Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Участники процесса бюджетирования
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В процессе бюджетного управления должна участвовать вся компания. Если бюджетирование локализовано в финансово-экономических службах, то точно можно сказать, что бюджетирование в компании не работает. Оно оторвано от реальной практики управления компанией. При постановке бюджетирования очень важно сформировать полный список всех участников процесса бюджетирования (см. Рис. 1), то есть всех сотрудников, которые выполняют хотя бы одну функцию бюджетирования.
Особенно важно выделить участников процесса бюджетирования в подразделениях. Когда в одной компании стали формировать такой список и дошли до функции бюджетирования транспортных расходов, то оказалось, что в выполнении данной функции принимает участие 15 сотрудников компании, хотя раньше казалось, что их гораздо меньше. Общее число участников процесса бюджетирования было более 60 человек, что составляло около 10% от общего числа сотрудников.
Причем большинство из них не были сотрудниками финансовой дирекции, хотя координатором процесса бюджетирования, конечно же, выступает именно финансовая дирекция во главе с финансовым директором, который должен курировать работу всех финансово-экономических подразделений компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Организационная составляющая бюджетирования так же важна, как и методическая. Грамотное распределение функций бюджетирования уже может дать ощутимый эффект. Особенно это относится к функции планирования продаж. Например, в одной компании (розничная сеть, торгующая непродовольственными товарами) раньше был принят такой регламент планирования продаж.
Рис. 1. Пример классификатора участников процесса бюджетирования
Собирался бюджетный комитет, на котором начинали обсуждать, на какую же сумму по продажам было бы не плохо выйти в следующий месяц. То есть планирование начиналось с определения общей выручки по компании без дифференциации по продуктам и торговым точкам. При этом какой-то конкретной методики планирования продаж не было.
Сумма определялась экспертным путем с учетом сезонности. После того как была запланирована общая сумма, она разносилась по основным продуктовым группам в соответствии с долями выручки этих продуктов, которые определялись по фактическим продажам. Аналогичным образом разносилась общая сумма выручки по торговым точкам. Такая схема просуществовала несколько месяцев, после чего решили, что это слишком грубая модель планирования и ее нужно изменить.
Каждый месяц в компании стали заполнять матрицу "Торговые точки на продуктовые группы" и уже планировали выручку в разрезе торговых точек и продуктовых групп. Все торговые точки были распределены между управляющими, в чьи обязанности входило обеспечение бесперебойности работы точек. Поэтому когда стали планировать продажи в разрезе торговых точек и продуктовых групп, то решили вовлечь в этот процесс и управляющих.
При этом следует сказать, что была принята схема мотивации управляющих и продавцов, согласно которой проценты им начислялись в зависимости от выполнения плана (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Чем больше они перевыполняли план, тем больший процент от продажи они получали. Поэтому когда управляющие стали принимать участие в планировании, они стремились занизить планы, чтобы потом их перевыполнить и получить большие премиальные. И здесь, как говориться, не было бы счастья, да несчастье помогло.
В компании была одна серьезная проблема. Товарный запас рос такими темпами, что они существенно превышали темпы роста продаж. Отчасти это объяснялось тем, что в компании не была налажена система управления товарным запасом. Менеджеров по закупкам постоянно "зомбировали" поставщики, названивая каждый день и предлагая новые товары, которые должны были буквально "в миг разойтись". Правда, почему-то потом миги превращались в месяцы и даже годы.
То есть менеджеры по закупкам были заинтересованы в том, чтобы закупить больше товаров. Поэтому их решили также привлечь для планирования продаж. Менеджеры по закупкам были заинтересованы в завышении плана продаж, так как это позволило бы им больше закупать товаров. План закупок был связан с продажами, поэтому если был бы принят заниженный план продаж, то, соответственно, и план закупок тоже был бы принят заниженным, а это было не выгодно менеджерам по закупкам, так как в этом случае у них было бы урезано финансирование на закупку товаров.
Таким образом, получилось выстроить такой регламент планирования продаж, который позволял получать сбалансированный бюджет продаж: управляющие не позволяли необоснованно завышать план продаж, а менеджеры по закупкам – необоснованно снижать. Причем с этим бюджетом продаж соглашались его исполнители.
При регламентации участников процесса бюджетирования нужно помнить об особенностях работы с разными группами (типами) участников. Характеристики основных групп участников процесса бюджетирования приведены в Таблице 1. Конечно же, не для каждой компании будут справедливы сильные и слабые стороны, которые приписываются в данной таблице соответствующим группам участников процесса бюджетирования. В этой таблице отражены наиболее часто встречающиеся ситуации.
Таблица 1. Основные группы участников процесса бюджетирования
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Соответственно и проблемы в системе бюджетного управления, вызванные потенциально слабыми сторонами каждой группы участников процесса бюджетирования, также могут не проявляться в каждой компании.
