое представление по центрам финансового учета и, главное, по распределению (калькуляции) накладных расходов на себестоимость видов продукции или услуг.

    В управленческом учете же группировка затрат более детальна, и для каждого вида затрат, насколько это возможно, четко указано, какая их часть финансируется за счет прибыли, а какая включается в себестоимость.

    Сроки подготовки управленческой отчетности срываются в конце почти каждого квартала (в среднем – 3-х из 4-х). Поскольку в подготовке управленческий отчетов задействованы и бухгалтеры, для которых зачастую конец квартала является хотя и не авральным, но напряженным периодом. А создавать новые рабочие места, которые собирали бы исключительно управленческую информацию, достаточно расходно. У бухгалтерии же, вполне обоснованно, приоритет сдачи бухгалтерско-налоговой отчетности выше, чем предоставление данных для управленческой отчетности.

    При построении системы ответственности за исполнение регламента управленческого учета наше руководство подошло к вопросу гибко – есть формы отчетности, которые обязательны к сдаче к определенному сроку, как говорится, "кровь из носу". А есть такие, за просрочку сдачи которых сотрудник ответит лишь в случае, если эта просрочка привела к финансовым потерям.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *