Финансово-экономическая служба ЛОЭСК в процессе бюджетирования

Финансовая дирекция возглавляется Заместителем генерального директора – Директором по экономике и финансам и состоит из: планово-экономического отдела, финансового отдела и бухгалтерии. В существующих подразделениях (филиалах) работают экономисты либо главные бухгалтера, выполняющие дополнительно к основной работе функции экономистов.

Подчинение у экономистов линейных подразделений "двойное". Они подчиняются непосредственно руководителям структурных подразделений (филиалов).

В момент образования/развития компании работали в отдельных юридических лицах (МУПах) и в связи с этим отличаются по уровню образования, стажа и профессионализма. Общие рекомендательные и директивные указания получают от планово-экономического отдела Управляющей компании.

БДР, ББЛ и другие (несистематизированные) отчеты

Планово-экономический отдел (ПЭО) нашей компании принимает самое активное участие в бюджетном процессе – занимается разработкой регламентов бюджетирования, методологии и идеологии, разработкой и утверждением форматов отчетности для внутреннего пользования.

Если конкретизировать данные позиции, то можно выделить следующие функции:

сбор и проверка информации от подразделений;

консолидация Бюджета доходов и расходов;

консолидация Бюджета по балансовому листу;

проверка, консолидация и общее консультирование по управленческой отчетности, производимой экономистами подразделений;

взаимодействие с профильными отделами управляющей компании по принципу определенных функций, видов деятельности;

подготовка плановых (обосновывающих) материалов, составление отчетности по регламентным формам ФСТ РФ для регулирующего органа (ЛенРТК), Комитета ЖКХ при Правительстве Ленинградской области и т.д.

Кроме того, ПЭО занимается подготовкой несистематизированных отчетов любого характера (затраты, доходы, прибыль) по запросу Директора по экономике и финансам, Генерального директора, Совета Директоров, регулирующего органа, Бюджетного комитета, Ревизионной комиссии, аудита.

А также ведет разработку внутренних локальных документов по стимулированию оплаты труда, участвует в разработке штатных расписаний, расчетах фонда оплаты труда и т.д.

Не знают и знать не хотят

Конечно же, при внедрении бюджетирования очень важное значение имеет обучение персонала. Финансовая дирекция старается всеми возможными способами обучать сотрудников подразделений. Это делается в виде разъяснительных бесед, писем, служебных записок.

Ввиду явного противодействия других подразделений, до сих пор есть проблемы в понимании затрат, расходов, выплат, доходов, поступлений. Формы даже первичной бухгалтерской отчетности подразделения не знают и знать не хотят.

Организация корпоративного семинара по бюджетированию и управленческой отчетности показала, что без финансовой заинтересованности и ответственности обучение технологиям бюджетирования может не дать результатов никогда.

ПЭО проверяет отчет об исполнении БДР за квартал, подготовленный экономистом/бухгалтером филиала. Собирается Бюджетный комитет для рассмотрения итогов работы филиала. Заседание направлено скорее на выявление сложных моментов и проблем, чем на реальный анализ эффективности ЦФО.

По центральному аппарату (ЦА) ПЭО готовит для всех подразделений ЦА отчет об исполнении БДР, но при этом отклонения вообще не обсуждаются.

ЦФО в компании называются все филиалы и подразделения ЦА, при этом не всегда соблюдается принцип действительно финансовой ответственности.

Возможно отставание или дублирование

Управленческая отчетность в нашей компании готовится на основе бухгалтерской с внесением необходимых корректировок и дополнений. Основные ответственные подразделения: ПЭО (БДР) и ФО (БИП, БДДС).

Дополнительно готовится отчетность в регулирующий орган (ЛенРТК), которая составляется на основе уже собранного отчета об исполнении БДР плюс остальные регламентные формы.

Профильные отделы готовят отчетность по своим направлениям (например, произведенные капитальные ремонты или переданные тыс. кВт.ч). То есть отчетность в натуральных и физических показателях.

При этом на этапе сверки данных профильных отделов с информацией в бухучете часто возникают разногласия из-за отставания физического выполнения и бухгалтерского оформления или дублежа (неохваченности) информации из-за отсутствия закрепленной функции за отделом центрального аппарата. ОДДС составляется без деления на филиалы, в целом по компании.

Составляем уже все финансовые бюджеты, но пока с разной степенью детализации

В финансовой дирекции нашей компании консолидируются следующие бюджеты:
1) БДР - филиал, БДР - Управляющая компания (Центральный аппарат), БДР сводный по компании (год с поквартальной разбивкой);
2) БДДС сводный по компании (год с поквартальной разбивкой);
3) БИП (Бюджет использования прибыли) сводный по компании (год с поквартальной разбивкой);
4) ББЛ сводный по компании (год, полугодие).

Также БДДС мы планируем вводить с помесячной разбивкой и отдельные БДДС для каждого филиала и ЦА. БИП не делаем пофилиально, т.к. связи с финансовым результатом филиала и инвестициями по этому филиалу нет – размер инвестиций определяется несистемно, часто по политическим мотивам либо с учетом возможностей в районах подрядных организаций.

