Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Опыт постановки бюджетирования в компании TORPAL (торговое оборудование)

Опыт постановки бюджетирования в компании TORPAL (торговое оборудование)

заместитель генерального директора по финансам ОАО Спиртовый комбинатАлексей Коровин, Генеральный директор компании TORPAL, г. Харьков

Я ставлю достаточно амбициозные цели

Основной мой вклад в бюджетирование компании состоит из нескольких частей. Прежде всего, планирование доходной части – самая интересная часть планирования.

Для начала я ставлю ориентир для подразделений по валовым продажам, достаточно амбициозный и, с первого взгляда, трудно осуществимый, при этом данная цифра не является догмой как для директоров филиалов, которые планируют доходные части своих подразделений, так и для коммерческого директора, который планирует валовые продажи в общем.

Основная задача, которую решают директора подразделений на этом этапе, – как достичь таких продаж. В конце концов они аргументируют свою версию валовых продаж, и в долгих обсуждениях мы приходим к общему мнению. По завершению планирования несовпадения между окончательным планом продаж и предварительными ориентирами от меня колеблются на уровне 3-5%.

Сейчас годовой рост продаж в нашей компании находится на уровне 50% уже в течение 4-х лет, и наша компания еще не настолько велика, чтобы не расти еще быстрее. Поэтому запланировать очень точно продажи в нашей ситуации проблематично. Расхождение между планом и фактом у нас находится на уровне 5-10%.

Вторая составляющая моих функций в процессе бюджетирования – определение приоритетов на относительно большие для компании финансовые вложения: например, закупка производственного оборудования, открытие нового филиала, строительство административного здания, в зависимости от важности для стратегического развития компании. Но это происходит лишь в том случае, если бюджет не позволяет осуществить сразу все запланированные финансовые вложения.

Также я планирую статью "Зарплаты топ-менеджеров" и работаю над увеличением вложений в "разработки новых продуктов", причем руководитель отдела разработок обычно рассчитывает на меньшие вложения, нежели необходимы для компании. И мне приходится прилагать много усилий, чтобы увеличить бюджет разработок и, соответственно, добиться от директора по разработкам более амбициозных целей по количеству и срокам разработок.

Ключевые показатели компании TORPAL

На данный момент для меня самые важные показатели по убыванию:
1 Рост продаж.
2 Рентабельность.
3 Период окупаемости собственного капитала.
4 Рост капитала компании.

Тот факт, что я являюсь еще и владельцем компании, может объяснить такие приоритеты в показателях.

В большей степени при работе с подразделениями я использую цифры, но так как еще не по всем процессам мы имеем показатели, то в этих случаях, конечно, приходится работать на интуиции. Причем в разговоре с топ-менеджерами достаточно часто я начинаю предложение со слов: "По моему ощущению…"

Например, мы управляем показателями рентабельности, прибыли, маржиналки, но, с другой стороны, такие показатели, как коэффициент оборачиваемости, коэффициент роста стоимости компании, прибыль на вложенный рубль – не стали для нас управляемыми. И топ-менеджеры пока не руководствуются в своей работе этими показателями.

Руководители подразделений готовят и защищают свои планы и результаты анализа

Постановкой целей мы занимаемся в процессе планирования, который проходит в нашей компании раз в полгода. Так же есть и постановка целей на более долгие промежутки времени. Но максимальный срок, который мы выбрали для себя на данный момент, это три года.

В планировании на полгода мы затрагиваем все цели по подразделениям и по компании в целом. Я сейчас занимаюсь руководством и координацией процесса планирования. Цикл планирования у нас занимает в среднем 1,5-2 месяца. Каждый руководитель подразделения готовит цели своего подразделения, я готовлю цели компании в целом.

Затем руководители подразделений защищают свои цели на собрании со мной и, по возможности, мы приглашаем руководителей других отделов. Защита проходит в два этапа: сначала идет предварительная защита и обсуждение планов, затем руководители подготавливают корректировку, и также происходит повторная защита.

После этого на общем собрании компании по планированию каждый топ-менеджер компании презентует свои планы и цели на полугодие. Кроме этого, каждый топ-менеджер подразделения готовит список проектов развития, которые должны проходить в следующем полугодии с привлечением сотрудников из других подразделений. И после получения всей информации по проектам я создаю график проектов компании на полугодие.

Помимо планирования, также у нас в компании существует регламент ежемесячного анализа финансовой деятельности компании, анализ выполнения показателей бюджета. Каждый руководитель подразделения готовит результаты анализа в письменном виде и презентует их на мониторинговой встрече по финансовым результатам компании.

Нужно ловить золотую середину

Что касается процесса изменения сознания у сотрудников компании при внедрении бюджетирования, то он не заканчивается, каждый год мы совершенствуем процесс бюджетирования.

Я бы не сказал, что внедрение бюджетирования в компании – перманентный процесс. Если говорить о сотрудниках и о себе, то мы при составлении каждого нового бюджета оттачиваем мастерство создания бюджета.

Это – как спорт: как создать бюджет и попасть по всем показателям в фактические показатели. Тем более, что у нас нет жесткого превосходства бюджета над создавшейся ситуацией в компании в течение периода выполнения бюджета.

Нужно ловить золотую середину: где расходами руководит бюджет, а где – создавшаяся ситуация.

Лететь можно без приборов, но как долго и куда

Оправдались ли наши ожидания от вложения ресурсов (временных, трудовых и финансовых) в проект по постановке бюджетирования? Естественно, что при выполнении любой работы хочется получить более-менее точную оценку результативности ее выполнения.

В частности, при выполнении работы по постановке бюджетирования у каждого руководителя могут быть свои ожидания от вложения ресурсов в данный проект.

Я для себя так отвечаю на такой вопрос. Без управления финансовыми результатами невозможно стать первым в своей области, поэтому бюджетирование для компании – как приборы управления для самолета.

Конечно, можно лететь и без приборов – но вопрос: как долго и куда? Поэтому я считаю, что в данном случае речь не может идти о вложенных усилиях и каком-то прямом экономическом эффекте.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *