Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Опыт постановки бюджетирования в компании TORPAL (торговое оборудование)
Алексей Коровин, Генеральный директор компании TORPAL, г. Харьков
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Основной мой вклад в бюджетирование компании состоит из нескольких частей. Прежде всего, планирование доходной части – самая интересная часть планирования.
Для начала я ставлю ориентир для подразделений по валовым продажам, достаточно амбициозный и, с первого взгляда, трудно осуществимый, при этом данная цифра не является догмой как для директоров филиалов, которые планируют доходные части своих подразделений, так и для коммерческого директора, который планирует валовые продажи в общем.
Основная задача, которую решают директора подразделений на этом этапе, – как достичь таких продаж. В конце концов они аргументируют свою версию валовых продаж, и в долгих обсуждениях мы приходим к общему мнению. По завершению планирования несовпадения между окончательным планом продаж и предварительными ориентирами от меня колеблются на уровне 3-5%.
Сейчас годовой рост продаж в нашей компании находится на уровне 50% уже в течение 4-х лет, и наша компания еще не настолько велика, чтобы не расти еще быстрее. Поэтому запланировать очень точно продажи в нашей ситуации проблематично. Расхождение между планом и фактом у нас находится на уровне 5-10%.
Вторая составляющая моих функций в процессе бюджетирования – определение приоритетов на относительно большие для компании финансовые вложения: например, закупка производственного оборудования, открытие нового филиала, строительство административного здания, в зависимости от важности для стратегического развития компании. Но это происходит лишь в том случае, если бюджет не позволяет осуществить сразу все запланированные финансовые вложения.
Также я планирую статью "Зарплаты топ-менеджеров" и работаю над увеличением вложений в "разработки новых продуктов", причем руководитель отдела разработок обычно рассчитывает на меньшие вложения, нежели необходимы для компании. И мне приходится прилагать много усилий, чтобы увеличить бюджет разработок и, соответственно, добиться от директора по разработкам более амбициозных целей по количеству и срокам разработок.
1 Рост продаж.
2 Рентабельность.
3 Период окупаемости собственного капитала.
4 Рост капитала компании.
Тот факт, что я являюсь еще и владельцем компании, может объяснить такие приоритеты в показателях.
В большей степени при работе с подразделениями я использую цифры, но так как еще не по всем процессам мы имеем показатели, то в этих случаях, конечно, приходится работать на интуиции. Причем в разговоре с топ-менеджерами достаточно часто я начинаю предложение со слов: "По моему ощущению…"
Например, мы управляем показателями рентабельности, прибыли, маржиналки, но, с другой стороны, такие показатели, как коэффициент оборачиваемости, коэффициент роста стоимости компании, прибыль на вложенный рубль – не стали для нас управляемыми. И топ-менеджеры пока не руководствуются в своей работе этими показателями.
В планировании на полгода мы затрагиваем все цели по подразделениям и по компании в целом. Я сейчас занимаюсь руководством и координацией процесса планирования. Цикл планирования у нас занимает в среднем 1,5-2 месяца. Каждый руководитель подразделения готовит цели своего подразделения, я готовлю цели компании в целом.
Затем руководители подразделений защищают свои цели на собрании со мной и, по возможности, мы приглашаем руководителей других отделов. Защита проходит в два этапа: сначала идет предварительная защита и обсуждение планов, затем руководители подготавливают корректировку, и также происходит повторная защита.
После этого на общем собрании компании по планированию каждый топ-менеджер компании презентует свои планы и цели на полугодие. Кроме этого, каждый топ-менеджер подразделения готовит список проектов развития, которые должны проходить в следующем полугодии с привлечением сотрудников из других подразделений. И после получения всей информации по проектам я создаю график проектов компании на полугодие.
Помимо планирования, также у нас в компании существует регламент ежемесячного анализа финансовой деятельности компании, анализ выполнения показателей бюджета. Каждый руководитель подразделения готовит результаты анализа в письменном виде и презентует их на мониторинговой встрече по финансовым результатам компании.
Я бы не сказал, что внедрение бюджетирования в компании – перманентный процесс. Если говорить о сотрудниках и о себе, то мы при составлении каждого нового бюджета оттачиваем мастерство создания бюджета.
Это – как спорт: как создать бюджет и попасть по всем показателям в фактические показатели. Тем более, что у нас нет жесткого превосходства бюджета над создавшейся ситуацией в компании в течение периода выполнения бюджета.
Нужно ловить золотую середину: где расходами руководит бюджет, а где – создавшаяся ситуация.
В частности, при выполнении работы по постановке бюджетирования у каждого руководителя могут быть свои ожидания от вложения ресурсов в данный проект.
Я для себя так отвечаю на такой вопрос. Без управления финансовыми результатами невозможно стать первым в своей области, поэтому бюджетирование для компании – как приборы управления для самолета.
Конечно, можно лететь и без приборов – но вопрос: как долго и куда? Поэтому я считаю, что в данном случае речь не может идти о вложенных усилиях и каком-то прямом экономическом эффекте.
Опыт постановки бюджетирования в компании TORPAL (торговое оборудование)
Алексей Коровин, Генеральный директор компании TORPAL, г. ХарьковЯ ставлю достаточно амбициозные цели
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Для начала я ставлю ориентир для подразделений по валовым продажам, достаточно амбициозный и, с первого взгляда, трудно осуществимый, при этом данная цифра не является догмой как для директоров филиалов, которые планируют доходные части своих подразделений, так и для коммерческого директора, который планирует валовые продажи в общем.
Основная задача, которую решают директора подразделений на этом этапе, – как достичь таких продаж. В конце концов они аргументируют свою версию валовых продаж, и в долгих обсуждениях мы приходим к общему мнению. По завершению планирования несовпадения между окончательным планом продаж и предварительными ориентирами от меня колеблются на уровне 3-5%.
Сейчас годовой рост продаж в нашей компании находится на уровне 50% уже в течение 4-х лет, и наша компания еще не настолько велика, чтобы не расти еще быстрее. Поэтому запланировать очень точно продажи в нашей ситуации проблематично. Расхождение между планом и фактом у нас находится на уровне 5-10%.
Вторая составляющая моих функций в процессе бюджетирования – определение приоритетов на относительно большие для компании финансовые вложения: например, закупка производственного оборудования, открытие нового филиала, строительство административного здания, в зависимости от важности для стратегического развития компании. Но это происходит лишь в том случае, если бюджет не позволяет осуществить сразу все запланированные финансовые вложения.
Также я планирую статью "Зарплаты топ-менеджеров" и работаю над увеличением вложений в "разработки новых продуктов", причем руководитель отдела разработок обычно рассчитывает на меньшие вложения, нежели необходимы для компании. И мне приходится прилагать много усилий, чтобы увеличить бюджет разработок и, соответственно, добиться от директора по разработкам более амбициозных целей по количеству и срокам разработок.
Ключевые показатели компании TORPAL
1 Рост продаж.
2 Рентабельность.
3 Период окупаемости собственного капитала.
4 Рост капитала компании.
Тот факт, что я являюсь еще и владельцем компании, может объяснить такие приоритеты в показателях.
В большей степени при работе с подразделениями я использую цифры, но так как еще не по всем процессам мы имеем показатели, то в этих случаях, конечно, приходится работать на интуиции. Причем в разговоре с топ-менеджерами достаточно часто я начинаю предложение со слов: "По моему ощущению…"
Например, мы управляем показателями рентабельности, прибыли, маржиналки, но, с другой стороны, такие показатели, как коэффициент оборачиваемости, коэффициент роста стоимости компании, прибыль на вложенный рубль – не стали для нас управляемыми. И топ-менеджеры пока не руководствуются в своей работе этими показателями.
Руководители подразделений готовят и защищают свои планы и результаты анализа
В планировании на полгода мы затрагиваем все цели по подразделениям и по компании в целом. Я сейчас занимаюсь руководством и координацией процесса планирования. Цикл планирования у нас занимает в среднем 1,5-2 месяца. Каждый руководитель подразделения готовит цели своего подразделения, я готовлю цели компании в целом.
Затем руководители подразделений защищают свои цели на собрании со мной и, по возможности, мы приглашаем руководителей других отделов. Защита проходит в два этапа: сначала идет предварительная защита и обсуждение планов, затем руководители подготавливают корректировку, и также происходит повторная защита.
После этого на общем собрании компании по планированию каждый топ-менеджер компании презентует свои планы и цели на полугодие. Кроме этого, каждый топ-менеджер подразделения готовит список проектов развития, которые должны проходить в следующем полугодии с привлечением сотрудников из других подразделений. И после получения всей информации по проектам я создаю график проектов компании на полугодие.
Помимо планирования, также у нас в компании существует регламент ежемесячного анализа финансовой деятельности компании, анализ выполнения показателей бюджета. Каждый руководитель подразделения готовит результаты анализа в письменном виде и презентует их на мониторинговой встрече по финансовым результатам компании.
Нужно ловить золотую середину
Я бы не сказал, что внедрение бюджетирования в компании – перманентный процесс. Если говорить о сотрудниках и о себе, то мы при составлении каждого нового бюджета оттачиваем мастерство создания бюджета.
Это – как спорт: как создать бюджет и попасть по всем показателям в фактические показатели. Тем более, что у нас нет жесткого превосходства бюджета над создавшейся ситуацией в компании в течение периода выполнения бюджета.
Нужно ловить золотую середину: где расходами руководит бюджет, а где – создавшаяся ситуация.
Лететь можно без приборов, но как долго и куда
В частности, при выполнении работы по постановке бюджетирования у каждого руководителя могут быть свои ожидания от вложения ресурсов в данный проект.
Я для себя так отвечаю на такой вопрос. Без управления финансовыми результатами невозможно стать первым в своей области, поэтому бюджетирование для компании – как приборы управления для самолета.
Конечно, можно лететь и без приборов – но вопрос: как долго и куда? Поэтому я считаю, что в данном случае речь не может идти о вложенных усилиях и каком-то прямом экономическом эффекте.