Тем не менее данная таблица отражает наиболее типичную ситуацию, с которой приходится сталкиваться, выполняя проекты по постановке бюджетирования в компаниях. По каждой группе участников процесса бюджетирования приведены и типовые методы решения проблем, с которыми сталкиваются компании при попытке внедрения и использования системы бюджетного управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Участники процесса бюджетирования
bud-tech.ru
Особенно важно выделить участников процесса бюджетирования в подразделениях. Когда в одной компании стали формировать такой список и дошли до функции бюджетирования транспортных расходов, то оказалось, что в выполнении данной функции принимает участие 15 сотрудников компании, хотя раньше казалось, что их гораздо меньше. Общее число участников процесса бюджетирования было более 60 человек, что составляло около 10% от общего числа сотрудников.
Причем большинство из них не были сотрудниками финансовой дирекции, хотя координатором процесса бюджетирования, конечно же, выступает именно финансовая дирекция во главе с финансовым директором, который должен курировать работу всех финансово-экономических подразделений компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Организационная составляющая бюджетирования так же важна, как и методическая. Грамотное распределение функций бюджетирования уже может дать ощутимый эффект. Особенно это относится к функции планирования продаж. Например, в одной компании (розничная сеть, торгующая непродовольственными товарами) раньше был принят такой регламент планирования продаж.
Собирался бюджетный комитет, на котором начинали обсуждать, на какую же сумму по продажам было бы не плохо выйти в следующий месяц. То есть планирование начиналось с определения общей выручки по компании без дифференциации по продуктам и торговым точкам. При этом какой-то конкретной методики планирования продаж не было.
Сумма определялась экспертным путем с учетом сезонности. После того как была запланирована общая сумма, она разносилась по основным продуктовым группам в соответствии с долями выручки этих продуктов, которые определялись по фактическим продажам. Аналогичным образом разносилась общая сумма выручки по торговым точкам. Такая схема просуществовала несколько месяцев, после чего решили, что это слишком грубая модель планирования и ее нужно изменить.
Каждый месяц в компании стали заполнять матрицу "Торговые точки на продуктовые группы" и уже планировали выручку в разрезе торговых точек и продуктовых групп. Все торговые точки были распределены между управляющими, в чьи обязанности входило обеспечение бесперебойности работы точек. Поэтому когда стали планировать продажи в разрезе торговых точек и продуктовых групп, то решили вовлечь в этот процесс и управляющих.
При этом следует сказать, что была принята схема мотивации управляющих и продавцов, согласно которой проценты им начислялись в зависимости от выполнения плана (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Чем больше они перевыполняли план, тем больший процент от продажи они получали. Поэтому когда управляющие стали принимать участие в планировании, они стремились занизить планы, чтобы потом их перевыполнить и получить большие премиальные. И здесь, как говориться, не было бы счастья, да несчастье помогло.
В компании была одна серьезная проблема. Товарный запас рос такими темпами, что они существенно превышали темпы роста продаж. Отчасти это объяснялось тем, что в компании не была налажена система управления товарным запасом. Менеджеров по закупкам постоянно "зомбировали" поставщики, названивая каждый день и предлагая новые товары, которые должны были буквально "в миг разойтись". Правда, почему-то потом миги превращались в месяцы и даже годы.
То есть менеджеры по закупкам были заинтересованы в том, чтобы закупить больше товаров. Поэтому их решили также привлечь для планирования продаж. Менеджеры по закупкам были заинтересованы в завышении плана продаж, так как это позволило бы им больше закупать товаров. План закупок был связан с продажами, поэтому если был бы принят заниженный план продаж, то, соответственно, и план закупок тоже был бы принят заниженным, а это было не выгодно менеджерам по закупкам, так как в этом случае у них было бы урезано финансирование на закупку товаров.
Таким образом, получилось выстроить такой регламент планирования продаж, который позволял получать сбалансированный бюджет продаж: управляющие не позволяли необоснованно завышать план продаж, а менеджеры по закупкам – необоснованно снижать. Причем с этим бюджетом продаж соглашались его исполнители.
При регламентации участников процесса бюджетирования нужно помнить об особенностях работы с разными группами (типами) участников. Характеристики основных групп участников процесса бюджетирования приведены в Таблице 1. Конечно же, не для каждой компании будут справедливы сильные и слабые стороны, которые приписываются в данной таблице соответствующим группам участников процесса бюджетирования. В этой таблице отражены наиболее часто встречающиеся ситуации.
Тем не менее данная таблица отражает наиболее типичную ситуацию, с которой приходится сталкиваться, выполняя проекты по постановке бюджетирования в компаниях. По каждой группе участников процесса бюджетирования приведены и типовые методы решения проблем, с которыми сталкиваются компании при попытке внедрения и использования системы бюджетного управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
