Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 2. Сначала нужно научиться считать (составление бюджетов)

Часть 2. Сначала нужно научиться считать (составление бюджетов)

В этой части электронного курса "Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления)" будет завершено рассмотрение основных методик финансово-экономического управления бизнесом.

У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Так почему же вдруг, когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ?

А все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.

Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все три инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

То есть все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять, какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию обо всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании (см. Рис. 1).

Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют бюджет, который можно было бы назвать "финансовым крокодилом".

Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно. То есть там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т. д.

Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ, разобраться в котором очень сложно или даже невозможно. В одной компании, например, такой бюджет еле умещался на трех страницах (если распечатать мелким шрифтом) и, естественно, как-то эффективно его использовать было практически невозможно.

В другой компании получился, казалось бы, компактный отчет, размещенный на одной странице, но при этом, по сути, там тоже было "три в одном". Собственник дал распоряжение подготовить бизнес-план. В общем, поставил задачу так, как смог.

Ее поняли так, как смогли, и, соответственно, сделали, как поняли и как смогли. Доходы в этом документе считались по поступлениям. Расходы — по начисленным, но не списанным затратам, то есть реально это были не расходы, а готовая продукция и незавершенное производство (статьи активов баланса).

Рис.1 Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании

Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании

Плюс к этому были данные об остатках кредита (тоже статья баланса). И в конце была строчка "Излишек/дефицит денежных средств". Как они использовали данный документ для принятия решения, нам так и не сказали.

Таким образом, получается, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же стоит ли изобретать велосипед, если он уже давно изобретен?
Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний при условии, что они, конечно, составлены правильно, то они будут очень похожи. Возможно, там одни и те же по смыслу статьи будут называться по-разному, но, по сути, они будут очень похожими.

При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования адаптировать к конкретной компании.

Следует обратить внимание на то, что когда речь идет о трех стандартных финансовых срезах или "финансово-экономических взглядах" на компанию, то среди них нет какого-то главного или основного. Да, есть определенная последовательность анализа финансовых бюджетов.

Оценка и анализ проекта того или иного финансового бюджета может появиться раньше или позже, но это зависит от используемой системы бюджетирования. То есть анализироваться финансовые бюджеты могут последовательно, но утверждаться они должны одновременно. Тем самым будет окончательно согласовано будущее финансово-экономическое состояние компании, а это можно сделать, имея на руках все три финансовых бюджета.

Обычно используется следующая последовательность оценки при консолидации финансовых бюджетов. Сначала анализируется проект БДР, затем оценивается БДДС, а в конце – ББЛ.

То есть сначала компания планирует и анализирует, насколько эффективно она сработает (БДР), затем планируется и анализируется финансирование этого результата (БДДС) и в конце планируется и анализируется будущее финансовое положение компании (активы и источники их финансирования), которое обеспечит компании запланированный результат и финансирование.

Можно сказать, что БДР обеспечивает компанию запланированной прибылью (результативностью), БДДС обеспечивает выполнение БДР, то есть обеспечивает финансированием плановый БДР, а ББЛ обеспечивает выполнение и БДР, и БДДС.

Таким образом, получается, что БДР гарантирует достижение запланированных результатов, БДДС гарантирует выполнение БДР, а ББЛ гарантирует выполнение БДР и БДДС. Получается такая система взаимного обеспечения финансовыми гарантиями.


Подробнее о методике расчета бюджетов можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования").

Пример интегрированной финансовой модели бюджетирования можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием"




Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта