Статья "Посмертный учет: можно ли внедрить управленческий учет на основе бухгалтерского"


Термины > Бюджетирование

Бюджетирование


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Бюджетирование как инструмент управления

Введение в бюджетирование

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее, на многих российских предприятиях, к сожалению, бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастаться. Некоторые компании по факту просто "играют" в бюджетированиев том смысле, что бюджетирование в действительности не является никаким инструментом управления, тем более оперативного. Т.е. у компании существует своя текущая жизнь, которая проходит практически по тем же законам, что и раньше (до внедрения бюджетирования), а "немного в стороне" находится система бюджетирования. Иногда это бывает даже сложно сразу понять, т.е. кажется, что в компании действительно внедрено бюджетное управление, но когда начинаешь разбираться, то выясняется, что на самом деле все эти таблички и отчеты реально не используются на практике. Например, может выяснится, что многие сотрудники подразделений даже не знают о существовании бюджетов, которые они должны выполнять, или знают, но их не видели или не принимали никакого участия в их составлении и не занимаются проведением план-фактного анализа исполнения этих бюджетов и т.д.

Нужно отметить и тот факт, что несмотря на достаточно большую популярность бюджетирования, до сих пор не на всех предприятиях еще знают, что это такое. В некоторых компаниях такое слово даже если и слышали, то всего пару раз. Как сказал генеральный директор одной региональной компании (из небольшого города): "Бюджетирование - это для нас как синхрофазотрон, вроде слышали, но что это такое и зачем это нужно – пока не знаем".

Бюджетирование помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. Т.е. система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Всем известно, что на практике бывают такие ситуации, когда принять эффективное решение бывает очень сложно, но даже если это и удается сделать, то нужно еще реализовать это решение. Для этого, разрабатывая систему бюджетирования, необходимо связать ее с системой мотивации. Практика показала, что люди работают эффективнее, когда им выгодно выполнить поставленную перед ними задачу, чем в случае, когда их просто заставляют это сделать. Поэтому при постановке бюджетирования необходимо выстроить систему ключевых показателей компании и определить набор ключевых показателей для подразделений компании. Построив такую систему, можно будет планировать прибыль компании и четко понимать, что каждому подразделению нужно сделать, чтобы достичь уровня запланированной прибыли. Затем в зависимости от достижения плановых показателей мотивировать сотрудников подразделений. Т.е. должна быть сделана такая система, когда достижение плановых показателей было бы выгодно и подразделениям и компании в целом.

Здесь нужно сразу сказать, что идеальной системы бюджетирования никому пока разработать не удалось, поэтому совсем исключить все шероховатости вряд ли получится, но основные проблемы решить можно. Идеальную систему можно построить только на бумаге (хотя и это не всегда удается сделать). При практическом внедрении рассчитывать на 100% эффект не приходится. В первую очередь лучше вводить такую систему мотивации для тех подразделений, где это легче сделать (линейные подразделения, непосредственно участвующие в основном бизнес-процессе компании). Но легче не значит легко, поэтому на решение данной задачи на практике уходит несколько месяцев. Со временем в систему мотивации, взаимосвязанную с бюджетированием, должны включаться практически все подразделения компании.

Система мотивации важный элемент, но не следует забывать и про систему контроля. Бюджетирование – это не только планирование, это и учет, и анализ, и контроль выполнения решений и финансово-экономических результатов компании и подразделений. Имея систему контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать успешный опыт, да и неуспешный тоже, делая соответствующие выводы на будущее (см. Рис.1). Количество ошибок со временем будет уменьшаться. Таким образом, все задачи со временем условно можно будет разделить на стандартные и на нестандартные. По стандартным задачам будут разработаны эффективные алгоритмы решений, а для нестандартных задач нужно будет такие алгоритмы разрабатывать. После решения новой нестандартной задачи ее можно будет перевести в разряд стандартной, и в следующий раз не нужно будет тратить много времени для того, чтобы получить эффективное решение этой задачи, а можно будет взять решение из базы данных. Понятно, что на практике все стандартизировать нельзя, но для этого и нужны руководители, чтобы принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях, а специалисты должны уметь подготовить необходимую информацию для того, чтобы руководители смогли быстрее принять эффективное решение. Главное - научиться накапливать успешный опыт, чтобы в следующий раз заново не изобретать велосипед. Т.е. время руководителей и специалистов будет больше тратиться на новые нестандартные решения, а рутина должна выполняться на автомате (по крайней мере к этому нужно стремиться).

Рис.1. Накопление успешного опыта в системе бюджетирования
Накопление успешного опыта в системе бюджетирования

Если рассуждать прагматично, то любая система управления предназначена для того, чтобы помочь компании эффективнее управлять, чтобы больше зарабатывать на уже имеющемся бизнесе, развивать этот бизнес и создавать новые эффективные бизнесы. Если система управления этого делать не позволяет или какие-то ее элементы являются в этом смысле лишними, то от них нужно избавляться и выстраивать более эффективную систему. Т.е. выстраивание какой-то идеальной системы управления не должно быть самоцелью. Система управления должна помогать получать от бизнеса максимум возможного. К сожалению, проследить точную взаимосвязь между наличием в компании полной системы бюджетирования и улучшением финансово-экономического состояния сложно. Есть различные оценки эффекта от внедрения системы бюджетирования, но все они в большинстве своем основываются на экспертных (субъективных) оценках. В некоторых компаниях внедрение системы бюджетирования позволило увеличить прибыль в разы, в некоторых – на несколько процентов. Точнее говоря, совпало 2 события: увеличение прибыли и работающая система бюджетирования. На практике сложно оценить эффект от внедрения управленческих систем. Поэтому многие компании от таких оценок отказались и в таких вопросах больше опираются на здравый смысл. К тому же практически все успешные российские компании (не говоря уже о зарубежных) используют технологию бюджетирования в своей деятельности.

Элементы бюджетирования были на российских предприятиях и раньше. Все помнят систему "Техпромфинплан" или "Техстройфинплан" для строительных компаний. Элементы данной системы можно использовать и сейчас, т.е. прошлый опыт просто так вычеркивать глупо. Но его нужно адаптировать к нынешним реалиям. Бюджетирование как инструмент управления еще хорошо тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому когда компания активно использует технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности (маркетинг, сбыт, производство, снабжение, транспортировка и т.д.), а также, насколько эффективно работают подразделения компании.

Кратко о концепции бюджетирования

Выстраивая систему бюджетирования, компании используют определенную концепцию, которая закладывает основы будущей системы. Часто бывает так, что, к сожалению, эта концепция остается только в головах людей и никак не фиксируется на бумаге, хотя это бы значительно упростило постановку задачи на внедрение бюджетирования. Ведь может быть и так, что по ходу дела люди могут сменяться. Тем не менее, какая-то концепция бюджетирования используется. Использование той или иной концепции бюджетирования существенным образом влияет на то, какой в итоге инструмент управления получит компания, поэтому концепция бюджетирования, которую будет использовать компания, является очень важным моментом.

Одна из концепций бюджетирования, которую очень часто выбирают компании, использует гипотезу о том, что можно эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании, не имея четкого и детального представления о процессах, которые происходят на местах. При выборе концепции очень важным аспектом являются, так сказать, границы бюджетирования, которые определит для себя компания. Так вот, согласно упрощенной концепции, о которой идет речь, бюджетирование - это только финансово-экономическая надстройка над бизнес-процессами, выполняемыми в компании. Как показала практика, такой подход вначале может дать иллюзию внедрения и использования бюджетирования и даже может дать какой-то небольшой, но ощутимый результат, и это останавливает компанию. Компания делает вывод, что усложнять систему нестоит, т.к. результат-то уже получен. Хотя на самом деле можно было бы добиться гораздо больших результатов, но часто выбирают только синицу в руках. А потом получится так: компания будет продолжать работать по-своему (с небольшими поправками), а бюджетирование будет работать по-своему и связи между ними не будет.

Нельзя рассматривать финансово-экономическое управление в отрыве от оперативного управления деятельностью компании и подразделений. Внедрить полноценное бюджетирование, используя такой подход, невозможно. Бюджетирование не будет инструментом управления. Скорее всего, используя такую концепцию, можно будет получить систему учета, но не систему управления, да и то это будет только поверхностная система учета, которая не позволит объяснить причины получаемых фактических цифр, а значит, сложно будет принимать решение об управленческих воздействиях по исправлению ситуации. Даже если компания внедрит и более детальный учет, тем не менее эффективное управление только этим не может ограничиваться. Несомненно, иметь детальную фактическую информацию о финансово-экономическом состоянии это большой плюс. Но эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании, используя предложенный инструмент, будет очень сложно.

Поставив учет, компания получит возможность контролировать свой бизнес по факту (т.е. когда событие уже свершилось), но этот контроль будет неполным, т.к. не будет реализован контроль по плану (при этом еще есть возможность повлиять на будущую ситуацию). Точнее говоря, если он и будет реализован, то будет неполным и запаздывающим. Т.е. ошибки, которые можно было бы выявить еще на этапе планирования, будут (но полной гарантии нет) выявлены только на этапе учета. Таким образом, можно сделать следующий вывод: поставить учет можно, при этом не глубоко погружаясь в бизнес-процессы компании, но для того чтобы поставить планирование и управление, поверхностного подхода будет не достаточно.

Нельзя эффективно управлять финансово-экономическими показателями бизнес-процесов, не имея четкого представления о том, как они выполняются. Если финансово-экономические планы будут составляться в отрыве от планирования деятельности компании, то в лучшем случае можно получить прогнозы, но не планы, а чаще всего будут появляться отписки, составляемые подразделениями за "5 минут". Основное отличие прогнозов от планов заключается в том, что при прогнозировании не предполагается осуществления каких-то воздействий на систему с целью изменения показателей, характеризующих ее эффективность. К тому же ответственности за прогнозы, как правило, никакой нет. Что касается планов, то планы без ответственности быть не должны. Если компания занимается планированием, но при этом никакой ответственности за выполнение планов нет, значит, компания на самом деле занимается прогнозированием, а прогнозы не становятся планами, и, естественно, в такой ситуации речь не может идти о каком-то повышении прозрачности и управляемости компании.

Планировать - значит управлять

На российских предприятиях, мягко говоря, не любят выполнять любые регламенты, т.е. работать по прописанным процедурам и соблюдать все правила, которые в них прописаны. Часто бывает так, что этих регламентов просто нет. Что касается планирования, то ситуация очень похожа на ситуацию с регламентами. Чаще всего планирования либо нет, либо оно охватывает далеко не всю компанию, либо оно просто формально, т.е. не имеет к практической работе компании никакого отношения. Большинство сегодняшних предприятий вышло из планового прошлого, но по факту получается так, что планирование в компаниях поставлено крайне не эффективно, а в большинстве случаев его просто нет.

Нужно подчеркнуть, что здесь идет речь не просто о какой-то формальной процедуре, сводящейся к заполнению множества разных табличек, а о планировании как об элементе процесса управления, т.е. о планировании как о принятии решений.

Чаще всего планированием не занимаются по 3 основным причинам (см. Рис.1):
1) не понимают, зачем это вообще нужно делать;
2) понимают, зачем это нужно, но просто не знают, как это сделать;
3) понимают, зачем это нужно и знают, как это сделать, но не хотят этого делать.

