Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета >Бюджетирование и управленческий учет в компании "Стройтрансгаз"
Алексей Борисов, старший координатор Центра стратегического управления ОАО "Стройтрансгаз"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В настоящий момент в нашей компании идет процесс постановки стратегического управления. Проект по постановке бюджетирования начался на несколько месяцев раньше.
Мне кажется, что нужно было организовывать разработку и внедрение бюджетирования после постановки стратегического управления. Потому что только в настоящий момент перед компанией ставятся конкретные стратегические цели, которые и должно оцифровать бюджетирование. А до настоящего момента бюджетирование вводилось с непонятными целями.
Звучали эти цели приблизительно так:
1. Повысить управляемость компании.
2. Повысить эффективность реализации проектов компании.
Звучит хорошо, но не конкретно.
Итак, я считаю, что сначала надо разработать стратегию, а бюджетирование разрабатывать исключительно под цели стратегии. Не бывает двух одинаковых схем бюджетирования, даже в двух очень похожих компаниях – также как не бывает двух одинаковых стратегий.
При внедрении бюджетирования мы столкнулись вот с какой проблемой. В бюджетировании задействовано много людей. У всех у них есть свои интересы. Соблюсти интересы всех невозможно в принципе. Это невозможно сделать хотя бы потому, что в результате бюджетирования повысится уровень управленческого учета и перекроются многие каналы утечки денег.
Также бюджетирование предполагает введение последующей мотивации по исполнению бюджетов. Это также может не понравится многим сотрудникам. Это надо учитывать. На это надо идти сознательно, успокаивая себя тем фактом, что недовольными в основном будут люди, не слишком полезные для компании.
Но это все-таки политическое решение и для продвижения этого решения в жизнь нужна воля высшего руководителя предприятия (или собственника). Без такой воли к победе высшего руководства (собственника) внедрение бюджетирования никогда не достигнет поставленных перед ним целей.
Что касается увеличения затрат на поддержание системы бюджетирования, в частности затрат на оплату труда за счет увеличения численности финансового департамента, то я полагаю, что такого у нас произойти не должно. То есть численность финансового департамента нашей компании не должна увеличится, так как в рамках постановки стратегического управления обнаружился избыток персонала.
В результате объявлен мораторий на прием новых кадров. Правда существует проблема в том, что есть избыток кадров, но кадров не квалифицированных, а для возникших новых потребностей нужны квалифицированные кадры. Поэтому существует вероятность увеличение штата финансовой службы процентов на 10%. Также видимо потребуются вложения в соответствующее программное обеспечение. Хотя, мне кажется, что на первоначальном этапе можно обойтись существующей учётной системой и Excel для хранения плановых показателей.
Таким образом, бюджетирование для компании "Стройтрансгаз" - это оцифровка стратегии. То есть в идеале сначала необходимо построить стратегический план на среднесрочный период (3-5 лет).
Потом расставить цели с прогнозируемыми показателями на год (далее кварталы и месяцы) и бюджетированием пытаться достигнуть этих показателей. Соответственно цель нашей системы бюджетирования – превратить цели компании в финансовые показатели и достигнуть их, постоянно контролируя их достижение.
Инициатором постановки бюджетирования у нас был первый вице-президент по финансам и экономике. Разработка системы бюджетирования в нашей компании находится в начальной стадии. Выделены центры финансовой ответственности (ЦФО), разработана общая схема бюджетирования и запущен "в дело" только бюджет доходов и расходов (БДР).
После того как мы начали постановку бюджетирования сотрудники в подразделениях начали задумываться о финансовой стороне дела. Пока они в основном недовольны из-за свалившейся лишней пока для них работы.
Мы рассчитываем на то, что бюджетирование поможет нам повысить ответственность сотрудников, а также повысить контроль над затратами и над достижением поставленных целей. Соответствующим образом можно будет организовать мотивацию людей, что позволит стимулировать наиболее выдающихся сотрудников и, следовательно, можно будет повышать производительность компании (выработку на одного человека).
Что касается моей роли в процессе бюджетирования, то я занимаюсь координацией процесса разработки и внедрения бюджетирования на соответствие разработанной модели бюджетирования стратегическим целям компании. Кроме того, координирую проведение соответствующих изменений в затрагиваемых смежных областях (КИС, бизнес-процессы, бухгалтерский учет, управление проектами, документооборот и др.)
Мы отдаем себе отчет в том, что система бюджетирования должна быть обязательно связана с реальной ответственностью и мотивацией участников процесса бюджетирования. Но пока у нас в этом смысле никакой ответственности нет, так как бюджетирование находится в зачаточном состоянии, а при обкатке системы, чтобы не натыкаться на дополнительное сопротивление людей, мы решили не включать сразу элемент ответственности. Но обязательно включим после нескольких месяцев обкатки.
Мы также столкнулись с тем, что при передаче заданий по формированию БДР начальникам подразделений, начальники пытаются выполнить задание как-то формально. Например, один из начальников поручил составить прогноз доходов и расходов по ВСЕМ проектам своего направления одному специалисту, причём грамотному, но не владеющему всей информацией.
Получается, что ему ОДНОМУ сотруднику поручили составить прогноз доходов и расходов по ВСЕМ контрактам по ВСЕМ регионам, а регионов этих у нас много. Не может же один человек это выполнить. Должна быть специально для этого созданная рабочая группа экспертов. В направлении создания таких групп в подразделениях мы и будем работать в дальнейшем.
На первом уровне планируется вести бюджетирование по подразделениям. Подразделения у нас соответствуют направлениям бизнеса. Например, есть Департамент промышленного и гражданского строительства, есть Департамент нефтегазового строительства. Эти Департаменты у нас выделены как центры прибыли. По этим подразделения осуществляется планирование на период (год, квартал, месяц) с постоянной корректировкой планов.
Предполагается создание второго уровня бюджетирования – проектное бюджетирование. В проектном бюджетировании планируется составление бюджетов на проект. По проектам планы будут составляться по этапам жизненного цикла проекта.м При определении объектов бюджетирования, проблема была в выделении центров ответственности. Наша компания занимается реализацией строительных проектов.
Мы выделили центры прибыли по основным направлениям деятельности: ЦФО "Промышленное и гражданское строительство"; ЦФО "Нефтегазовое строительство"; ЦФО "Зарубежное строительство".м Дальше перед нами встала задача –детализировать эти центры прибыли или нет. Детализировать можно было бы на центр доходов "Продажа проектов" и центр затрат "Реализация проектов". Выделение центров дохода и расхода вроде бы целесообразно с точки зрения, что им ставятся разные цели и задачи.
Но такой вариант просто реализуем только в том случае, если продажей контрактов и реализаций будут заниматься разные люди. А вот если и продажей и реализацией контрактов будут заниматься одни и те же люди, то лучше выделить один Центр прибыли "Строительство" и мотивировать сотрудников в нем на достижение прибыли по проекту.
В регламенте бюджетирования зафиксировано, что БДР составляется на год и кварталы с корректировкой каждый квартал. БДР составляется отдельно по каждому виду деятельности. Сотрудники в соответствующих бизнес-подразделениях отвечают за предоставление бюджетов по своему направлению. Финансовое управление отвечает за консолидацию всех бюджетов.
Правлением компании согласовывается программа работ на год по каждому направлению. В соответствии с утвержденной годовой программой разрабатываются поквартальные бюджеты. По каждому центру ответственности бюджеты составляются сотрудниками из подразделений этих центров ответственности. При этом они курируются со стороны Финансового управления с целью соблюдения единых стандартов бюджетирования.
Если оценивать насколько понятен регламент бюджетирования для большинства участников этого процесса, то пока четкого понимания добиться не удалось. Первоначально всем рассылались стандартные для всех подразделений формы, разработанные в Финансовом управлении. В ответ пришли разнообразные формы, составленные самими подразделениями, то есть не соответствующие стандарту.
Видимо подразделения представляли информацию в том разрезе, в котором она у них до этого хранилась, чтобы не заниматься дополнительной работой. В результате выяснения причин оказалось, что стандартные формы не в полной мере учитывают специфику бизнесов. Формы были соответствующим образом подкорректированы.
Естественно, что процесс бюджетирования должен быть автоматизирован. В настоящий момент времени планируется расширить доступ к корпоративной информационной системе – кроме сотрудников бухгалтерии и Финансового управления подключить еще и сотрудников из функциональных подразделений.