Работать с ББЛ только начинаем, делаем на основании БДР, БИП. Наибольшие трудности вызывает планирование изменения дебиторской и кредиторской задолженности.

Таким образом, консолидация на стадии планирования происходит на сегодняшний день только по БДР и БДДС (ПЭО и ФО ЦА соответственно). ББЛ сразу делаем по компании.

Решение проблемы – увеличение численности сотрудников финансовой дирекции

Объемы выполняемой финансовой дирекцией работы понимаются только самой финансовой дирекцией.

Так как заказчиком является не всегда только генеральный директор, но и регулятор, другие Комитеты правительства, Совет директоров ОАО, Ревизионная комиссия ОАО, аудиторы.

Решение проблемы соответствия размеров финансовой дирекции объемам выполняемой работы сегодня руководством компании видится в увеличении численности сотрудников.

Без ошибок на практике не бывает

Примерно через два года после создания нашей компании мы стали активно заниматься не только развитием бизнеса, но и системы управления. В частности, мы занимались постановкой бюджетирования и управленческого учета. Если критически оценить проделанную работу, то можно выделить три основные ошибки.

1.Основной ошибкой в рамках бюджетирования, на мой взгляд, было отсутствие четко прописанных, зарегламентированных бизнес-процессов, бизнес-функций в компании, что приводило к отсутствию ответственности, мотивации при разработке бюджетов, контроля их исполнения. Правда, скорее это комплексная проблема компании в силу ряда причин (противоречия между собственниками компании, отсутствие единого подхода к распределению финансового результата, изменения в политике Правительства Ленинградской области, неурегулированность договорных отношений между субъектами рынка электроэнергетики, зависимость от политики регулирования тарифов и т.д.).

2. Серьезная проблема – отсутствие нормативов и лимитов, особенно на материальные затраты; усложняется, в отличие от материального производства, самой сущностью эксплуатации электрических сетей, их техническим состоянием и т.п.

3.Отсутствует описание (регламент) единой системы всей отчетности по компании. Не все отчеты имеют окончательный вид, не все процессы охвачены отдельными локальными документами.

Но несмотря на все эти сложности, мы продолжаем работу по развитию и совершенствованию системы бюджетирования нашей компании, т.к. видим практическую пользу от использования данного инструмента управления.


Елена Галай, начальник финансового отдела

БДДС – одна из основных задач финансового отдела нашей компании

Финансовый отдел нашей компании активно задействован в процессе бюджетирования. В рамках данного управленческого процесса финансовый отдел выполняет следующие функции:
1. Сбор информации для подготовки проекта годового БДДС (с делением по кварталам);
2. Подготовка проекта годового Бюджета использования прибыли (БИП);
3. Корректировка БДДС и БИП по итогам совещания Бюджетного комитета, а в дальнейшем и Совета Директоров компании.
4. Составление месячного платежного календаря (плана).
5. Ведение реестра договоров компании.
6. Осуществление расчетов с контрагентами и перераспределение средств в Филиалы компании. Подготовка реестров платежей.
7. Работа с банками по условиям обслуживания.
8. Проведение ежедневного план-фактного анализа выполнения платежного календаря.
9. Составление и предоставление руководству оперативной отчетности по БДДС.
10. Совместно с ПЭО работа по подготовке регламентов бюджетирования, регламентов заполнения финансовых отчетов и т.п.
11. Проведение план-фактного анализа БИП и БДДС.
12. Предоставление контролирующим органам (например, Комитет по ЖКХ и Энергетике) информации по платежам в бюджет Ленинградской области.
13. Контроль за остатками денежных средств в Филиалах компании.
14. Согласование договоров на этапе подписания по объектам БИП.
15. Предоставление филиалам информации по расчетным счетам компании для сбытовых подразделений в целях отражения ими поступлений от сбыта.
16. Подготовка внешней отчетности, справок для кредитования, договоров лизинга, прочих нужд.

При этом следует отметить, что БДДС готовится на основе БДР – это касается Материальных расходов, расходов на Услуги сторонних организаций и т.п.

БДДС составляется на основе заявок на финансирование на предстоящий плановый период по работам производственного характера, остальные платежи, такие как заработная плата, ЕСН, расходы по хозяйственным договорам, лизинговые платежи, планируются финансовым отделом самостоятельно на основе экспертных оценок, условий договоров.

Контроль есть, но пока не полный

Естественно, что для эффективного функционирования системы бюджетирования финансовая дирекция должна контролировать основных участников бюджетного процесса – подразделения. В нашей компании функции контроля распределены между финансовым и планово-экономическим отделом.

Финансовый отдел контролирует работу подразделений при проведении план-фактного анализа Бюджетных заявок на месяц по платежам и по видам расходов, а также при проведении план-фактного анализа по БДДС.

Что касается ПЭО, то он контроль на сегодняшний день не осуществляет, а лишь готовит план-фактный отчет по периоду. В текущем режиме ПЭО может согласовать/не согласовать договор с подрядной организацией на наличие в БДР.

---

Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта

Имя *

Адрес электронной почты *

---