Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Блог Александра Карпова > Резервный фонд: спасательный круг или неприкосновенный запас

Резервный фонд: спасательный круг или неприкосновенный запас


Автор: Александр Карпов - директор и ведущий консультант Компании РиК, руководитель проекта www.bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"


ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Компании, использующие на практике систему бюджетирования, могут сталкиваться с возникновением дефицита денежных средств.

Безусловно, при планировании бюджетов нельзя утверждать дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС), поскольку иначе теряется смысл всей этой процедуры. Но подобная ситуация может появиться уже в процессе исполнения бюджетов.

В соответствии с утвержденным регламентом бюджетирования, подразделения должны подавать заявки на платежи, а также договора на согласование с финансово-экономической службой.

Эта структура должна проверить соответствуют ли эти заявки ранее утвержденным планам и бюджетам. Только после такой проверки данные документы могут передаваться на подпись генеральному директору.

В общем, в ходе подобных проверок может выясниться, что некоторые заявки подразделений не соответствуют утвержденным планам и бюджетам. В частности, подразделения могут обосновывать "объективную" необходимость в увеличении финансирования по определенной статье затрат. Такое увеличение может привести к появлению дефицита (нехватки) денежных средств.

При этом нередко в качестве источника покрытия возникающего дефицита рассматривается резервный фонд, который изначально закладывался при планировании бюджетов.

В большинстве таких ситуаций подразделения, обосновывающие необходимость увеличения финансирования, приводят, как им кажется, железобетонные аргументы в пользу такого решения.

Как правило, никто их них даже не пытается провести анализ возникшей ситуации, чтобы в будущем ее исключить или хотя бы минимизировать степень ее воздействия на компанию. Чаще всего отклонения от бюджетов объясняют какими-то внешними обстоятельствами, которыми нельзя никак управлять и совершенно невозможно предвидеть.

Короче говоря, все списывается на форс-мажор и предлагается воспользоваться резервным фондом для решения проблемы появившегося дефицита денежных средств. Причем зачастую это делается в обход финансово-экономической службы.

То есть после того как подразделениям будет отказано в увеличении финансирования они могут обратиться напрямую к генеральному директору, который нередко дает прямое указание финансово-экономической службе произвести необходимый платеж, при этом особо не вникая в ситуацию.

В подавляющем большинстве таких ситуаций никакого расследования случившегося не происходит. Подобный подход рушит саму логику бюджетного управления.

Безусловно, на практике могут возникать разные ситуации и абсолютно все предугадать невозможно. Но, во-первых, нужно все время стремиться улучшать точность планирования, а во-вторых, нельзя так вот просто поступать, выделяя требуемый объем финансирования из резервного фонда компании.

Речь идет о том, что, конечно же, нельзя нанести урон бизнесу ради тупого следования бюджетам, особенно если их качество, мягко говоря, оставляет желать лучшего. То есть, несомненно, нужно как-то решать возникшую проблему и находить финансирование, в том числе и за счет резервного фонда.

Но на этом нельзя ставить точку. Вместо этого нужно поставить запятую, а именно – провести анализ возникшей ситуации.

Если проводить нормальный, а не поверхностный анализ, то в большинстве случаев выясняется, что причина возникшей ситуации заключается либо в низком качестве планирования бюджетов, либо в неэффективной организации самой деятельности подразделений.

Естественно, никто из подразделений не захочет в этом признаваться. Как раз в таких ситуациях и необходимо участие генерального директора в бюджетировании. Именно он должен настоять на том, чтобы было проведено самое тщательное расследование и выявлены истинные причины возникшей ситуации.

Поиск настоящих причин необходим для того, чтобы принять определенные решения либо по улучшению самой системы бюджетирования (в частности, планирования), либо по увеличению эффективности деятельности подразделений. В этом и заключается одна из основных задач анализа.

При возникновении серьезных план-фактных отклонений нужно выяснить настоящую причину(ы) и принять соответствующие решения, чтобы в будущем подобных ситуаций не возникало вообще или их воздействие на компанию было меньше.

Нельзя просто так в каждом случае надеяться на резервный фонд компании и не заниматься никакими улучшениями (ни в процессе планирования, ни в самом исполнении принятых решений). Таким образом, нельзя злоупотреблять резервным фондом.

Кстати, в некоторых компаниях резервный фонд рассматривается исключительно как определенный стратегический запас, которые не может использоваться на какие-то текущие нужды. Его используют только в исключительных ситуациях, например, при возникновении кризиса.

Хотя, некоторые компании даже в кризис расходуют резервный фонд только в самых крайних случаях, потому что они изначально готовы ко многим кризисам. Подробнее об этом можно прочитать в книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании".

На самом деле возможен и некий промежуточный вариант, когда резервный фонд разбивается на две части: стратегический (так сказать, неприкосновенный запас) и оперативный (тот самый спасательный круг, которым при необходимости можно воспользоваться).

Но в любом случае использование резервного фонда не должно считаться обычной практикой. Причины каждого расходования резервного фонда должны очень тщательно изучаться с целью улучшения управляемости и эффективности работы компании.

Все это должно фиксироваться в аналитической записке, которую следует составлять не только к плановым, но и к план-фактным бюджетам.







Свои комментарии к этой записи в блоге Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название компании, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной записью.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной записи блога Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор блога ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Если хотите обсудить какую-то интересную актуальную тему или вопрос, связанный с бюджетированием и управленческим учетом, то свои предложения Вы можете направить по адресу budgeting@bk.ru.

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Блог по бюджетированию и управленческому учету".




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru