Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование в "Желдорэкспедиция-2000"
На этой странице сайта представлено описание опыта постановки и использования системы бюджетирования в ЗАО "Желдорэкспедиция-2000" (г. Саратов).
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В нашей компании существует подробное описание методики бюджетирования. В ней описаны форматы бюджетов, принципы классификации доходов и затрат, правила консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения, формирования и оценки статей бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений. Разработана система нормативов и лимитов (например, в отношении расходов на канцтовары, командировки, связь, расходные материалы, ГСМ и т.д.).
У нас применяются три основных бюджета (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс "Итоги"), несколько операционных бюджетов: бюджет продаж "Обороты", бюджет производственных расходов, бюджет административно-хозяйственных расходов (включает расходы на оплату труда, содержание офиса), бюджеты расходов на рекламу, маркетинг и обучение персонала. В случае необходимости составляются дополнительные бюджеты отдельных проектов и программ, инвестиционный бюджет и т.д.
В рамках процесса бюджетирования рассчитываются следующие финансовые коэффициенты: стоимость компании;
рентабельность собственного капитала;
рентабельность инвестированного капитала;
рентабельность реализации или норма прибыли;
коэффициенты текущей и срочной ликвидности;
величина на конец периода и оборачиваемость дебиторской задолженности;
количество клиентов;
эффективность маркетинговых и рекламных расходов;
эффективность инвестиций в персонал.
На основании долгосрочных планов компании составляются бюджеты на год с детализацией по кварталам и месяцам. Наиболее важной целью при составлении бюджета на месяц является контроль достижения утвержденных в годовом бюджете целевых показателей деятельности предприятия и подразделений.
Поскольку в последние годы в нашей организации характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами существенно не меняются, при бюджетировании мы используем метод от достигнутого – бюджет следующего года основывается на фактических данных отчетного года с учетом ожидаемых изменений и поправками на недостатки и неэффективные решения, имевшие место в отчетном периоде. Вместе с этим, в разные периоды, на возобновляемой основе планирование бюджета производится методом "с нуля". Этот метод достаточно трудоемок, мы считаем нецелесообразным проводить его ежегодно.
Кроме того, применяются скользящие бюджеты и гибкие бюджеты.
Ответственными за формирование и исполнение бюджетов являются менеджеры компании. За разработку регламента планирования и техническое обеспечение системы бюджетирования отвечает финансовая служба.
В процессе бюджетирования не всегда соблюдаются критерии качества финансовой информации: точность, полнота, своевременность. В основном это касается прогнозов поступлений денежных средств.
Отдельные проблемы возникают с учетом инвестиций в человеческие ресурсы и измерением получаемых результатов. Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации, по правилам финансового учета, следует относить к расходам, а не к инвестициям, хотя с точки зрения управленческого учета их лучше относить именно к инвестициям. Чтобы оценить результаты таких инвестиций, мы постарались разработать довольно сложную систему учета, состоящую в основном из качественных показателей. Переход от качественных показателей к количественным, выражаемых в деньгах, достаточно проблематичен.
формировать необходимый набор показателей управления при минимальной стоимости программного обеспечения;
формировать необходимые макеты бюджетных форм;
иметь возможность интегрирования с другими программами;
одновременно работать в сети нескольким пользователям.
Сначала процесс автоматизации представлял собою перевод разработанных форматов бюджетов в электронные таблицы. Источником информации о фактических показателях являлись данные бухгалтерского учета, осуществляемого в учетной программе.
В последствии был приобретен другой программный продукт. К его недостаткам можно отнести: невозможность учета особенностей финансовой структуры предприятия, невозможность составления бюджетов в нужном формате, трудоемкость ввода данных.
Затем был налажен управленческий учет, разработана собственная, специализированная компьютерная программа, использующая возможности электронных таблиц и достаточно распространенной СУБД (системы управления базами данных).
При выполнении работы по постановке внутрифирменного бюджетирования была создана рабочая группа, в которую вошли исполнительный директор, директор по финансам, руководители отделов, сотрудники бухгалтерии.
К моменту начала разработки бюджетного регламента предприятие существовало уже несколько лет. Вначале была определена модель бизнесов компании, смоделированы все процессы, происходящие на предприятии, с целью выяснения, как идут денежные и документационные потоки, и определения, на каком этапе появляется та или иная существенная информация. Затем был проведен анализ организационной структуры, определено, для каких структурных подразделений компании будут создаваться бюджеты.
В ходе работы нам пришлось изменить организационную структуру компании, отдел рекламы и маркетинга был выделен в самостоятельное структурное подразделение. В процессе анализа выявилось дублирование производственных функций.
Внедрение бюджетного процесса для нас оказалось достаточно длительной и трудоемкой задачей, потребовавшей усилий всего коллектива, а также понимания и поддержки высшего руководства предприятия.
При постановке бюджетирования мы столкнулись с множеством проблем, в том числе организационных. Основной из них оказалось нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к нему с ответственностью, как при выполнении основных служебных обязанностей. Бюджетирование отнимает много времени, и это неизбежно.
Теперь мы знаем, что регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне.
Для решения проблем были проведены следующие мероприятия:
1. Введена жесткая финансовая и организационная дисциплина;
2. Введена многоступенчатая схема мониторинга оплаты счетов;
3. Были предусмотрены жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Если бюджетная заявка не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу;
4. Персоналу была разъяснена важность бюджетирования, необходимость прохождения качественной информации;
5. Перераспределена рабочая нагрузка между сотрудниками, разработаны подробные должностные инструкции;
6. Пересмотрена система действующей мотивации.
Были выбраны виды бюджетов, определена технология их составления; назначены руководители центров ответственности, с каждым из них проведены беседы о сроках, структуре бюджетных форм; подготовлен регламент, доведен до каждого руководителя центра ответственности; достигнуты договоренности о распределении функций, обязанностей, формах взаимодействия.
Моя роль как финансового менеджера, в контроле исполнения бюджета, сводится к анализу отклонений фактических параметров от запланированных. Часто при этом применяется техника гибкого бюджета, а для оценки факторов, повлиявших на отклонения от бюджетных условий, – метод измерения разниц.
Конечно, отклонение фактических показателей от запланированных происходит достаточно часто, но это вряд ли можно изжить полностью (в свободной экономике). Мы смотрим на это без трагизма, анализируем причины отклонений. Кстати говоря, можно перевести этот вопрос в такую плоскость – "А не включить ли в перечень собираемой при планировании информации сведения о вероятности отклонений?". Применительно к бюджету – получим вариантный бюджет.
На практике причины любых отклонений знать очень полезно. При сравнении статей бюджетов и показателей фактических затрат важен принцип сравнения подобного с подобным. Устранив различие, например, в объемах деятельности, можно получить дополнительную информацию из отклонений, представленных в гибком бюджете.
Одной из причин отклонений фактических показателей (например, по выручке) от плановых является различие в качестве информации о планируемых поступлениях денежных средств. Это различие заключается и в специфике бизнеса.
У нашего предприятия, оказывающего услуги по экспедированию железнодорожных перевозок, есть и крупные клиенты, которые производят платежи регулярно в заранее согласованные сроки, и клиенты со средними объемами перевозок, имеющие право на отсрочку платежа.
Причем условия кредитования различны: у одних оплата должна быть произведена в конце месяца, у других – в течение месяца по факту произведенных отгрузок. У многих клиентов сезонный характер работы.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Бюджетирование в "Желдорэкспедиция-2000"
На этой странице сайта представлено описание опыта постановки и использования системы бюджетирования в ЗАО "Желдорэкспедиция-2000" (г. Саратов).
Методология бюджетирования ЗАО "Желдорэкспедиция-2000"
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
У нас применяются три основных бюджета (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс "Итоги"), несколько операционных бюджетов: бюджет продаж "Обороты", бюджет производственных расходов, бюджет административно-хозяйственных расходов (включает расходы на оплату труда, содержание офиса), бюджеты расходов на рекламу, маркетинг и обучение персонала. В случае необходимости составляются дополнительные бюджеты отдельных проектов и программ, инвестиционный бюджет и т.д.
В рамках процесса бюджетирования рассчитываются следующие финансовые коэффициенты:
На основании долгосрочных планов компании составляются бюджеты на год с детализацией по кварталам и месяцам. Наиболее важной целью при составлении бюджета на месяц является контроль достижения утвержденных в годовом бюджете целевых показателей деятельности предприятия и подразделений.
Поскольку в последние годы в нашей организации характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами существенно не меняются, при бюджетировании мы используем метод от достигнутого – бюджет следующего года основывается на фактических данных отчетного года с учетом ожидаемых изменений и поправками на недостатки и неэффективные решения, имевшие место в отчетном периоде. Вместе с этим, в разные периоды, на возобновляемой основе планирование бюджета производится методом "с нуля". Этот метод достаточно трудоемок, мы считаем нецелесообразным проводить его ежегодно.
Кроме того, применяются скользящие бюджеты и гибкие бюджеты.
Ответственными за формирование и исполнение бюджетов являются менеджеры компании. За разработку регламента планирования и техническое обеспечение системы бюджетирования отвечает финансовая служба.
В процессе бюджетирования не всегда соблюдаются критерии качества финансовой информации: точность, полнота, своевременность. В основном это касается прогнозов поступлений денежных средств.
Отдельные проблемы возникают с учетом инвестиций в человеческие ресурсы и измерением получаемых результатов. Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации, по правилам финансового учета, следует относить к расходам, а не к инвестициям, хотя с точки зрения управленческого учета их лучше относить именно к инвестициям. Чтобы оценить результаты таких инвестиций, мы постарались разработать довольно сложную систему учета, состоящую в основном из качественных показателей. Переход от качественных показателей к количественным, выражаемых в деньгах, достаточно проблематичен.
Автоматизация бюджетирования в ЗАО "Желдорэкспедиция-2000"
Сначала процесс автоматизации представлял собою перевод разработанных форматов бюджетов в электронные таблицы. Источником информации о фактических показателях являлись данные бухгалтерского учета, осуществляемого в учетной программе.
В последствии был приобретен другой программный продукт. К его недостаткам можно отнести: невозможность учета особенностей финансовой структуры предприятия, невозможность составления бюджетов в нужном формате, трудоемкость ввода данных.
Затем был налажен управленческий учет, разработана собственная, специализированная компьютерная программа, использующая возможности электронных таблиц и достаточно распространенной СУБД (системы управления базами данных).
Внедрение бюджетирования оказалось достаточно длительной и трудоемкой задачей
При выполнении работы по постановке внутрифирменного бюджетирования была создана рабочая группа, в которую вошли исполнительный директор, директор по финансам, руководители отделов, сотрудники бухгалтерии.
К моменту начала разработки бюджетного регламента предприятие существовало уже несколько лет. Вначале была определена модель бизнесов компании, смоделированы все процессы, происходящие на предприятии, с целью выяснения, как идут денежные и документационные потоки, и определения, на каком этапе появляется та или иная существенная информация. Затем был проведен анализ организационной структуры, определено, для каких структурных подразделений компании будут создаваться бюджеты.
В ходе работы нам пришлось изменить организационную структуру компании, отдел рекламы и маркетинга был выделен в самостоятельное структурное подразделение. В процессе анализа выявилось дублирование производственных функций.
Внедрение бюджетного процесса для нас оказалось достаточно длительной и трудоемкой задачей, потребовавшей усилий всего коллектива, а также понимания и поддержки высшего руководства предприятия.
При постановке бюджетирования мы столкнулись с множеством проблем, в том числе организационных. Основной из них оказалось нежелание многих служб участвовать в бюджетировании, отнестись к нему с ответственностью, как при выполнении основных служебных обязанностей. Бюджетирование отнимает много времени, и это неизбежно.
Теперь мы знаем, что регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне.
Для решения проблем были проведены следующие мероприятия:
1. Введена жесткая финансовая и организационная дисциплина;
2. Введена многоступенчатая схема мониторинга оплаты счетов;
3. Были предусмотрены жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Если бюджетная заявка не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу;
4. Персоналу была разъяснена важность бюджетирования, необходимость прохождения качественной информации;
5. Перераспределена рабочая нагрузка между сотрудниками, разработаны подробные должностные инструкции;
6. Пересмотрена система действующей мотивации.
Были выбраны виды бюджетов, определена технология их составления; назначены руководители центров ответственности, с каждым из них проведены беседы о сроках, структуре бюджетных форм; подготовлен регламент, доведен до каждого руководителя центра ответственности; достигнуты договоренности о распределении функций, обязанностей, формах взаимодействия.
Моя роль как финансового менеджера, в контроле исполнения бюджета, сводится к анализу отклонений фактических параметров от запланированных. Часто при этом применяется техника гибкого бюджета, а для оценки факторов, повлиявших на отклонения от бюджетных условий, – метод измерения разниц.
Конечно, отклонение фактических показателей от запланированных происходит достаточно часто, но это вряд ли можно изжить полностью (в свободной экономике). Мы смотрим на это без трагизма, анализируем причины отклонений. Кстати говоря, можно перевести этот вопрос в такую плоскость – "А не включить ли в перечень собираемой при планировании информации сведения о вероятности отклонений?". Применительно к бюджету – получим вариантный бюджет.
На практике причины любых отклонений знать очень полезно. При сравнении статей бюджетов и показателей фактических затрат важен принцип сравнения подобного с подобным. Устранив различие, например, в объемах деятельности, можно получить дополнительную информацию из отклонений, представленных в гибком бюджете.
Одной из причин отклонений фактических показателей (например, по выручке) от плановых является различие в качестве информации о планируемых поступлениях денежных средств. Это различие заключается и в специфике бизнеса.
У нашего предприятия, оказывающего услуги по экспедированию железнодорожных перевозок, есть и крупные клиенты, которые производят платежи регулярно в заранее согласованные сроки, и клиенты со средними объемами перевозок, имеющие право на отсрочку платежа.
Причем условия кредитования различны: у одних оплата должна быть произведена в конце месяца, у других – в течение месяца по факту произведенных отгрузок. У многих клиентов сезонный характер работы.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