Предполагается использование подхода по заполнению первичных документов непосредственно самими сотрудниками, отвечающими за ту или иную функцию, а не сотрудниками бухгалтерии как раньше. Документы, относящиеся к бухгалтерскому учёту, будет в электронном виде подтверждать сотрудники бухгалтерии, а документы, относящиеся к с финансовому учету, сотрудники Финансового управления. Планируется наладить соответствующий оборот финансовых и бухгалтерских документов в системе.
Кроме того, финансовая дирекция пока не достаточно эффективно контролирует работу других подразделений в процессе бюджетирования. Контроль осуществляется только за своевременным предоставлением данных по БДР и за проведением текущих платежей (на соответствие плану).
Организационная структура финансовой службы с выделением функций бюджетирования представлена на рисунке 1. Финансовая служба в компании "Стройтрансгаз" централизована. Как таковых экономистов в подразделениях нет.
Рис.1. Функции бюджетирования подразделений финансовой службы ОАО "Стройтрансгаз"
Но планируется выделить людей, на которых будет возложена функция по ведению управленческого учета, в том числе и бюджетирования. Как видно из рисунка в нашей компании есть Первый вице-президент по финансам и экономике (в подчинении Финансовое управление, Экономическое управление, бухгалтерия, налоговое управление).
Главный бухгалтер организационно подчинен Президенту (по закону), но оперативно подчинен Первому вице-президенту по финансам и экономике. Вообще-то я считаю, что не может быть в компании главный бухгалтер и финансовый директор в одном лице.
У них мозги работают по-разному, потому что им приходится решать разные задачи: у главного бухгалтера задача наиболее правильно и подробно все учесть и без ошибок сдать отчетность спустя некоторое время после окончания отчетной даты, а у ФД задача приблизительно (погрешность может достигать 10-20%) спланировать финансовые параметры на будущее.
Если эти функции совместить в одном человеке, то его разорвут внутренние противоречия, и в результате он склониться к чему-либо более ему удобному – или в сторону учета или в сторону планирования. При этом другая сторона будет чахлая.
Бюджетирование и управленческий учет в компании "Стройтрансгаз"
Алексей Борисов, старший координатор Центра стратегического управления ОАО "Стройтрансгаз"Постановка бюджетирования, управленческого учета и стратегического управления в компании "Стройтрансгаз"
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Мне кажется, что нужно было организовывать разработку и внедрение бюджетирования после постановки стратегического управления. Потому что только в настоящий момент перед компанией ставятся конкретные стратегические цели, которые и должно оцифровать бюджетирование. А до настоящего момента бюджетирование вводилось с непонятными целями.
Звучали эти цели приблизительно так:
1. Повысить управляемость компании.
2. Повысить эффективность реализации проектов компании.
Звучит хорошо, но не конкретно.
Итак, я считаю, что сначала надо разработать стратегию, а бюджетирование разрабатывать исключительно под цели стратегии. Не бывает двух одинаковых схем бюджетирования, даже в двух очень похожих компаниях – также как не бывает двух одинаковых стратегий.
При внедрении бюджетирования мы столкнулись вот с какой проблемой. В бюджетировании задействовано много людей. У всех у них есть свои интересы. Соблюсти интересы всех невозможно в принципе. Это невозможно сделать хотя бы потому, что в результате бюджетирования повысится уровень управленческого учета и перекроются многие каналы утечки денег.
Также бюджетирование предполагает введение последующей мотивации по исполнению бюджетов. Это также может не понравится многим сотрудникам. Это надо учитывать. На это надо идти сознательно, успокаивая себя тем фактом, что недовольными в основном будут люди, не слишком полезные для компании.
Но это все-таки политическое решение и для продвижения этого решения в жизнь нужна воля высшего руководителя предприятия (или собственника). Без такой воли к победе высшего руководства (собственника) внедрение бюджетирования никогда не достигнет поставленных перед ним целей.
Что касается увеличения затрат на поддержание системы бюджетирования, в частности затрат на оплату труда за счет увеличения численности финансового департамента, то я полагаю, что такого у нас произойти не должно. То есть численность финансового департамента нашей компании не должна увеличится, так как в рамках постановки стратегического управления обнаружился избыток персонала.
В результате объявлен мораторий на прием новых кадров. Правда существует проблема в том, что есть избыток кадров, но кадров не квалифицированных, а для возникших новых потребностей нужны квалифицированные кадры. Поэтому существует вероятность увеличение штата финансовой службы процентов на 10%. Также видимо потребуются вложения в соответствующее программное обеспечение. Хотя, мне кажется, что на первоначальном этапе можно обойтись существующей учётной системой и Excel для хранения плановых показателей.
Таким образом, бюджетирование для компании "Стройтрансгаз" - это оцифровка стратегии. То есть в идеале сначала необходимо построить стратегический план на среднесрочный период (3-5 лет).
Потом расставить цели с прогнозируемыми показателями на год (далее кварталы и месяцы) и бюджетированием пытаться достигнуть этих показателей. Соответственно цель нашей системы бюджетирования – превратить цели компании в финансовые показатели и достигнуть их, постоянно контролируя их достижение.
Инициатором постановки бюджетирования у нас был первый вице-президент по финансам и экономике. Разработка системы бюджетирования в нашей компании находится в начальной стадии. Выделены центры финансовой ответственности (ЦФО), разработана общая схема бюджетирования и запущен "в дело" только бюджет доходов и расходов (БДР).
После того как мы начали постановку бюджетирования сотрудники в подразделениях начали задумываться о финансовой стороне дела. Пока они в основном недовольны из-за свалившейся лишней пока для них работы.
Мы рассчитываем на то, что бюджетирование поможет нам повысить ответственность сотрудников, а также повысить контроль над затратами и над достижением поставленных целей. Соответствующим образом можно будет организовать мотивацию людей, что позволит стимулировать наиболее выдающихся сотрудников и, следовательно, можно будет повышать производительность компании (выработку на одного человека).
Что касается моей роли в процессе бюджетирования, то я занимаюсь координацией процесса разработки и внедрения бюджетирования на соответствие разработанной модели бюджетирования стратегическим целям компании. Кроме того, координирую проведение соответствующих изменений в затрагиваемых смежных областях (КИС, бизнес-процессы, бухгалтерский учет, управление проектами, документооборот и др.)
Мы отдаем себе отчет в том, что система бюджетирования должна быть обязательно связана с реальной ответственностью и мотивацией участников процесса бюджетирования. Но пока у нас в этом смысле никакой ответственности нет, так как бюджетирование находится в зачаточном состоянии, а при обкатке системы, чтобы не натыкаться на дополнительное сопротивление людей, мы решили не включать сразу элемент ответственности. Но обязательно включим после нескольких месяцев обкатки.
Мы также столкнулись с тем, что при передаче заданий по формированию БДР начальникам подразделений, начальники пытаются выполнить задание как-то формально. Например, один из начальников поручил составить прогноз доходов и расходов по ВСЕМ проектам своего направления одному специалисту, причём грамотному, но не владеющему всей информацией.
Получается, что ему ОДНОМУ сотруднику поручили составить прогноз доходов и расходов по ВСЕМ контрактам по ВСЕМ регионам, а регионов этих у нас много. Не может же один человек это выполнить. Должна быть специально для этого созданная рабочая группа экспертов. В направлении создания таких групп в подразделениях мы и будем работать в дальнейшем.
Выделение объектов бюджетирования в компании "Стройтрансгаз"
На первом уровне планируется вести бюджетирование по подразделениям. Подразделения у нас соответствуют направлениям бизнеса. Например, есть Департамент промышленного и гражданского строительства, есть Департамент нефтегазового строительства. Эти Департаменты у нас выделены как центры прибыли. По этим подразделения осуществляется планирование на период (год, квартал, месяц) с постоянной корректировкой планов.
Предполагается создание второго уровня бюджетирования – проектное бюджетирование. В проектном бюджетировании планируется составление бюджетов на проект. По проектам планы будут составляться по этапам жизненного цикла проекта.м При определении объектов бюджетирования, проблема была в выделении центров ответственности. Наша компания занимается реализацией строительных проектов.
Мы выделили центры прибыли по основным направлениям деятельности: ЦФО "Промышленное и гражданское строительство"; ЦФО "Нефтегазовое строительство"; ЦФО "Зарубежное строительство".м Дальше перед нами встала задача –детализировать эти центры прибыли или нет. Детализировать можно было бы на центр доходов "Продажа проектов" и центр затрат "Реализация проектов". Выделение центров дохода и расхода вроде бы целесообразно с точки зрения, что им ставятся разные цели и задачи.
Но такой вариант просто реализуем только в том случае, если продажей контрактов и реализаций будут заниматься разные люди. А вот если и продажей и реализацией контрактов будут заниматься одни и те же люди, то лучше выделить один Центр прибыли "Строительство" и мотивировать сотрудников в нем на достижение прибыли по проекту.
Регламентация бюджетного процесса в компании "Стройтрансгаз"
В регламенте бюджетирования зафиксировано, что БДР составляется на год и кварталы с корректировкой каждый квартал. БДР составляется отдельно по каждому виду деятельности. Сотрудники в соответствующих бизнес-подразделениях отвечают за предоставление бюджетов по своему направлению. Финансовое управление отвечает за консолидацию всех бюджетов.
Правлением компании согласовывается программа работ на год по каждому направлению. В соответствии с утвержденной годовой программой разрабатываются поквартальные бюджеты. По каждому центру ответственности бюджеты составляются сотрудниками из подразделений этих центров ответственности. При этом они курируются со стороны Финансового управления с целью соблюдения единых стандартов бюджетирования.
Если оценивать насколько понятен регламент бюджетирования для большинства участников этого процесса, то пока четкого понимания добиться не удалось. Первоначально всем рассылались стандартные для всех подразделений формы, разработанные в Финансовом управлении. В ответ пришли разнообразные формы, составленные самими подразделениями, то есть не соответствующие стандарту.
Видимо подразделения представляли информацию в том разрезе, в котором она у них до этого хранилась, чтобы не заниматься дополнительной работой. В результате выяснения причин оказалось, что стандартные формы не в полной мере учитывают специфику бизнесов. Формы были соответствующим образом подкорректированы.
Естественно, что процесс бюджетирования должен быть автоматизирован. В настоящий момент времени планируется расширить доступ к корпоративной информационной системе – кроме сотрудников бухгалтерии и Финансового управления подключить еще и сотрудников из функциональных подразделений.
Предполагается использование подхода по заполнению первичных документов непосредственно самими сотрудниками, отвечающими за ту или иную функцию, а не сотрудниками бухгалтерии как раньше. Документы, относящиеся к бухгалтерскому учёту, будет в электронном виде подтверждать сотрудники бухгалтерии, а документы, относящиеся к с финансовому учету, сотрудники Финансового управления. Планируется наладить соответствующий оборот финансовых и бухгалтерских документов в системе.
Финансовая служба в процессе бюджетирования компании "Стройтрансгаз"
Кроме того, финансовая дирекция пока не достаточно эффективно контролирует работу других подразделений в процессе бюджетирования. Контроль осуществляется только за своевременным предоставлением данных по БДР и за проведением текущих платежей (на соответствие плану).
Организационная структура финансовой службы с выделением функций бюджетирования представлена на рисунке 1. Финансовая служба в компании "Стройтрансгаз" централизована. Как таковых экономистов в подразделениях нет.
Но планируется выделить людей, на которых будет возложена функция по ведению управленческого учета, в том числе и бюджетирования. Как видно из рисунка в нашей компании есть Первый вице-президент по финансам и экономике (в подчинении Финансовое управление, Экономическое управление, бухгалтерия, налоговое управление).
Главный бухгалтер организационно подчинен Президенту (по закону), но оперативно подчинен Первому вице-президенту по финансам и экономике. Вообще-то я считаю, что не может быть в компании главный бухгалтер и финансовый директор в одном лице.
У них мозги работают по-разному, потому что им приходится решать разные задачи: у главного бухгалтера задача наиболее правильно и подробно все учесть и без ошибок сдать отчетность спустя некоторое время после окончания отчетной даты, а у ФД задача приблизительно (погрешность может достигать 10-20%) спланировать финансовые параметры на будущее.
Если эти функции совместить в одном человеке, то его разорвут внутренние противоречия, и в результате он склониться к чему-либо более ему удобному – или в сторону учета или в сторону планирования. При этом другая сторона будет чахлая.