Эти три причины, как правило, взаимосвязаны. Причем следует обратить внимание, что на самом деле чаще всего первопричиной является именно третья причина. Ведь когда есть четкий и обоснованный план работы, то становится легко его контролировать. Более того, становится понятно, кто и что собирается делать в плановом периоде, а главное - для чего и какой результат ожидается на выходе. А когда есть такой план, то становится легко и контролировать. Скажем прямо, далеко не всем сотрудникам компании нравится, когда есть такая четкая и прозрачная система, поэтому они и начинают придумывать всяческие объяснения, которые сводятся к первым двум причинам отсутствия планирования, указанным выше. Здесь следует отметить, что бывает такое, что и сам генеральный директор компании не занимается планированием и не требует этого от менеджеров. В таком случае, конечно же, говорить о том, что планирование можно внедрить в данной компании не приходится. Генеральный директор должен принимать активное участие в планировании и, особенно, во внедрении данной процедуры (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

Три причины отсутствия планирования в компаниях

Отсутствие планирования порождает хаос на предприятии. Например, в одной компании из-за отсутствия планировании постоянно были сбои в снабжении, производстве, сбыте, финансировании и т.д., что непременно сказывалось и на финансовых результатах. Кабинет генерального директора был как проходной двор, т.к. постоянно возникали сбои в работе и в таком случае сразу же бежали к генеральному директору. Количество таких "ходоков" доходило до трех десятков в день. Компания в итоге поняла, что дальше так продолжаться не должно, и менеджеры компании осознали, что если они сейчас не начнут внедрять планирование в компании, то хаос будет только увеличиваться, а финансовые результаты продолжать снижаться.

Еще один важный момент заключается в том, что планирование должно быть сквозным, т.е. от планов работы подразделений до бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Если такой связи не будет, то планирование не будет приносить должного эффекта в полной мере. Не возможно составить финансовые бюджеты, не имея планов работы подразделений. Точнее говоря, сделать то это можно, но в таком случае система бюджетирования будет оторвана от реальной работы, и бюджеты станут просто формальными табличками, которые даже могут периодически заполняться, но никакого отношения к работе компании иметь не будут и, естественно. скорее всего такие бюджеты не будут исполняться и нельзя будет понять причину их невыполнения.

Здесь необходимо отметить, что планирование – это одна из основных функций менеджеров, но на практике часто приходится сталкиваться с другим мнением. Например, топ-менеджер одной компании, после того как был представлен проект системы бюджетирования и можно было оценить, как увеличивается нагрузка на менеджеров, сказал, что если они будут только планировать, то когда же они работать будут?

При внедрении планирования есть еще одна особенность, которая проявляется в том, что менеджеры гораздо охотнее планируют затратную часть бюджетов, чем доходную. Например, когда в одной компании, которая пока пыталась планировать бюджеты только на месяц, предложили переходить на годовое бюджетирование, то один из менеджеров компании тут же начал говорить, что затраты на такой срок спланировать можно, а вот доходы нельзя. На первый взгляд такое заявление может показаться вполне логичным. Но на самом деле получается интересная ситуация. Менеджеры знают, сколько им нужно потратить за год, но при этом не знают (или не хотят брать на себя обязательства), сколько они заработают. Но ведь именно затратная часть бюджетов должна вытекать из доходной, а не наоборот. Есть, конечно, и другая известная фраза, которая гласит о том, что для того чтобы много зарабатывать, нужно много тратить. Но при этом нужно понимать, что затраты должны обеспечиваться доходами. Такое отношение объясняется еще конечно тем, что спланировать продажи сложнее чем затраты, но тем не менее компании должны учиться планировать продажи, к тому же существенная часть затрат напрямую зависит от доходов.

Бюджетирование не поможет ? ? ?

Конечно же, следует сразу выделить ситуацию, когда компания уже находится в кризисной ситуации и особенно если кризис обусловлен тем, что компания производит продукцию/услуги, которые не востребованы на рынке. Грубо говоря, компания производит то, что никому или почти никому не нужно. Такое могло произойти по разным причинам. Либо компания работала на стагнирующем рынке и настал момент, когда рынок стал совсем "схлопываться" и такая же ситуация складывается и у конкурентов.

Если это действительно так, то в данной ситуации в первую очередь нужно думать о стратегии диверсификации, т.е. создании нового бизнес-направления и закрытия старого. Подобная ситуация могла произойти и потому, что рынок стал очень конкурентным и продукция/услуги, производимые компанией, перестали быть конкурентоспособными, что привело к значительному падению продаж. Вторая ситуация, конечно, более исправима чем первая, но тем не менее в обоих случаях бюджетирование не является приоритетным инструментом управления для компании, работающей в таких условиях.

В данных случаях на первое место выходят стратегия и маркетинг. Но это не значит, что в таких условиях про бюджетирование нужно напрочь забыть. Естественно, что наличие системы бюджетирования в данной ситуации помогло бы более точно спозиционировать компанию, отразив будущую ситуацию в форматах бюджетов, позволило бы более жестко контролировать затраты, но оно не стоит на первом месте по приоритетности. Ведь если не будет продаж, то и компании тоже не будет.

Но миф о том, что бюджетирование не помогает, как раз относится не к описанным выше ситуациям. Т.е. компания может выпускать вполне конкурентоспособную продукцию, иметь рыночную перспективу, но тем не менее компания может часто испытывать нехватку финансовых ресурсов. Вот как раз в такой ситуации бюджетирование будет как нельзя кстати, и оно при грамотном подходе действительно может очень серьезно помочь компании.

Но бывает так, что этот миф мешает использованию бюджетирования в управлении компанией. Как правило, такие мифы рождаются где-то на среднем уровне управленческой иерархии компании. Это в основном связано с тем, что постановка бюджетирования всегда, как правило, связана с наведением или усилением порядка в компании. Естественно, что это может понравиться не всем сотрудникам, поэтому в компании начинают появляться слухи о том, что руководство компании затеяло что-то непонятное и не нужное вместо того, чтобы тратить время и деньги на другие более важные направления.

Дело в том, что постановка бюджетирования - это, по сути, реструктуризация системы управления компании (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). А к любой реструктуризации практически всегда большинство сотрудников компании относится скорее отрицательно, чем положительно. Некоторые сотрудники компании имеют отрицательное отношение к бюджетированию просто потому, что не любят любых изменений, а некоторые совершенно четко представляют себе, чем может для них закончиться постановка бюджетирования, поэтому начинают вести пропаганду и саботировать работу как снизу, так и сверху.

Т.е. они и генеральному директору начинают объяснять, что это бюджетирования в нашей компании не сработает, и своим подчиненным начинают рассказывать, что все это не реализуемо, и им от этого будет только хуже. Кстати, к таким ярым противникам нужно будет более тщательно приглядеться. В том смысле, что если они против порядка, к которому обязательно приведет бюджетирование, то, возможно, есть весьма прагматичные причины, из-за которых им не нужна прозрачность и управляемость.

Порядок, о котором здесь идет речь, будет заключаться, например, в том, что каждое подразделение должно будет составлять четкий план работы, причем завязанный на финансово-экономические показатели и бюджеты (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования") и, естественно, будет отвечать за их выполнение. Подразделения должны будут также четко выполнять регламент бюджетирования, а, как известно, в большинстве российских компаний мало кто любит исполнять любые регламенты.

Такое же отношение будет и к регламенту бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). При постановке бюджетирования деятельность всех подразделений становится более прозрачной и для генерального директора, и для финансовой службы, которая выступает, в том числе, и в роли главного финансово-экономического контролера (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Естественно, прозрачность не всем нравится, поэтому в компании и зарождается миф о том, что бюджетирование нашей компании не поможет.

При попытке внедрения бюджетирования бывают такие ситуации, когда практически все, за исключением немногочисленной группы сотрудников, становятся против этого. Получается примерно следующая ситуация. То, что линейным подразделениям не нужна прозрачность и контроль, еще как-то понять можно. Но получается, что и в финансовой дирекции бюджетирование может оказаться не нужной, а даже вредной привычкой. Сотрудники финансовой дирекции понимают, что при внедрении бюджетирования нагрузка на них резко возрастет, ответственность увеличится, а заработная плата останется такой же, поэтому их может устраивать то положение вещей, которое сложилось на данный момент времени.

Когда возникнет какая-то проблемная ситуация, в результате которой ухудшится финансово-экономическое состояние компании, то линейные подразделения будут все сваливать на финансовую дирекцию, а финансовая дирекция на подразделения. При этом могут разгораться жаркие споры, но те и другие будут уверены в том, что все, как обычно, закончиться ничем, т.к. в такой ситуации генеральный директор не сможет определить, кто прав, а кто виноват.

Генеральному директору в такой ситуации останется либо назначить дежурного виновного, либо опять все списать на какой-нибудь форс-мажор или принципиальную невозможность выстроить полностью управляемый бизнес в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Если же будет четкая система бюджетирования, то большинство (100% решения на практике, конечно же, достичь не возможно) ситуаций будет однозначно расцениваться, и можно будет определить, кто неэффективно выполнил свою функцию в результате чего компания понесла потери, что привело к ухудшению финансово-экономического состояния.

Т.е. может получиться так, что на предприятии практически все будут заинтересованы в отсутствии системы бюджетирования. С одной стороны, отсутствие системы бюджетирования будет являться одной из причин конфликтов между линейными подразделениями и финансовой дирекцией, но с другой стороны и те, и другие бояться, что после внедрения бюджетирования им будет еще хуже. А так и те, и другие могут позволить себе работать не эффективно и играть в стрелочников при всех "разборках".

В одной компании, например, такая "сплоченность" сотрудников компании привела к тому, что идея внедрения бюджетирования была успешно похоронена на несколько месяцев. Когда в компании возникла идея о внедрении бюджетирования, точнее говоря, совершенствовании той системы, что уже вроде как действовала, то буквально все выступали с пламенными речами о несомненной важности этой работы и ее целесообразности. Нужно отметить, что немалую роль здесь сыграла настойчивость консультантов, которых пригласила компания для обследования системы управления.

Когда пришло время выполнять работу по постановке бюджетирования, то вдруг к генеральному директору косяками потянулись "ходоки" со всех подразделений компании. Это были сотрудники и линейных подразделений, и финансовой дирекции. Все они вдруг стали доказывать, что бюджетирование у них оказывается и так уже есть. Просто они тут хорошо подумали и осознали это, а раньше просто не замечали. Они показывали генеральному директору таблички, на которых было написано "бюджеты" и говорили, что все уже и так есть. Ситуация напоминала известную шутку о заборе, на котором было кое-что написано, но этого "кое-что" к огорчению бабки там не оказалось. И генеральный директор после этого призадумался, а действительно ли нужно им это бюджетирование вообще, а может оно и так уже есть. Зачем сейчас время тратить не понятно на что.

Еще раз нужно обратить внимание на то, что в подобных ситуациях очень многое зависит от генерального директора компании. Если генеральный директор не проявит волю, то сделать практически ничего нельзя будет (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

Почему троится в глазах

В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином "бюджет", а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов.

Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Полная классификация используемых на практике бюджетов будет подробно рассмотрена в других статьях. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.

В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.

Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, не важно как называть эти три финансовых бюджета.

Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен. В статьях, размещенных на этом портале, будут использоваться именно такие термины для обозначения финансовых бюджетов: БДР, БДДС и ББЛ.

Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).

У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Почему же когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? Да все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.

Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании (см. Рис.1).

Рис. 1. Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании
Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании

Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии компании видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют некий бюджет, который можно было бы назвать "финансовым крокодилом". Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно, т.е. там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т.д.

Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ и разобраться в нем становится практически очень сложно или даже не возможно. В одной компании, например, такой бюджет еле помещался на трех страницах, и естественно, как-то эффективно его использовать было практически не возможно.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Т.е. получается так, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же, стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретен. Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний, (при условии, что они составлены правильно), то они будут очень похожи. Возможно там одни и те же статьи будут называться по-разному, но по сути они будут очень похожими.

При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования легче адаптировать к конкретной компании.

Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Регламент системы бюджетирования

Зачем нужен регламент бюджетирования

Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Для слаженной работы всех подразделений компании в процессе бюджетирования необходима четкая регламентация этого процесса и контроль за исполнением регламентов. То есть важным условием эффективной работы системы бюджетирования является не только наличие регламента бюджетного управления, но и четкое выполнение данного регламента.

По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования. Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример регламентов бюджетирования можно найти на CD-решении по бюджетированию



Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта. Тем не менее обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев. Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента.

Я провожу семинары по бюджетированию уже более 10 лет (с 1999 года) и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать, как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу.

Что касается регламентов бюджетирования, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как его разработать.

В последнее время больше спрашивают о том, как его внедрить. То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре о том, какой классный регламент бюджетирования им удалось разработать, но он почему-то не работает. Это еще раз говорит о том, что бюджетную технологию, несмотря на то, что в ее основе лежит, казалось бы, очень простая идея, на практике очень сложно внедрить. Внедрить - это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась.

На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное - создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличению стоимости компании.

Часто одним из аргументов против внедрения бюджетирования считают значительную нестабильность внешней среды. Дескать в таких условиях бюджетирование все равно не возможно, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затею. Так если бы все было стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в стабильных условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться. Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее, и те компании, которые не наладят у себя на должном уровне финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы.

Готовиться к этому нужно уже сейчас. Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно много. Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит, как же не эффективно она работает.

А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать, и эта система должна будет становиться все жестче и жестче - иначе компания может не выжить.

При разработке и внедрении регламентов бюджетирования компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс бюджетирования, но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов.

Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того, насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы. Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и, наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит, и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.

Кстати, именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования. Компания и, прежде всего, финансовая дирекция должны быть готовы к таким изменениям.

Система бюджетирования может изменяться и по другим причинам, поэтому нужно быть готовым к тому, что и действующий регламент бюджетирования тоже нужно будет изменять. Бюджетирование, как и любая другая подсистема управления, не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией, и к этому нужно вполне нормально относиться.

Почему регламенты не работают

Компании, которые уже продвинулись в бюджетировании, часто сталкиваются с такой проблемой. Казалось бы, все есть, что нужно, и регламенты написаны и согласованы, форматы бюджетов разработаны и т.д. Но почему-то регламенты не выполняются и бюджетирование не работают.

Здесь еще важным фактором является вера сотрудников компании в регламенты. Если для компании обычной практикой является нарушение регламентов, при этом никакие меры не предпринимаются для исправления ситуации, то почему вдруг регламенты бюджетирования должны заработать, если другие регламенты не работают? Они что, какие-то особенные что ли?

Тот, кто создает регламенты, должен позаботиться о том, чтобы они были и понятны, и доступны для тех, кто должен их выполнять. Что касается регламентов бюджетирования, то их нужно обязательно объяснять всем участникам процесса бюджетирования. Нужно сразу готовиться к тому, что объяснять придется не один раз. Если примерно с пятого раза не поймут, то либо сотрудники в компании бестолковые, либо регламенты составлены не грамотно.

Понятно, что если речь идет о бюджетировании, то функция обучения ляжет преимущественно на финансовую дирекцию компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Вместо того, чтобы проводить обучение иногда бывает так, что финансовая дирекция посылает сотрудников … читать Положение о бухгалтерском учете (ПБУ). И это еще не самый плохой случай. В одной компании, например, через несколько лет попыток внедрить бюджетирование выяснилось, что линейные подразделения и топ-менеджеры до сих не понимают, в чем разница между расходами и выплатами. При этом они ведь как-то составляли свои бюджеты, на основе которых строились и БДР, и БДДС.

Наверное здесь не нужно писать о том, насколько они при такой ситуации были достоверными и применимыми на практике. Когда финансового директора попросили организовать какой-то курс лекбеза для сотрудников предприятия, она встала в позу, заявив, что тогда придется всех обучать бухучету и т.д. С таким отношением финансовой дирекции эффективно решить задачу постановки бюджетирования практически не возможно. Ведь получается, что финансовая дирекция открыто заявляет, что никого обучать они не будут, но при этом все должны четко выполнять регламент.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до, и уже после того, как регламенты бюджетирования подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственностью непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент бюджетирования не будет работать, пока его не будут выполнять все участники процесса бюджетирования.

Если участники процесса бюджетирования не будут выполнять регламент бюджетного управления и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны подавать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники процесса бюджетирования должны слажено работать и в процессе бюджетирования и при выполнении проекта по постановке бюджетирования.

Отчасти, такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов бюджетирования, которая описана в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования". Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получится таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты бюджетирования все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется, и к этому нужно относиться вполне нормально.

Что важнее: бизнес или исполнение регламентов

Одной из фундаментальных, можно даже сказать философских, проблем использования регламентов бюджетирования на практике является то, что, к сожалению, очень часто многие компании встают перед дилеммой, которую можно было бы сформулировать примерно так. Что важнее: результат или качество, или что важнее: достижение хоть какого-то бизнес-результата любым способом или соблюдение регламентов? Примеров такой дилеммы можно привести массу (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Например, вдруг ни с того ни с сего прибегают в финансовую дирекцию, скажем, производственники и говорят, что вот прямо сейчас нужно срочно выделить деньги на приобретение каких-то железяк, а иначе случится что-то страшное. Причем этих затрат может в бюджете не быть или даже бюджет может быть уже превышен. Возникает вопрос, что делать в такой ситуации?

С одной стороны, регламент бюджетирования нарушать нельзя, с другой стороны все понимают, что если этого не сделать, то есть не выделить деньги, то действительно оборудование будет неисправным, не будет выполнен план производства, не будет выполнен план продаж, а значит, не будут выполнены и стратегические показатели компании.

Или те же производственники с представителями отдела снабжения могут заявить о доблестном перевыполнении плана производства и о том, что нужно срочно выделять деньги на сырье и материалы, т.к. материалов уже нет, поскольку в "закрома Родины" уже намолотили очень много продукции. То есть нужно сделать так, чтобы произвести больше, потом больше продать, а значит, и заработать больше. А тут еще сбытовики говорят, что они действительно эту "дельту" смогут продать.

То же самое может произойти и в торговой компании, когда менеджеры по закупкам или по продажам скажут, что срочно нужны деньги на закупку товаров, хотя бюджет уже исчерпан, но закупили то, что не очень продается, и если сейчас не закупить новый товар, то не будет выполнен план продаж, а дальше - все тоже самое. Даже если финансовая дирекция будет вести себя жестко и принципиально, то вопрос просто перейдет к генеральному директору, но от этого не отпадет необходимость в его решении. Таким образом, часто могут возникать ситуации, когда нужно принимать решение и чем-то пожертвовать: либо результатом, либо качеством работы. Довольно-таки часто жертвуют последним. На самом деле важны и результат, и качество и можно улучшать и то, и другое.

В приведенных выше и подобных ситуациях можно поступать следующим образом. Естественно, что в первую очередь нужно сработать на результат. Если, к примеру, человек, переходя дорогу, нарушил правила дорожного движения, в результате чего его сбила машина, то такому человеку сначала нужно оказать первую медицинскую помощь, то есть нужно быстро решать проблему. На самом деле речь идет о проблеме, которая лежит на поверхности. Истинная причина в данном примере заключается в том, что человек нарушил правила дорожного движения.

Причем здесь может быть две ситуации: он вообще не знал этих правил, либо счел их не важными и сознательно шел на нарушения, полагая, что и так проскочит. Тем не менее, если врачи вместо того, чтобы сразу же помочь, для начала прочтут лекцию о правилах дорожного движения и о том, что их не нужно нарушать, то, как говорится, "пациент будет скорее мертв, чем жив".

Также и в наших примерах, сначала нужно решить проблему ту, которая на поверхности, но ни в коем случае не нужно на этом останавливаться! Нужно методично бороться с истинной причиной, которая заключается в низком качестве работы, то есть в нашем случае в нарушении и/или неэффективном выполнении регламента бюджетирования. В этих случаях от разъяснительной "политбеседы" уходить нельзя.

Более того, должны быть приняты совершенно конкретные решения, которые могут касаться изменения регламента бюджетирования, изменения финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), с использованием которой составлялись бюджеты, изменения схемы мотивации ЦФО-нарушителей (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"), изменения механизма взаимодействия финансовой дирекции с подразделениями в процессе бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании") и т.д. То есть нарушители должны знать, что они должны бороться не только за результат, но и за качество.

В подобных ситуациях обязательно должны быть определены ответственные, которые согласно действующим правилам должны почувствовать финансовую составляющую произошедшего. Если этого не сделать, то количество подобных случаев не то что не будет снижаться, а, наоборот, будет только расти. Ведь сотрудники компании сразу поймут, каково реальное отношение руководства компании к регламенту бюджетирования и вообще к системе бюджетирования в целом. Система бюджетирования без реальной ответственности эффективно работать не может (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").

Еще раз нужно обратить внимание читателя на то, что речь идет не о каком-то банальном "разборе полетов", которое проводится с единственной целью обязательно кого-то наказать. Вовсе нет. Основанная цель это отладка действующей системы бюджетирования в привязке к конкретной практике компании. Ведь если эффективность системы бюджетирования будет повышаться, то и количество подобных ситуаций будет снижаться.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Естественно, что если такая ситуация будет результатом форс-мажора, то против форс-мажора ничего сделать нельзя. Нужно быстро исправлять его последствия. Но проблема-то еще заключается в том, что реальные причины подобных ситуаций вовсе не форс-мажоры, но сотрудники компании изо всех сил будут пытаться доказать, что произошло что-то такое, не поддающееся управлению, и все нужно списать на форс-мажор. И вот здесь опять-таки важна роль генерального директора, который не должен допускать того, что все будет "спускаться на тормозах" и компании все время будет мешать какой-то форс-мажор, который будет постоянно приводится в качестве объяснения неэффективной работы.

Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Финансовая модель бюджетирования

Финансовая модель - важнейший элемент системы бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчеты, обязательно использует определенную финансовую модель. Это может быть очень простая финансовая модель или, наоборот, очень сложная, но в любом случае она есть. Другое дело, что она может находиться только в голове у того, кто ее использует, но все равно без финансовой модели невозможно делать расчеты. Точнее говоря, сама то финансовая модель может быть вполне "материализована", например, в файлах электронных таблиц, но при этом самого описания финансовой модели может не быть. Это значит, что информацией о методике расчетов владеет только тот, кто непосредственно занимался разработкой модели. Или же финансовая модель может быть "зашита" в информационную систему. При этом о методике расчета, используемой в этой системе, в компании вообще может никто не знать. Особенно если в компании уже не работают те люди, которые участвовали в проекте по внедрению этой информационной системы.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример интегрированной (целостной) финансовой модели бюджетирования можно найти на CD-решении по бюджетированию



Итак, финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Естественно, что помимо разработки самой модели придется потратить время на то, чтобы обучить сотрудников компании, как нужно ей пользоваться.

