Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 3. Проектируем бизнес
Очень часто приходится слышать от директоров компаний, особенно тех, которые уж очень "спешат жить", примерно следующую жалобу: "Никак не можем разобраться, кто за что у нас отвечает".
Когда возникает какая-то проблема, то даже невозможно определить, кто же все-таки за это отвечал.
На совещаниях все дружно начинают переводить друг на друга стрелки, и крайнего не найти.
Если компания очень маленькая, это еще можно как-то логически объяснить. Особенно, когда она только что создана и, как говорится, всем приходится делать все.
Но, к сожалению, подобные высказывания приходится слышать и от директоров достаточно крупных компаний.
Например, генеральный директор одной компании, имеющей годовой оборот более 150 млн. долл. и более 7 тыс. сотрудников, жаловался на сложившуюся ситуацию:
"Прихожу утром на работу и начинаю разбирать новые бумаги.
Смотрю на одну и думаю, кому из замов отписать.
Да вроде как мне самому нужно заняться.
Потом следующая бумага и т. д.
К концу дня получается, что 80% вопросов приходится решать самому".
Причем заместители, по его словам, также "гайками занимаются", а не решают важные стратегические задачи.
В одной компании отсутствие регламентации деятельности приводило к тому, что сотрудники могли получить несколько поручений от разных начальников, причем, данные поручения могли быть противоречивыми.
Сотрудники в таких случаях шли по пути наименьшего сопротивления. В худшем случае они вообще ничего не делали и всегда могли совершенно спокойно и вполне обоснованно объяснить, почему нет результата, сославшись на то, что они получили задание от другого начальника.
Как рассказывал начальник одного из подразделений, каждое рабочее утро он начинал с того, что опрашивал своих подчиненных, какие задания они получили от вышестоящих начальников, так как принцип единоначалия в этой компании не соблюдался.
Здесь нужно обратить внимание на то, что регламентировать нужно не только основные бизнес-процессы, но и управленческие.
Тот же процесс счета бизнеса также требует регламентации.
В компании должна быть полная ясность: кто, какую информацию, на основании чего должен готовить, к какому сроку, кому передавать и т. д.
Один из сложных управленческих процессов, который требует регламентации в первую очередь, — это процесс бюджетирования.
Разработка регламентов управленческих бизнес-процессов, кстати, позволит эффективно реализовывать функции менеджмента.
То же бюджетирование, например, невозможно внедрить в компании с низким уровнем регламентации и низкой исполнительской дисциплиной.
В лучшем случае будут появляться "какие-то бумажки", но никакого реального исполнения бюджетов и реальной ответственности в компании не будет.
К регламентации нужно, конечно же, подходить осторожно.
Не нужно бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд.
И скорость изменений также должна быть разумной.
Естественно, компания должна успевать за изменениями внешней среды, но и перегибать палку здесь тоже не нужно.
В одной небольшой компании генеральный директор так увлекся идеей оргпроектирования, что чуть ли не каждую неделю перерисовывал квадратики и менял структуру компании.
Сотрудники компании то и дело перемещались из одного отдела в другой, но нужный результат не достигался.
Все это напоминало известную басню Крылова.
Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне.
Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. Рис. 2).
Затем, детализировав описание данного объекта, можно получить Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции.
Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис. 2).Рис.2 Система регламентов компании
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 3. Проектируем бизнес
Очень часто приходится слышать от директоров компаний, особенно тех, которые уж очень "спешат жить", примерно следующую жалобу: "Никак не можем разобраться, кто за что у нас отвечает".
Когда возникает какая-то проблема, то даже невозможно определить, кто же все-таки за это отвечал.
На совещаниях все дружно начинают переводить друг на друга стрелки, и крайнего не найти.
Если компания очень маленькая, это еще можно как-то логически объяснить. Особенно, когда она только что создана и, как говорится, всем приходится делать все.
Но, к сожалению, подобные высказывания приходится слышать и от директоров достаточно крупных компаний.
Например, генеральный директор одной компании, имеющей годовой оборот более 150 млн. долл. и более 7 тыс. сотрудников, жаловался на сложившуюся ситуацию:
"Прихожу утром на работу и начинаю разбирать новые бумаги.
Смотрю на одну и думаю, кому из замов отписать.
Да вроде как мне самому нужно заняться.
Потом следующая бумага и т. д.
К концу дня получается, что 80% вопросов приходится решать самому".
Причем заместители, по его словам, также "гайками занимаются", а не решают важные стратегические задачи.
В одной компании отсутствие регламентации деятельности приводило к тому, что сотрудники могли получить несколько поручений от разных начальников, причем, данные поручения могли быть противоречивыми.
Сотрудники в таких случаях шли по пути наименьшего сопротивления. В худшем случае они вообще ничего не делали и всегда могли совершенно спокойно и вполне обоснованно объяснить, почему нет результата, сославшись на то, что они получили задание от другого начальника.
Как рассказывал начальник одного из подразделений, каждое рабочее утро он начинал с того, что опрашивал своих подчиненных, какие задания они получили от вышестоящих начальников, так как принцип единоначалия в этой компании не соблюдался.
| Опять же, если компания рассматривает решение об изменении организационной структуры, нужно понимать, как это отразится на финансово-экономическом состоянии компании. Но для этого нужно уметь считать свой бизнес. |
Тот же процесс счета бизнеса также требует регламентации.
В компании должна быть полная ясность: кто, какую информацию, на основании чего должен готовить, к какому сроку, кому передавать и т. д.
Один из сложных управленческих процессов, который требует регламентации в первую очередь, — это процесс бюджетирования.
|
Пример регламента бюджетирования также можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием" |
То же бюджетирование, например, невозможно внедрить в компании с низким уровнем регламентации и низкой исполнительской дисциплиной.
В лучшем случае будут появляться "какие-то бумажки", но никакого реального исполнения бюджетов и реальной ответственности в компании не будет.
К регламентации нужно, конечно же, подходить осторожно.
Не нужно бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд.
И скорость изменений также должна быть разумной.
Естественно, компания должна успевать за изменениями внешней среды, но и перегибать палку здесь тоже не нужно.
В одной небольшой компании генеральный директор так увлекся идеей оргпроектирования, что чуть ли не каждую неделю перерисовывал квадратики и менял структуру компании.
Сотрудники компании то и дело перемещались из одного отдела в другой, но нужный результат не достигался.
Все это напоминало известную басню Крылова.
| Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке 2. В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. |
Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. Рис. 2).
Затем, детализировав описание данного объекта, можно получить Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции.
Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис. 2).
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
