Повышение качества планирования на предприятиях реального сектора: уроки кризиса

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какие подходы к планированию применяют в период экономического спада российские компании
• Отличие сегодняшнего бюджетирования от докризисного
• Какие инструменты можно применить сейчас для повышения качества планирования
• Какие специалисты и организационные изменения для этого потребуются

Бюджетирование¹ – процесс, давно используемый в большинстве компаний. Казалось бы, ничего усовершенствовать в нем нельзя. На самом деле это не так. Немногие компании осознают, что планирование деятельности предприятия в фазах роста экономики и спада различается. Именно описанию этих различий в методике и предложению новых инструментов для обеспечения оптимального планирования (с точки зрения точности, рисков, трудозатрат) и посвящена предлагаемая Вашему вниманию статья.

Особенности бюджетного процесса во время экономического подъема

Докризисный период характеризовался перманентным ростом спроса, цен и большинства рынков, что способствовало получению многими предприятиями, в том числе с низкомаржинальной продуктовой линейкой, прибыли и осуществлению инвестиционных вложений, рассчитанных и на будущий рост. Источником экспансии в большинстве случаев и в большей пропорции служил кредит. Институтами долгосрочного кредитования выступали в основном зарубежные банки². Валютные риски при этом часто игнорировались. Однако зарабатываемая предприятиями прибыль и возможность привлекать заемный капитал сглаживали погрешности планирования и последствия неправильно принятых тактических и стратегических, инвестиционных решений.

С началом кризиса экономики всех стран вступили в полосу системной глобальной турбулентности, что для корпораций обернулось кратным увеличением рисков и высоким ростом неопределенности. Это привело к существенному сужению горизонта корректного планирования. Перед компаниями встали ранее невиданные или давно забытые проблемы. С учетом масштабов и вероятного затяжного характера спада и возможной последующей депрессии необходимо выработать принципиально иные подходы и механизмы (в том числе касающиеся такого жизненно важного процесса, как планирование) для стабилизации положения корпораций и их перспективного развития.

Подходы к планированию в условиях спада

Реагируя на изменения внешней среды, компании выработали разные подходы к бюджетированию во время рецессии. Перечислю основные.

От «прожиточного» минимума

При этом варианте фирмы опираются на минимально подтвержденный спрос и на его основании разрабатывают бюджеты производства и продаж. С ориентацией на эти бюджеты планируются заемные средства и кредитная политика. Максимально снижаются все расходы и инвестиционные вложения. Недостатки метода очевидны: горизонт планирования сужается до месяца, компании не обладают перспективным видением хотя бы на квартал – полгода. При такой методике на какое-либо осмысленное развитие рассчитывать сложно.

От целевых показателей, заданных в начале года (полугодия)

Некоторые фирмы и в ситуации кризиса не отказываются от годичного планирования. Однако последний год показал, что этот подход для большинства компаний неэффективен в силу высокой амплитуды отклонений фактически получаемых показателей от планируемых. По существу, его могут применять только предприятия-монополисты, фиксирующие цены на реализуемую продукцию (оказываемые услуги) в «длинных» контрактах. Поэтому останавливаться на его разборе я не буду.

Сценарный вариант планирования

Как правило, компании разрабатывают несколько сценариев развития событий: оптимистичный, пессимистичный и реальный³. Информационной базой при этом служат:

• аналитические данные, которые готовят крупные банки, в том числе зарубежные;
• прогнозы различных инвестиционных компаний (фондов) и международных регуляторов (таких как МВФ, Всемирный банк, ВТО).
• прогнозы органов исполнительной власти.

Однако этот подход имеет существенные недостатки, поскольку первоначальные данные, получаемые из внешних источников, в основном неполные и неформатные (приходится тратить время и силы, чтобы адаптировать их к нуждам конкретного предприятия), а прогнозы часто ошибочны и во многом носят ангажированный характер. Банки, инвестиционные компании (фонды) готовят публичные материалы для достижения собственных целей, которые, как показал текущий кризис, часто противоположны тем, что стоят перед предприятиями реального сектора. Поэтому компании должны самостоятельно (в нужной форме и в заданные сроки) собирать исходную макроэкономическую и другую информацию для последующего планирования, а не заниматься сбором мнений других фирм и консультантов. Для этого необходимо экспертно понимать макроситуацию в стране и мире, ее динамику, роль регуляторов, учиться «читать» международные рынки (фондовый, товарный, валютный).

Как повысить качество планирования в текущих условиях

Перечень проблем, возникающих на этапе планирования с любым горизонтом, приведен в таблице. Проблемы структурированы по функциям с привязкой к основным бюджетам. Большинство из перечисленных вопросов являются критичными с точки зрения выживания и развития предприятия. Конечно, в каждом конкретном случае специфику добавляет отрасль со своей сезонностью, капиталовооруженностью и другими особенностями. Кроме того, чем к большему количеству бюджетов пункт имеет отношение, тем весомее он для компании.

Таблица

Ключевые вопросы планирования деятельности предприятий

	Перечень проблем	Связь с бюджетом
		Бюджет движения денежных средств (БДДС)	Бюджет доходов и расходов (БДР)	Бюджет капитальных затрат
Инвестиционные
1	Инвестировать в новые производства или нет? Как рассчитывать окупаемость проекта в новых условиях?		+	+
2	Сокращать или нет расходы на НИОКР?		+	+
3	Сокращать, модернизировать или нет производственные мощности, какие?		+	+
4	Когда покупать, когда продавать компании? Как прогнозировать динамику падения стоимости активов, в том числе залоговых?		+	+
	<…>
Кредитно-денежные
1	Как прогнозировать стоимость заемных средств?	+	+	+
2	Как прогнозировать доступность кредита в перспективе?		+
3	Как разработать оптимальную политику заемного финансирования (с какими банками, в какой валюте, на какие сроки)?	+	+	+
4	Какую политику управления дебиторской (кредиторской) задолженностью выбрать?	+	+	+
5	Где размещать свободные денежные средства?	+	+
	<…>
Валютные
1	Как прогнозировать курсы валют для расчета бюджета экспорта (импорта)?	+	+
2	Как прогнозировать ситуацию на товарных и фондовых рынках, исходя из движения валютных курсов?	+	+
	<…>
Операционные (покупка, производство, продажа)
1	Как прогнозировать динамику и структуру спроса?	+	+
2	Как прогнозировать цены на товарных рынках? Когда покупать?	+	+	+
3	Управление ценообразованием в условиях кризиса	+	+
4	Управление продажами в условиях кризиса	+	+
5	Как прогнозировать ценовую политику естественных монополий?	+	+
	<…>
Налоговые
1	Как прогнозировать налоговую политику государства в кризис?	+	+
Кадровые (персонал и занятость)
1	Как корректно планировать численность персонала основных и вспомогательных производств в зависимости от макроэкономической ситуации (отправлять в отпуска, увольнять, нанимать, переподготавливать, когда, сколько, на каких условиях)?	+	+
2	Как устанавливать плановые значения по KPI в условиях неопределенности?	+	+	+
Реструктуризация компаний
1	Реструктуризация компании с целью повышения операционной эффективности и (или) финансового оздоровления (выделение и продажа непрофильных и вспомогательных бизнесов, совершенствование системы управления)	+	+	+
	<…>

Важно помнить, что кредитно-денежные и валютные вопросы (они сгруппированы в соответствующих разделах таблицы) связаны с ликвидностью предприятий, поэтому риски совершения ошибок в прогнозировании этих аспектов крайне существенны, так как времени для исправления ситуации может и не быть. Вопросы из остальных разделов предполагают более широкий временной лаг для реагирования на возникающие проблемы.
Не стану вдаваться в описание инструментов и методик анализа, так как в журнале для Генеральных Директоров это будет лишним (отмечу лишь, что внедрение этих инструментов в работу финансовых, экономических служб, а также подразделений, отвечающих за стратегию и развитие предприятия, повысит качество внутрифирменного планирования). Речь идет о следующих двух методиках.

• Фундаментальный анализ – изучение взаимосвязанных ключевых факторов (экономических, финансовых, политических, социальных и т. д.), воздействующих на окружающую среду, которая оказывает прямое или опосредованное влияние на Ваше предприятие (в основном на средне- и долгосрочных временных горизонтах). Анализ ведется как на макро- (отдельная страна, регион, мировые тенденции), так и на микроуровне (отдельная компания, конкретная отрасль). Будет полезно поручить ответственным за планирование подразделениям составить для Вашего бизнеса стратегическую карту «Взаимосвязь формализованных проблем планирования с макроэкономическими индикаторами».
• Технический анализ – анализ рынков ценных бумаг, товаров и валют для выявления и прогнозирования тенденций движения цен. Методам технического анализа много лет, и их эффективность подтверждена временем. Тем не менее ранее они применялись исключительно в сфере биржевой торговли. Хочу обратить внимание, что технический анализ может быть эффективным инструментом планирования определенных видов деятельности, особенно для крупных компаний реального сектора в самых разных отраслях в кратко- и среднесрочных периодах.

Организационные изменения

Не существует универсальных индикаторов и инструментов на все случаи жизни. Только глубокое понимание и творческое применение специалистами Вашей компании всего инструментария средств как фундаментального, так и технического анализа окажут положительное влияние на планирование (в частности, выражающееся в сокращении количества просчитываемых сценариев и итераций) и, как следствие, сделают работу компании более стабильной.

Внедрение в работу предприятия описанных методик, скорее всего, повлечет определенные организационные изменения в штатном расписании и организационной структуре фирмы. Рекомендую ввести в компании должность главного экономиста, как это делают инвестиционные компании (фонды) и инвестиционные банки. Конечно, в идеале для контроля и принятия окончательных решений представленные инструменты должен использовать финансовый директор или директор по стратегии и инвестициям корпорации.

¹В данной статье термины «бюджетирование» и «планирование хозяйственной деятельности» употребляются как тождественные.

²Даже в тех случаях, когда компании кредитовались в российских банках и в рублях, «длинные» деньги были обеспечены зарубежным банковским капиталом. Именно поэтому кризис ликвидности на Западе спровоцировал сжатие кредитных мультипликаторов и мгновенно отразился на отечественной банковской системе.

³Компания McKinsey рекомендует составлять два или четыре сценария. Когда рассматриваются три варианта, менеджеры всегда ориентируются на средний, в то время как наличие двух или четырех вариантов заставляет их более внимательно анализировать предлагаемые сценарии.

---

---