Кстати, в ходе такого обучения достаточно часто компания сталкивается с необходимостью внесения изменений в разработанную финансовую модель бюджетирования.

Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации.

Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Разработка методологии бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании. Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.

Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически. То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается.

Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться "на автомате". Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования (обо всем этом подробно рассказано на страницах Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования").

Последнее время наблюдается тенденция повышения интереса к финансовому моделированию бюджетов предприятий. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, пришли к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень. Они понимают, что бюджеты, составляемые "на коленке", малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для крупных предприятий, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов. Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются. А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.

Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения. Если в компании не будет интегрированной финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера.

Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание "дыр" в расчетах бюджетов. Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%.

Здесь еще раз нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

С чего нужно начинать составлять бюджеты

Бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, "угадать". Причем качество такого "гадания" зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании. Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. То есть, например, летом рост стратегических показателей, в первую очередь, могут ограничивать производственные мощности компании, а зимой – рынок.

Кроме ограничивающих факторов, на показатели бюджетов могут оказывать существенное влияния и введенные в компании ограничения или лимиты. Эти лимиты могут быть установлены для таких показателей как выручка, постоянные затраты, прибыль, рентабельность активов и т.д.

Таким образом, при определении плановых цифр в бюджетах нужно учитывать не только все основные узкие места компании, но и установленные лимиты. Значения лимитов, так же как и влияние на показатели ограничивающих факторов, в каждом периоде бюджетирования могут быть свои.

Получается, что на самом деле нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании. Да, есть определенный регламент подготовки данных (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"), но само заполнение бюджетов цифрами отчасти похоже, скорее, на искусство, чем на технологию. Именно в той части, которая связана с учетом влияния на бюджеты различных внешних и внутренних факторов. Тем не менее это искусство можно и даже нужно поставить на технологические рельсы.

Такой подход позволит существенным образом улучшить качество используемой финансовой модели бюджетирования, что скажется на более точных плановых показателях и более эффективном план-фактном анализе исполнения бюджетов компании. Но необходимо помнить, что для этого потребуется время и упорство. Практика показывает, что на внедрение такой технологии планирования и анализа компании потребуется "прожить" порядка десяти бюджетных циклов. То есть на это может уйти более года. На самом деле это вполне логично, т.к. при сборе информации о существенно важных факторах нужно проверить их на практике в каждом месяце календарного года.

Естественно, что компания никогда не научится на 100% "угадывать" плановые бюджеты, да и не в этом заключается основной смысл бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Но по крайней мере подобная систематизированная работа на этапе планирования и анализа исполнения бюджетов позволит существенным образом повысить управляемость компании, то есть минимизировать случаи существенного план-фактного отклонения стратегических показателей.

А если будут встречаться такие нежелательные отклонения, то система бюджетирования позволит находить достаточно эффективные способы решения таких проблем. Здесь, конечно же, нужно понимать, что если компания допустила ряд стратегических просчетов, то ее не может спасти даже самая лучшая система бюджетирования. Правда, такая система не позволила бы допустить кризис стратегии, в том числе и за счет введения регламента инвестиционного бюджетирования. Кстати, нужно еще раз отметить, что система бюджетирования должна быть связанна с системой стратегического управления (см. книгу "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"), а в качестве одного из инструментов, который может компании в этом помочь, можно использовать простую финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Использование этой модели позволит состыковать стратегию и бюджеты на одном общем для них языке. Речь идет о самом универсальном языке на Земле – языке цифр.

Страшная правда о финансовой модели и бюджетировании

Чтобы сразу не пугать читателя, я не стал в этой статье писать о том, что без составления интегрированной финансовой модели составить бюджеты, которые можно будет действительно использовать для управления компании, просто не получиться. Что-то построить, конечно же, можно, но это "что-то" не обеспечит компании то, ради чего вообще строится финансовая модель бюджетирования, с использованием которой составляются и консолидируются бюджеты, проводится план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. А именно, у компании не будет интегрированных расчетов, то есть не будет связей между теми бюджетами, между которыми они должны быть.

В частности, например, не будет связи между БДР и БДДС, соответственно, построенная финансовая модель не будет позволять компании реально управлять своим плановым финансово-экономическим состоянием. Да, у компании может быть финансовая модель, которая позволит как-то консолидировать финансовые бюджеты. Но практически всегда в проекты бюджетов вносятся изменения, поэтому если не будет интегрированной финансовой модели, то будет очень сложно отследить изменения во всех бюджетах, которых касается внесенная корректировка.

В принципе, теоретически возможно вручную отследить все эти изменения, но на практике в условиях нехватки времени и того, что в процессе составления бюджетов участвует много подразделений, это практически невозможно сделать. Таким образом, не имея модели планирования деятельности, невозможно сделать интегрированную финансовую модель. Если раскручивать эту тему дальше, то можно выйти на еще более печальный факт – без плана мероприятий подразделений невозможно составить качественные бюджеты. Да, без того самого примитивного плана мероприятий, в котором расписано, кто, что, в какие сроки будет делать в подразделениях и каких результатов добьется (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

Даже такие планы часто в подразделениях не составляются. Но для бюджетирования таких планов мало. Помимо перечисленных вопросов (кто, что, когда, результат) нужно будет и ответить на вопрос – а какие затраты (будет использоваться в БДР) при этом возникнут, какие активы (будет использоваться в ББЛ) для этого понадобятся и какое финансирование (будет использоваться в БДДС) потребуется для выполнения этих планов мероприятий (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования")?

То есть опять мы выходим на более глобальную проблему – отсутствие в компаниях системы планирования. Если подразделения компании не составляют элементарных планов мероприятий, то составить план мероприятий в расширенных форматах для них будет еще сложнее. Но как показала практика, самое сложное – это начать планировать мероприятия хотя бы в самом примитивном формате.

Естественно, речь идет не только о планировании. Потом нужно будет и отчитываться за реализацию намеченных планов мероприятий. Поэтому, возможно, перед тем как компания решиться на такой шаг, как внедрение работоспособной системы бюджетирования, пожалуй, компании стоит научиться сначала планировать мероприятия и отчитываться об их выполнении. Когда компания сможет решить эту задачку, то внедрить расширенные форматы планов мероприятий будет гораздо легче. Кстати, при внедрении модели планирования подразделений очень часто сотрудники ссылаются именно на то, что она сложна.

Да, этот формат сложный, но основная причина таких возражений кроется в другом. В том, что подразделения не хотят заниматься планированием. А поэтому они будут придумывать всяческие отговорки для того, чтобы обосновать невозможность планирования. Кстати, когда в подразделениях будут появляться такие планы, то уже будет легче ответить на, казалось бы, простой вопрос – кто и что делает в компании?

Наличие функциональных обязанностей в подразделениях – это, несомненно, хорошо. Но если в подразделениях нет плана, то, как правило, эти функциональные обязанности не очень помогают. Особую "любовь" к планированию в наших компаниях можно сравнить только с "любовью" к регламентам (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования") и их выполнению. Таким образом, если компания не сможет внедрить реальное планирование мероприятий, то практически бесполезно надеяться на то, что в компании будет внедрено бюджетирование, и оно действительно станет реальным инструментом управления, а также поможет повысить эффективность компании и улучшить ее финансово-экономическое положение.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

То есть, если не увязать операционное планирование с финансово-экономическим, то у компании не будет реальных рычагов воздействия на свои целевые показатели, содержащиеся в бюджетах. Возможно, будет получен какой-то небольшой кратковременный эффект, но какого-то прорыва ожидать не приходится. Да, в компании могут при этом составляться какие-то бюджеты, но все это будет делаться, так сказать, для галочки, и никто не будет ими пользоваться, а значит, бюджетное управление в компании не заработает.

Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





Финансовая структура компании

Финансовая структура: что значит отвечать за исполнение бюджета

Ответственность за бюджеты всегда должна быть материализована в денежном выражении. Это означает, что если кто-то отвечает за бюджет, то его заработная плата должна зависеть от показателей бюджета. То есть ответственность будет выражаться либо в виде премии, либо в виде штрафов, либо в отсутствии премии. На самом деле, конечно же, вопрос, касающийся юридической стороны оформления всех этих схем мотивации, несомненно, важен, но сейчас, прежде всего, основное внимание будет уделяться именно управленческому, а не юридическому аспекту.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример финансовой структуры компании можно найти на CD-решении по бюджетированию




К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации.

Нужно обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования") и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким. Но когда будут обнаруживаться отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И эти отклонения в будущем могут проявляться вновь и вновь.

Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании. Нужно напомнить, что одним из формальных критериев управляемости является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения на практике добиться невозможно.

Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?

Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.

Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно серьезный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования").

Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то время (1-2 года). Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.

Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательному отрицательному резонансу внутри коллектива. Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета. К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.

Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы. Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании.

Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры. В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок решили, что они пока к этому морально не готовы.

В качестве одного из примеров он привел такой случай. Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги. Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал. "Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось", – говорит финансовый директор.

Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.

Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.

О гибком бюджетировании

В статьях, размещенных на этом портале, и в книгах серии "100% практического бюджетирования" часто упоминается о том, что бюджетирование – это довольно жесткий инструмент управления, но эта жесткость обусловлена внешней средой, в которой приходиться работать компании. Поэтому, если компания даст слабину, она просто может погибнуть, не выдержав конкуренции.

Тем не менее когда речь идет о бюджетировании, упоминается такой термин как "гибкое бюджетирование". Что же тогда может подразумеваться под гибкостью? В данном случае имеется ввиду подход к оценке эффективности работы ЦФО компании. Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО (см. Рис. 1).

Рис. 1. Принципы гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО
Принципы гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО

Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО. То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.

Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 2). После завершения отчетного периода финансовая дирекция направляет в ЦФО плановый и фактический бюджет. Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета.

Рис. 2. Схема использования методики анализа деятельности ЦФО в системе бюджетирования
Схема использования методики анализа деятельности ЦФО в системе бюджетирования

В случае если обнаружены существенные план-фактные отклонения, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансовую дирекцию. Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансовой дирекцией. Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете. Если они принимаются, то ОТиЗ производит соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются. Что касается штрафов, то в некоторых компаниях их нет, и они заменяются соответствующими разъяснительными беседами с руководством, на которых директор, так сказать, "трамбует" руководителей ЦФО, объясняя им, как они нехорошо поступили.

Если подытожить вышесказанное, то схема использования гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО должна быть организована так, как это представлено на рисунке 3. Следует отметить, что в ходе такого анализа не только делаются выводы о причинах отклонений и готовятся проекты решений, но в том числе совершенствуется и сама модель бюджетирования. Ведь причина план-фактных отклонений может заключаться и в том, что качество планирования или учета пока еще оставляет желать лучшего.

Рис. 3. Схема использования принципа гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО
Схема использования принципа гибкого бюджетирования для анализа деятельности ЦФО

То есть в результате анализа может быть сделан вывод о том, что нужно внести определенные изменения в финансовую модель бюджетирования и, в частности, в информационное поле системы бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Имеется в виду, что в результате такой процедуры план-фактного анализа могут быть сделаны выводы, например, о пересмотре системы нормативов, системы ограничений (лимитов), о недостаточном учете факторов, существенно влияющих на бюджетные показатели и т.д. Таким образом, данная система позволит и повышать эффективность работы, и увеличивать точность финансовой модели бюджетирования.

При этом необходимо обратить внимание, что такой принцип гибкого бюджетирования ни в коем случае не должен применяться к компании в целом. Иначе это приведет к тому, что финансовый директор, докладывая на бюджетном комитете о низких финансово-экономических показателях компании, при этом будет ссылаться на то, что такая вот нехорошая внешняя среда им досталась, и ничего с этим не поделаешь. Такого допускать ни в коем случае нельзя. Принципы гибкого бюджетирования могут применяться к компании в целом только в том случае, если она входит в группу компаний. Тогда по отношению к холдингу в целом, действительно, можно говорить о гибком бюджетировании компаний, входящих в эту группу.

При построении финансовой модели бюджетирования и определении взаимосвязи показателей не всегда удается построить четкий алгоритм гибкого бюджетирования. Речь идет о том, что не всегда можно на методическом уровне четко разделить влияние нескольких ЦФО на какой-то важный показатель. При использовании принципов гибкого бюджетирования для дирекции по маркетингу и продажам можно попытаться выделить внутренние факторы, влияющие на объем продаж, но независящие от этого ЦФО.

Например, если из-за проблем с отгрузкой продукции на складе получилось так, что вовремя не отгрузили продукцию, или из-за большого срока отгрузки клиент ушел к конкуренту, то получается, что вроде как это нужно учитывать при оценке эффективности работы ЦФО. Но, к сожалению, построить абсолютно точную модель на практике не получается, поэтому такими факторами чаще всего пренебрегают. Но если есть такая проблема с отгрузкой, это не значит, что на нее не нужно обращать внимание. Один из вариантов решения данной проблемы – введение соответствующего показателя в систему показателей ЦФО "Склад" и использование этих показателей в схеме мотивации при формировании ФМП ЦФО.

К тому же, что касается такого показателя, как объем продаж, то при использовании принципов гибкого бюджетирования для ЦФО, входящих в состав дирекции по маркетингу и продажам, также могут возникнуть проблемы. Ведь на показатель объема продаж влияет и отдел маркетинга, и сбытовые подразделения. Здесь также очень сложно разделить степень влияния на показатель указанных ЦФО. Да еще нужно не забывать, что ФМП этих ЦФО может зависеть не только от фактического значения объема продаж, но также и от план-фактного отклонения.

Например, отдел маркетинга запланировал проведение рекламных акций и оценил их эффективность, то есть ожидаемое увеличение объема продаж, которое было заложено в бюджет. А потом по каким-то причинам не выделили финансирования на эту акцию, или по другим причинам акция не была проведена, и план не был выполнен. Получается, что вины сбытовых подразделений в этом нет, но они будут наказаны. С другой стороны, очень сложно выделить причину невыполнения плана продаж. Может быть, сами сбытовые подразделения тоже сработали неэффективно и без рекламы. Поэтому и в таком случае при формировании ФМП ЦФО проще не разделять влияние отдела маркетинга и сбытовых подразделений на показатель объем продаж. Это значит, что объем продаж должен быть среди показателей и отдела маркетинга, и сбытовых подразделений.

Принципы финансовой структуризации (выделения ЦФО)

Конечно же, при построении финансовой структуры нужно учитывать особенности конкретной компании. Но, помимо этого, рекомендуется придерживаться нескольких общих принципов выделения ЦФО.


Основные принципы, которые нужно использовать при внедрении финансовой структуры в компании:

  • Чем меньше (для начала) будет выделено ЦФО, тем лучше. Как показывает практика, скорее всего, финансовая структура будет вначале сформирована с ошибками, а исправлять сложную схему гораздо труднее, чем простую. Чем больше объектов учета, тем более сложная и затратная получается система. Сложность нужно увеличивать постепенно и остановиться тогда, когда дальнейшее усложнение не дает эффекта. Это можно достигнуть последовательным усложнением шаг за шагом.

  • Чем меньше (для начала) уровней иерархии ЦФО, тем лучше. В начале вообще не рекомендуется вводить составные ЦФО, состоящие из ЦФО нижнего уровня. Лучше начать с построения линейного списка ЦФО. Если компания большая и в ней много уровней иерархии, то при разработке финансовой структуры может возникнуть необходимость ведения составных ЦФО. Например, такой ЦФО, как Дирекция по маркетингу и продажам, может разбиваться на ЦФО нижнего уровня: Отдел маркетинга, Отдел оптовых продаж и Отдел розничных продаж. На самом деле в данной ситуации можно поступить так. Ввести три ЦФО: Отдел маркетинга, Отдел оптовых продаж и Отдел розничных продаж. При этом составной ЦФО – Дирекция по маркетингу и продажам – не делать, а просто разработать схему мотивации для директора по маркетингу и продажам. Естественно, что она будет зависеть от итоговых показателей всех трех отделов, но при этом дополнительный ЦФО не вводится.

  • Не обязательно, чтобы всем подразделениям сразу был присвоен статус ЦФО. Для начала можно выделить приоритеты, то есть в качестве ЦФО рассматривать только те подразделения, которые дадут наибольший эффект при придании им статуса ЦФО. Это значит, что в этих подразделениях произойдет внедрение процесса бюджетирования и введение системы мотивации, связанной с бюджетированием. Отсюда вовсе не следует, что затраты по остальным подразделениям не будут учтены. Все затраты в обязательном порядке найдут свое отражение в системе функциональных бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), только поначалу, возможно, ответственность за них не будет полностью детализирована и распределена в бюджетах ЦФО, и они не будут учитываться в схемах мотивации ЦФО. Но, как правило, при использовании такого подхода доля затрат подразделений, которым не придан статус ЦФО, значительно меньше суммарных затрат компании. Конечно же, в будущем все подразделения должны рассматриваться как ЦФО, но если это сделать сразу, то получиться очень сложная система, которую будет трудно внедрить. Компания потеряет много времени, а отдача будет незначительная или ее вообще может не быть, если сложная система не заработает.

  • Подразделение может входить только в один ЦФО. Нельзя допускать того, чтобы одно и тоже подразделение входило в состав разных ЦФО. Такая идея может возникнуть, например, в тех случаях, когда возникнет необходимость в более точных расчетах затрат других ЦФО, которые пользуются результатами труда рассматриваемого ЦФО. Такая потребность может возникать в ситуациях, при которых нужно оценить целесообразность выполнения определенных функций собственными силами. Речь идет о том, что иногда определенные функции выгоднее отдать на аутсерсинг, чем выполнять самим. Для того чтобы это определить, потребуется точный расчет сегодняшнего уровня затрат ЦФО. На самом деле для этого вовсе не обязательно вводить один ЦФО в состав нескольких других, пользующихся его услугами. Ведь в этом случае, на самом деле, речь идет о распределении накладных затрат по ЦФО. Вопросы разнесения накладных затрат будут достаточно подробно рассмотрены в последнем разделе этой книги.

  • Подразделение (если внутри него уже нет никаких отделов, групп, секторов и т.д.) не должно разбиваться на несколько ЦФО. Такая потребность может возникать в таких ситуациях, когда какое-то подразделение, в рамках своих основных функций, является центром затрат, но может оказывать в небольших объемах услуги на сторону. Получается, что у подразделения появляется и доходная часть. Например, такое может произойти с транспортным цехом. Его основной задачей является обеспечение транспортом подразделения компании, но при этом он может выполнять небольшие заказы на сторону, которые будут приносить доход. Поэтому возникает вопрос: нужно ли разбивать это подразделения на два или нет? Примеры таких ситуаций подробно рассмотрены в Книге 4 "Финансовая структура компании".

  • При классификации ЦФО нужно четко отслеживать, принимает ли руководитель ЦФО решения, которые влияют на показатели его бюджета. При этом не обязательно ориентироваться на то, где фактически возникают доходы и расходы. Речь идет о том, что формально некоторые статьи бюджетов в системе управленческого учета могут быть закреплены за определенным подразделением. Но при этом, по сути, подразделение будет являться просто исполнителем решений, которые будут приниматься на более высоком уровне. Особенно часто такое может проявляться в холдинговых структурах. При разработке финансовой структуры в группе компаний предприятиям, входящим в группу, может присваиваться статус центра затрат. Несмотря на то, что формально и доходы, и расходы будут возникать у предприятия, все ключевые решения, определяющие значения этих статей, могут приниматься в управляющей компании. Хотя все подобные ситуации на самом деле нужно тщательно анализировать. Возможно, здесь следует применять принцип гибкого бюджетирования особенно в тех ситуациях, когда не выстроен четкий механизм исполнения этих решений. Ведь может получаться так, что решения вроде бы жестко принимаются в управляющей компании, но из-за того что система контроля исполнения решений пока еще хромает, фактическое исполнение может быть далеко от идеального. В таком случае, действительно, нужно разделять ответственность за показатели этого ЦФО между самим ЦФО (исполнителем решений) и тем, кто принимал решения.

  • Чем больше центров прибыли, тем лучше. Этот последний принцип вовсе не противоречит первому. Имеется в виду, что после того как уже ЦФО выделены, то чем больше из этих ЦФО будут классифицированы как центры прибыли, тем лучше, т.к. в этом случае проще сориентировать подразделения (теперь они уже называются ЦФО) на прибыль, если, конечно же, прибыль является одним из стратегических показателей компании.


    Нужно еще раз обратить внимание на то, что при первом внедрении финансовой структуры она должна быть как можно проще. Да, в будущем нужно будет разработать схемы мотивации практически для всех подразделений, то есть все подразделения рассматривать как ЦФО, и при этом может получиться сложная иерархическая структура, и она будет работать, но вначале можно поступить по такой простой схеме.

    Вводится небольшое количество (не более 5-7) ЦФО и разрабатываются схемы мотивации только для этих ЦФО. При этом руководителям ЦФО можно предложить самостоятельно разработать схемы мотиваций для подразделений, входящих в их ЦФО. Заодно можно будет проверить, как проявят себя сегодняшние руководители подразделений в роли руководителей ЦФО.

    Другими словами, можно будет оценить, насколько эффективно они справятся с этой задачей (распределение фонда материального поощрения ЦФО между подразделениями, входящими в ЦФО). Отличие руководителя ЦФО от руководителя подразделения ведь и заключается в том, что он отвечает не только за качественное выполнение функций, но за достигнутые финансово-экономические показатели ЦФО, которым он управляет.

    Естественно, что такое вовлечение руководителей подразделений в процесс разработки схем мотивации ЦФО вовсе не означает, что предложенные ими варианты будут сразу же приняты без соответствующей оценки. Скорее всего в них будут внесены определенные корректировки. Но тем не менее активное участие будущих руководителей ЦФО позволит ускорить процесс внедрения новой системы мотивации, поскольку в данном случае на понимание и привыкание уйдет гораздо меньше времени.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Еще раз нужно подчеркнуть, что основной целью внедрения финансовой структуры и выделения ЦФО в компании является не введение дополнительного аналитического признака, который бы использовался в учете, а внедрение системы мотивации, взаимоувязанной с системой бюджетирования. Дополнительной аналитики в отчетах можно достичь и за счет детализации статей и форматов бюджетов.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части IV "Финансовая структура компании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Роль финансовой дирекции в бюджетировании

    Финансовая дирекция не единственный участник процесса бюджетирования

    Как известно, в процессе бюджетирования должны участвовать практически все подразделения компании, но, тем не менее, координатором всего процесса является именно финансовая дирекция, в состав которой входят все финансово-экономические подразделения компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). На финансовую дирекцию как на координатора и основного контролера процесса бюджетирования ложится большая нагрузка, поэтому от того, насколько эффективно сможет работать финансовая дирекция, во многом будет зависеть и успешность системы бюджетирования.

    Таким образом, финансовая дирекция должна уметь обеспечить работоспособность системы бюджетирования, то есть поддерживать в компании выполнение функций бюджетирования. Естественно, что для этого необходимо выстроить эффективный механизм бюджетного управления. Для этого нужно будет регламентировать весь процесс бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Но самой важной составляющей успешности функционирования бюджетной системы является активное участие генерального директора, как на этапе внедрения, так и на стадии эксплуатации системы бюджетирования (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

    Сразу нужно оговориться, что в статьях, размещенных на этом портале, под термином "финансовая дирекция" подразумевается совокупность всех финансовых, экономических и учетных подразделений компании. Естественно, в каждой компании – своя организационная структура, и подразделения могут называться по-разному. Чтобы каждый раз не перечислять все возможные названия финансово- экономических подразделений, когда речь будет идти о всем финансово-экономическом блоке компании, будет использоваться именно термин "финансовая дирекция" или "финансовая служба".

    Нужно отметить, что крайне желательно, чтобы с о роли финансовой дирекции в бюджетировании знали все основные участники процесса бюджетирования. Объясняется это тем, что достаточно часто на финансовую дирекцию пытаются возложить ответственность за выполнение тех функций, которые на самом деле должны выполняться совсем другими подразделениями. В то же время необходимо обратить внимание и на то, что в некоторых компаниях финансовая дирекция, наоборот, минимизирует свои функции так, что становится просто не в состоянии управлять процессом бюджетирования.

    Особенно с ролью финансовой дирекции в бюджетировании рекомендуется ознакомиться генеральным директорам, чтобы они четко понимали, какие задачи нужно ставить перед финансовой дирекцией и каким принципам нужно следовать при организационном проектировании финансовой службы. Построение эффективно работающей финансовой дирекции, так же как и внедрение системы бюджетирования, достаточно сложная работа. Понятно, что эти две задачи взаимосвязаны, поэтому их лучше решать в рамках одного проекта развития компании. Конечно же, деятельность финансовой дирекции одними только функциями бюджетирования не ограничивается, но можно с уверенностью сказать, что бюджетное управление позволяет достаточно хорошо структурировать работу финансовой службы и развивать ее системно.

    Несмотря на то, что должность финансового директора в некоторых отечественных компаниях появилась более 15 лет назад, тем не менее далеко не во всех компаниях четко себе представляют, кто же такой финансовый директор и в чем должны заключаться его основные функции. На самом деле аналогичная проблема понимания существует и в отношении других должностных позиций в финансовой дирекции.

    В частности, речь идет об экономистах. Эта должность, в отличие от финансового директора, существует в отечественных компаниях уже довольно долго, но, к сожалению, для эффективного участия экономистов в бюджетировании уже имеющихся навыков недостаточно. Более того, необходимо расширить функционал, выполняемый экономистами.

    Очень часто на практике при обсуждении на совещаниях проблем, связанных с ликвидностью, невольно возникает вопрос типа "а кто же у нас отвечает за финансы?". При этом все переводят взгляд на финансового директора. То есть срабатывает такая простецкая логика: директор по маркетингу и продажам отвечает за продажи, директор по производству – за производство и т.д., а финансовый директор отвечает за финансы. На самом деле вопросы ответственности должны решаться путем создания схем мотиваций, в которых было бы прописано, в чем конкретно будет выражаться ответственность (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Но проблема здесь заключается в том, что для финансовой дирекции (как и для других функциональных служб) достаточно сложно разработать такие же четкие схемы мотивации, как для линейных подразделений, непосредственно выполняющих основные бизнес-процессы компании.

    Нужно обратить внимание на то, что поиск крайнего в вопросе "кто отвечает за финансы?" достаточно часто завершается именно на финансовом директоре. Но такая постановка вопроса на самом деле является не вполне корректной. С одной стороны, хорошо, что есть такой универсальный измеритель результатов работы компании, как деньги. Но, с другой стороны, необходимо понимать, что денежные показатели, в конечном счете, всегда являются следствием того, насколько эффективно работает компания при выполнении своих основных бизнес-процессов и насколько результативно она развивается.

    Поэтому все попытки найти крайнего при такой некорректной постановке вопроса (кто отвечает за финансы?) ни к чему хорошему не приводят. Большинство сотрудников компании (по крайней мере, все руководители) должны осознать, что именно они, а не финансовая служба, влияют на финансовые показатели компании. Это влияние должно четко отслеживаться в финансовой модели компании, на основе которой должны составляться бюджеты и отчеты об их исполнении (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Естественно, из этого утверждения не нужно делать неправильные выводы о том, что финансовая служба тут совсем не причем.

    Наоборот, финансовая служба может, и должна, влиять на итоговое финансово-экономическое состояние, но это не значит, что она должна быть крайней при поиске виновного при очередном кризисе ликвидности. Если сказать кратко, то основной способ влияния на финансовый результат, которым может пользоваться финансовая дирекция, – это "оказание помощи" подразделениям компании. Эта фраза не зря заключена в кавычки.

    Дело в том, что большинство сотрудников помощь финансовой дирекции поначалу могут воспринимать наоборот, как вмешательство в их работу, хотя на самом деле получается, что финансовая дирекция выполняет своего рода сервисные функции по поддержке процедуры планирования, контроля и анализа. Это вполне естественная реакция, когда контроль за твоей деятельностью и обязанность по ее планированию и анализу рассматривается исключительно как обуза, которая к тому же еще может грозить не очень приятными последствиями в будущем.

    Нужно отметить, что одной финансовой дирекции часто не под силу решить эту в большей степени психологическую проблему, связанную с изменением подходов к организации работы. Поэтому и самой финансовой дирекции потребуется помощь прежде всего со стороны генерального директора. Поэтому от позиции генерального директора во многом зависит, получится ли построить конструктивное взаимодействие между подразделениям и финансовой дирекцией в процессе бюджетирования (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

    Кто такой финансовый директор: главный счетовод или менеджер?

    Для внедрения эффективной системы бюджетирования финансовая дирекция должна быть достаточно сильной, причем как в методическом, так и менеджерском аспекте. Возникает вопрос: какими же качествами должен обладать руководитель финансовой службы – финансовый директор?

    Почему-то принято начальника практически любого линейного подразделения считать менеджером, но эта же точка зрения достаточно часто не распространяется на начальников подразделений финансовой дирекции. А ведь и начальник ПЭО, и начальник финансового отдела, и главный бухгалтер (и, естественно, финансовый директор) тоже должны быть менеджерами.

    Возможно, с введением в компании позиции финансового директора главный бухгалтер уже в меньшей степени должен быть менеджером процессов финансово-экономического управления компанией. Хотя, что касается управления процессом подготовки внешней отчетности и налогового планирования, то эти функции все равно должны оставаться за главным бухгалтером.

    Но здесь, конечно, может быть задан резонный вопрос: если руководители подразделений финансовой дирекции – менеджеры, то чем они управляют?

    Во-первых, теми людьми, которые находятся в их непосредственном подчинении.

    А во-вторых, и это более важно, они должны принимать активное участие в управлении финансово-экономическим состоянием компании в процессе бюджетирования.

    Если финансовый директор заявляет, что он реально не имеет абсолютно никаких рычагов воздействия на основные бизнес-процессы компании, т.к. ими управляют линейные подразделения, то сразу увольнять его, конечно, не нужно. Но если взгляды такого финансового директора не изменятся, то становится ясно, что этот человек как минимум точно находится не на своем месте в компании.

    Возможно, этот человек – хороший специалист и может приносить пользу компании, выполняя аналитическую работу, но он точно не может выполнять функции финансового директора. Каким же образом финансовый директор должен влиять на финансово-экономическое состояние компании? К сожалению, достаточно сложно оценить это влияние в каких-то конкретных финансово-экономических показателях, но тем не менее такие возможности есть и их нужно использовать (см. Рис. 1).

    Рис. 1. Влияние финансового директора на финансово-экономическое состояние компании на различных фазах бюджетного цикла
    Влияние финансового директора на финансово-экономическое состояние компании на различных фазах бюджетного цикла

    Итак, финансовый директор может оказывать воздействие на финансово-экономическое состояние буквально на всех основных фазах бюджетного управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). На этапе сбора и анализа информации, а также принятия решения (согласования и утверждения бюджетов), финансовый директор должен следить за тем, чтобы все подготовленные планы и бюджеты были обоснованными и чтобы показатели бюджетов укладывались в систему ограничений (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

    При реализации бюджетов финансовый директор должен обеспечить работоспособность эффективного механизма контроля исполнения. В частности, все заявки на платежи, а также договора, предоставляемые подразделениями на согласование, должны тщательным образом проверяться на соответствие утвержденным планам и бюджетам.

    На стадии контроля и анализа финансовый директор, так же как и на этапе подготовки бюджетов, должен добиваться качественного результата. То есть по всем существенным план-фактным отклонениям должны быть найдены реальные причины и, что самое главное, должны быть предложены проекты решений по исправлению сложившейся ситуации.

    И, наконец, на этапе регулирования финансовый директор должен обобщать полученный опыт (положительный и отрицательный), что может выражаться в предложениях по совершенствованию действующей системы бюджетирования (улучшение методики и регламента).

    В завершении рассмотрения основных функций финансового директора нужно подытожить и сказать о том, что финансовый директор должен быть не только структурным, но и функциональным менеджером. На самом деле финансовый директор должен быть еще и проектным менеджером, по крайней мере на этапе постановки бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").

    Получается, что финансовый директор должен обладать сразу тремя необходимыми качествами для эффективного выполнения своих функций (см. Рис. 2).

    Рис. 2. Финансовый директор – три в одном
    Финансовый директор – три в одном

    Если вспомнить классификацию регламентов, которые могут использоваться для управления компанией, то в организации могут быть структурные, процессные и проектные регламенты (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Так вот, управляя финансовой службой, финансовый директор выступает в роли структурного менеджера, а управляя процессом бюджетирования – в роли процессного менеджера (см. Рис. 3).

    Рис. 3. Использование регламентов в работе финансового директора
    Использование регламентов в работе финансового директора

    Причем нужно понимать, что процессным менеджером в данном случае быть сложнее, чем структурным. У финансового директора, как правило, есть все формальные и фактические полномочия по управлению всей финансовой службой, хотя и здесь достаточно часто возникает проблема двоевластия с главным бухгалтером (подробнее об этом можно прочитать в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    Выполняя же роль процессного менеджера в бюджетировании, финансовый директор сталкивается с проблемой управляемости, ведь по статусу он такой же заместитель генерального директора, как и остальные топ-менеджеры. Для того чтобы решить эту проблему, во-первых, нужно регламентировать сам процесс бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

    Кроме того, генеральный директор, по крайней мере вначале, должен оказывать необходимую политическую поддержку финансовому директору, чтобы обеспечить его необходимым статусом для управления бюджетным процессом (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Таким образом, когда процесс бюджетирования уже отлажен, финансовый директор выступает в роли структурного и процессного менеджера. На этапе внедрения бюджетирования финансовый директор должен выполнять роль руководителя проекта по постановке бюджетирования.

    Естественно, чтобы эффективно выполнять менеджерские функции как на фазе внедрения бюджетирования, так и в процессе функционирования, финансовый директор должен безупречно знать саму методологию бюджетного управления.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части V "Роль финансовой дирекции в бюджетировании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Роль генерального директора в бюджетировании

    Зачем генеральному директору бюджетирование

    Я ни в коем случае не хочу напугать генеральных директоров тем, что внедрение бюджетирования - это очень сложная задача, но все-таки нужно писать правду. А правда заключается в том, что, с одной стороны, бюджетирование – это очень удобный инструмент управления, но, с другой стороны, требует значительных усилий как на этапе внедрения, так и в процессе эксплуатации. То есть постановка бюджетирования и поддержание этой системы в рабочем состоянии потребует ресурсов как временных, трудовых, так и денежных.

    Причем что касается первой составляющей, то как бы этого не хотелось многим генеральным директорам, время на проект нужно будет выделять, в том числе им. В противном случае с большой вероятностью работа по постановке бюджетирования будет не проектом, а процессом, то есть превратиться в бесконечный долгострой, или все заглохнет после нескольких робких попыток.

    Наверняка, многие генеральные директора могут возразить, заявив что нет здесь ничего сложного. На самом деле, конечно же, нужно начинать постановку бюджетирования с определения того, что вообще ожидается от системы, то есть, каковы должны быть цели системы бюджетного управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). От целей системы бюджетирования будет зависеть архитектура бюджетной системы, которая определит и ее сложность и стоимость.

    Понятно, что полноценная система бюджетного управления, особенно в крупных компаниях, не сможет работать без четкого регламента бюджетирования. Этот регламент по-крупному должен определять, кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе, а также ответственность за нарушение регламента (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

    Помимо организационных моментов, необходимо будет проработать и все методические аспекты, то есть нужно еще ответить на вопрос, как должны участники процесса бюджетирования выполнять свои функции. То есть необходимо разработать финансовую модель бюджетирования – методику составления бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

    Даже если в компании будет разработана идеальная финансовая модель и регламент бюджетирования, это вовсе не будет гарантировать того, что бюджеты будут выполняться. Для обеспечения выполнения бюджетов необходимо разработать и внедрить финансовую структуру, то есть определить центры финансовой ответственности (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Нужно отметить, что определить ЦФО – это не значит просто нарисовать картинку с квадратиками. Формирование ЦФО означает введение реальной ответственности за исполнение бюджетов. Для управления бюджетным процессом и поддержания его в работоспособном состоянии в компании должна быть соответствующим образом сформированная финансовая служба.

    Несмотря на то, что в бюджетном процессе должны принимать участие практически все подразделения, все равно должен быть координатор всего этого процесса. Именно эту задачу и должна выполнять финансовая дирекция компании (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    Кроме того, для эффективного выполнения таких функций, как рассмотрение и согласование бюджетов и результатов план-фактного анализа, в компании может быть создан бюджетный комитет (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании"). Топ-менеджерам (членам бюджетного комитета) также предстоит обучиться выполнению новых для них функций.

    Причем нужно учесть, что весь этот механизм придется создавать в тех условиях, в которых сейчас находится компания. То есть необходимо будет перейти от того, что есть, к работающей системе бюджетирования. Для эффективного решения этой задачи следует применять технологии проектного управления (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Данной технологии тоже нужно будет обучиться.

    Таким образом, можно сделать однозначный вывод о том, что внедрение бюджетирования – достаточно сложная задача и к ее решению нужно основательно подготовиться. При этом участие генерального директора является самым существенным фактором, обеспечивающим успешность постановки бюджетирования. Собственно, в статьях, размещенных в этом разделе, будет более подробно рассказано об участии генерального директора в бюджетировании.

    Итак, можно выделить несколько основных причин, по которым генеральному директору необходимо принимать самое активное участие как на этапе постановки, так и в процессе эксплуатации системы бюджетирования (см. Рис. 1).

    Рис. 1. Зачем генеральному директору участвовать в бюджетировании
    Зачем генеральному директору участвовать в бюджетировании

    Более подробное описание этих причин можно найти в Книге 6 "Роль генерального директора в бюджетировании".

    Бюджетирование и воля генерального директора

    При практической реализации принципов бюджетного управления генеральный директор может столкнуться вот с какой проблемой. Генеральному директору подготовят проекты бюджетов, но значения некоторых финансово-экономических показателей могут его не устроить. Финансовый директор будет разводить руками и говорить, что "так уж получилось, такой вот низкий финансовый результат будет у нашей компании, давайте его утвердим".

    Что в такой ситуации нужно делать? Ведь при этом может быть приложена аналитическая записка, где все четко расписано, почему предлагается заложить в бюджеты такие цифры. То есть получился вроде бы очень обоснованный бюджет, но планируемый результат слишком мал. Нельзя допускать того, чтобы бюджеты были средством объяснения плохих результатов: "Ну, так вот получилось". Бюджеты, наоборот, должны стать средством достижения лучших результатов. То есть генеральный директор должен настраивать компанию на более высокие результаты. И они должны быть узаконены через бюджеты.

    Генеральный директор должен приложить усилия и к тому, чтобы регламенты бюджетирования в компании выполнялись. Он в первую очередь должен подавать пример положительного отношения к регламентам (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"). В дальнейшем за выполнением регламентов бюджетирования должна следить финансовая дирекция (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"), но вначале данную функцию генеральному директору придется взять на себя. Речь идет о том, что ему достаточно часто придется разъяснять другим менеджерам компании необходимость выполнения регламента бюджетирования.

    Для достижения намеченных результатов генеральный директор должен будет постоянно держать всех менеджеров в напряжении. Система бюджетирования – как раз тот инструмент, который позволяет это делать, причем делать эффективно. Наличие системы ограничений позволит это сделать так, что у менеджеров не будет возникать ощущение, что опять на них не обоснованно давят. Принятые ограничения не должны обсуждаться, и когда генеральный директор будет аргументировать свои замечания менеджерам с позиции этих ограничений, то его претензии к результатам работы подразделений будут восприниматься более обоснованно.

    Например, когда в одной компании рассматривали проекты бюджетов на следующий плановый период, то получилось так, что после очередного анализа статей инвестиционных затрат выяснили, что часть этих инвестиционных затрат должна перейти в текущие. Теперь плановая прибыль получилась ниже установленного ограничения. Первой реакцией топ-менеджеров было предложение о снижении ограничения по прибыли.

    Но генеральный директор сразу же принял категоричную позицию – принимать такие бюджеты нельзя и снижать ограничение – тоже. И это правильно. Так и нужно вести себя в подобной ситуации. Задача генерального директора – не допускать таких решений, т.к. это путь назад. Да, теперь задача усложнилась, но это не значит, что нужно сразу же отступать. В такой ситуации нужно опять напомнить, что в компании и так небольшие финансовые результаты и очевидно, что можно лучше работать.

    В итоге было найдено решение, позволяющее удержать финансовый результат в заранее определенных границах, хотя перед этим было много высказываний о том, что ограничение завышено и т.д. Генеральный директор должен приучать менеджеров к тому, чтобы они смотрели на ограничения как на объективный фактор, который заставляет компанию работать эффективно. Если ограничения делать более мягкими, то компания будет терять в эффективности (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Генеральному директору постоянно приходится бороться с ростом затрат. Имея под рукой систему бюджетирования, ему будет легче это делать. Причем принимаемые решения будут более обоснованы. В одной компании во время рассмотрения проектов бюджетов на следующий период возник вопрос, почему растут транспортные затраты, и в проекте бюджетов предлагалось их заложить еще на более высоком уровне.

    Когда генеральному директору стали рассказывать о том, что вообще-то с транспортными расходами не совсем понятная ситуация, т.к. серьезного анализа никогда не проводили, поэтому так сразу сказать сложно, почему наблюдается рост транспортных расходов, много факторов влияет на эти расходы и т.д., генеральный директор выслушал эти доводы и сказал: "Если мы сейчас примем бюджет с такими транспортными затратами, значит опять согласимся с бардаком, который явно здесь есть. Где точно – не знаем, но явно есть. Поэтому решение такое: проанализировать динамику роста транспортных расходов по подразделениям и жестко ограничить расходы по тем подразделениям, где есть рост. Да, это не совсем правильно, но другого более классного решения сейчас принять нельзя. При этом нужно продолжать анализ причин роста транспортных расходов".

    В итоге после проведения экспресс-анализа транспортные расходы по подразделениям были приняты в среднем на 20% меньше, чем предлагалось изначально. Причем нужно отметить, что решения были найдены самими руководителями подразделений вместе с финансовой дирекцией. То есть обошлись без тупого секвестра затрат, и решения были приняты обоснованными.

    В дальнейшем, правда, при жестком контроле со стороны генерального директора, удалось найти причину сложившейся негативной ситуации и принять решение по ее исправлению. Кстати, нужно отметить, что для проведения полноценного анализа иногда приходится идти на усложнение финансовой модели (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Несмотря на то, что усложнение системы является нежелательным решением, тем не менее в некоторых ситуациях это единственный способ устранения проблемы.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Таким образом, правильное проявление воли со стороны генерального директора в бюджетном процессе позволяет не только улучшать финансово-экономическое состояние компании, но и совершенствовать систему управления. Ведь при такой ситуации воля генерального директора заставляет более активно вовлекать в бюджетный процесс руководителей компании. В итоге и финансово-экономические показатели улучшаются, и, что не менее важно, этот процесс становится управляемым.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части VI "Роль генерального директора в бюджетировании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Бюджетный комитет компании

    Зачем нужен бюджетный комитет

    Естественно, что перед тем как что-то создавать в компании, нужно, прежде всего, задуматься о целях. В данном случае речь идет о том, зачем вообще нужно создавать бюджетный комитет в компании. Не во всех компаниях, даже тех что используют элементы бюджетного управления, есть бюджетный комитет.

    По мере роста и развития компании генеральный директор не может, да и не должен, владеть полной информацией обо всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях или бизнес-единицах. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по функциональным направлениям и, возможно, директоров бизнес- направлений (если компания имеет дивизиональную организационную структуру).

    С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования. Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких процессах топ-менеджеров (функциональных директоров и руководителей бизнес-единиц). С этой целью в компаниях и создаются бюджетные комитеты. В Книге 7 "Бюджетнй комитет компании" подробно написано об основных принципах формирования бюджетного комитета и регламенте его работы как при постановке бюджетирования, так и на всех этапах процесса бюджетирования – стадиях бюджетного цикла.

    При формировании бюджетного комитета нужно помнить, что в большинстве компаний придется потратить значительные усилия для того, чтобы сделать из него действительно полезный орган управления бюджетным процессом. Причем усилия, в первую очередь, придется прилагать именно генеральному директору компании (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

    Создать бюджетный комитет – не значит гарантированно обеспечить работоспособность системы бюджетирования. Наличие в компании бюджетного комитета (впрочем, так же, как и существование бюджетов) является необходимым, но недостаточным условием для эффективной работы системы бюджетирования. Бюджетному комитету еще самому придется научиться работать, чтобы все заседания бюджетного комитета не превратились в пустую говорильню и бесполезную трату времени.

    Кстати, пройти такое обучение бюджетный комитет может еще на этапе постановки бюджетирования. Если компания для внедрения бюджетирования будет использовать технологию проектного управления, то функции органа управления проектом (управляющего комитета проекта) как раз и должен будет выполнять бюджетный комитет (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). А это значит, что бюджетный комитет должен будет вникать во все с самого начала – с построения системы бюджетного управления.

    Более того, именно члены бюджетного комитета и будут принимать окончательное решение о том, какова должна быть система бюджетирования. В частности, нужно будет утвердить финансовую модель (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования") и регламент (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования") бюджетирования, а также финансовую структуру компании (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Естественно, для того чтобы качественно контролировать выполнение проекта по постановке бюджетирования, топ-менеджеры должны будут более подробно знакомиться со всем, что предлагается временной рабочей группой, занимающейся разработкой проекта будущей системы. По крайней мере, каждый член бюджетного комитета должен будет разобраться с той частью бюджетной системы, которая непосредственно касается бизнес-процессов и подразделений, находящихся в его сфере ответственности.

    А после завершения проекта, когда система бюджетирования будет регулярно функционировать, все члены бюджетного комитета должны будут уже на постоянной основе выполнять определенные функции, связанные с рассмотрением и согласованием проектов бюджетов и результатов план-фактного анализа.

    Кто должен докладывать на бюджетном комитете

    При проведении заседаний бюджетного комитета, как правило, одним из основных докладчиков является финансовый директор. Поэтому финансовый директор должен быть полностью информирован о всех бюджетах, которые должны рассматриваться на бюджетном комитете, в том числе и о всех проблемных местах, которые в основном и должны обсуждаться на бюджетном комитете.

    Ведь одно из назначений бюджетного комитета и заключается в том, чтобы сократить коммуникации между генеральным директором и всеми функциональными и бизнес-направлениями при согласовании бюджетов и результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

    При рассмотрении любых вопросов на бюджетном комитете обязательно в обсуждении должен принимать участие финансовый директор и занимать определенную активную позицию. Ни в коем случае нельзя понижать статус системы бюджетирования, как иногда бывает.

    В одной компании, например, довольно-таки часто бюджетный комитет проходил примерно по такой схеме. Вначале буквально пару слов произносил финансовый директор, а потом передавал слово начальнику ПЭО. В такой ситуации получалось, что финансовый директор как бы дистанцировался от бюджетирования, а этого ни в коем случае нельзя допускать (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    Генеральному директору придется как минимум на первых порах следить за тем, чтобы такого не происходило. Ведь все остальные менеджеры мгновенно почувствуют отношение к происходящему процессу. Они вполне справедливо в такой ситуации могут рассудить, что если даже финансовый директор так относится к бюджетам, то почему для них это должно быть так важно.

    Необходимо обратить внимание и на проблемы, которые могут возникать при другой крайней ситуации. В одной компании, например, при проведении заседаний бюджетного комитета происходило примерно следующее. На все вопросы генерального директора по проектам результатов план-фактного анализа отвечал только финансовый директор, несмотря на то, что обращены они были к конкретным топ-менеджерам.

    С одной стороны, конечно же, хорошо, что финансовый директор все так досконально знал, но с другой стороны, можно было сделать однозначный вывод о том, что никто из топ-менеджеров (кроме финансового директора) не принимал активного участия в бюджетном процессе, т.к. они не могли внятно ответить ни на один вопрос, касающийся тех отчетов, на которых стояли их подписи.

    Проведение заседаний бюджетного комитета в этой компании напоминало известный рассказ о совещании на ликероводочном заводе. Кстати, этот случай как раз произошел именно на ликероводочном заводе. Правда, единственным докладчиком был не начальник транспортного цеха, а финансовый директор.

    Таким образом, при построении работы бюджетного комитета нужно добиваться того, чтобы не было таких крайностей, когда финансовый директор либо отстраняется от обсуждения актуальных вопросов, либо, наоборот, является единственным участником данного процесса. Кстати, в Положении о бюджетном комитете может быть зафиксирован регламент выступления топ-менеджеров, каждый из которых должен давать все необходимые пояснения, касающиеся тех бюджетов, которые за ними закреплены (см. Рис. 1).

    Рис. 1. Пример распределения бюджетов между членами бюджетного комитета
    Пример распределения бюджетов между членами бюджетного комитета


    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Итак, финансовый директор должен до проведения бюджетного комитета максимально полно проработать все вопросы, касающиеся проектов решений по результатам анализа, если речь идет о приближающемся заседании бюджетного комитета по утверждению результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов (то же замечание относится и к вопросам, касающимся проектов бюджетов, которые рассматриваются на бюджетных комитетах, проводимых для согласования и утверждения бюджетов). К проектам бюджетов и план-фактным отчетам обязательно должны прикладываться аналитические записки (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). Полный пакет документов, которые должны быть рассмотрены на бюджетном комитете, должен быть разослан всем членам бюджетного комитета заранее.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части VII "Бюджетный комитет компании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Технология постановки бюджетирования в компании

    Основная идея постановки бюджетирования и управленческого учета

    Естественно, может существовать несколько различных подходов к постановке бюджетирования и управленческого учета. Тот подход, который описывается в статьях этого раздела, не претендует на какую-то уникальность и абсолютную правильность. Как и все в бизнесе, данный подход имеет свои плюсы и минусы.

    Но, по крайней мере, он доказал свою результативность при использовании в отечественных компаниях. Итак, в статьях этого раздела рассматривается подход, при котором работа по внедрению бюджетирования и управленческого учета рассматривается как проект развития компании, а именно – проект развития системы управления. Причем этот проект разбивается на два этапа.

    Логика данного варианта постановки системы бюджетирования и управленческого учета следующая. В течение примерно полутора-двух месяцев проводится диагностика предприятия, подготавливается проект концепции будущей системы бюджетирования и управленческого учета, а также формируется детальный план ее внедрения в компании.

    Кроме того, предприятие подготавливается к реализации основной фазы проекта. Ведь важно, чтобы в компании не просто составлялись бюджеты, но и реализовывались. Для этого на предприятии должен быть создан организационный механизм разработки и реализации бюджетов. К тому же возможны ситуации, и, скорее всего, они будут иметь место, когда придется корректировать бюджеты. То есть нужно будет вносить изменения в бюджеты по ходу их реализации.

    Таким образом, на предприятии должны быть специалисты, которые умеют и разрабатывать бюджеты, и реализовывать, и контролировать их исполнение. Для того чтобы реализовать предложенный подход к постановке бюджетирования и управленческого учета в компании, нужно будет сформировать ВРГ (временную рабочую группу) по постановке бюджетирования и управленческого учета. Очень важно, чтобы эта группа не только успешно выполнила первый этап проекта, но и подготовилась к основному (второму) этапу проекта, связанному с непосредственным внедрением системы бюджетирования и управленческого учета (более подробно о составе плана первого и второго этапа можно прочитать в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании" и в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета").

    Итак, в рамках первого этапа нужно будет провести диагностику действующей системы бюджетирования и управленческого учета (или ее элементов), определиться с тем, какую систему компания хочет построить, и сформировать план разработки и внедрения новой системы бюджетирования и управленческого учета. Также необходимо будет определиться с бюджетным комитетом, который будет курировать весь проект по постановке бюджетирования и управленческого учета, а затем (после завершения проекта) и процесс бюджетирования и управленческого учета (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании").

    Возможно, для внедрения и поддержания новой системы бюджетирования и управленческого учета в компании потребуется провести реорганизацию финансово-экономической службы компании, а в некоторых компаниях может даже потребоваться создание финансовой службы почти с нуля (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    В общем, для каждого конкретного предприятия в рамках первого этапа проекта нужно будет выбрать самый подходящий вариант плана постановки бюджетирования и управленческого учета. Внедрение полноценной и детальной системы бюджетирования и управленческого учета на самом деле может оказаться итерационным процессом. Кроме того, нужно учитывать и текущую ситуацию в компании.

    Бывает так, что компания решила, например, разработать бюджеты, но эта идея возникла уже ближе к концу года. Такой факт, конечно же, нужно учитывать, т.к. необходимо будет до конца года успеть подготовить бюджеты на следующий плановый период. Причем естественно, что они должны быть согласованы между собой. Хотя на самом деле такой фактор, как приближение конца года, лучше не считать определяющим при планировании проекта. Ведь если до конца года осталось несколько месяцев, а для эффективной реализации проекта требуется около года, то такая спешка ни к чему хорошему не приведет.

    Хотя, конечно же, много зависит от целей проекта. Если цель проекта – просто подготовить какой-то вариант бюджетов, то такую задачу, действительно, можно решить за пару месяцев. Но наличие в компании бюджетов и других управленческих отчетв не является признаком того, что в компании действует система бюджетирования и управленческого учета (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    В рамках второго этапа проекта будет разрабатываться методика и регламент бюджетирования и управленческого учета, причем все это сразу будет опробоваться на практике. В каком объеме предстоит работа на втором этапе, до начала проекта сказать сложно. Кроме того, нужно понять, что необходимо сделать в компании, чтобы разработанные бюджеты затем исполнялись. К сожалению, на практике было очень много случаев, когда красивые бюджеты оставались таковыми только на бумаге.

    Кстати, довольно часто в наших компаниях внедрение бюджетирования и управленческого учета рассматривают исключительно как какое-то разовое мероприятие, основной целью которого является, по сути дела, только разработка бюджетов и подготовка другой управленческой отчетности. Во многих случаях такие компании сталкиваются с тем, что их бюджеты не выполняются, в чем причина – не понятно, заниматься ли дальше бюджетированием – не ясно, кто должен был отвечать за исполнение бюджетов – тоже неизвестно. В итоге идея постановки бюджетирования и управленческого учета может быть надолго забыта. То есть без четко продуманного механизма реализации бюджетов они могут быть выполнены только случайно. Хотя на практике такого почти не бывает.

    Итак, сейчас был кратко рассмотрен один из возможных подходов к постановке бюджетирования и управленческого учета в компании. Пример подробного описания проекта по постановке в компании бюджетирования и управленческого учета на основе только что изложенного подхода можно найти в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании" и в книге "Постановка и автоматизация управленческого учета". Каждая компания на основе этого примера может разработать для себя свой вариант плана реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета с учетом масштабов компании и той конкретной ситуации, в которой сейчас находится организация.

    Особенности национального подхода

    Часто случается так, что в компании складываются определенные стереотипы в отношении ответственности за выполнение какой-то работы. Например, довольно распространенным стереотипом является то, что когда говорят о бюджетировании и управленческом учете, то почти все это однозначно ассоциируют с финансовой дирекцией.

    Поэтому когда возникают какие-то сбои в недостроенном бюджетном процессе, то все шишки, как правило, падают на финансовую дирекцию. Как известно, бюджетирование и управленческий учет не должны локализоваться в финансовой дирекции (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Если это произошло, то можно с полной уверенностью сказать, что никакого бюджетирования и управленческого учета в компании нет.

    В бюджетировании и управленческом учете должны принимать участие практически все подразделения (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Да, когда система бюджетирования и управленческого учета уже отлажена, то за поддержание ее в работоспособном состоянии может отвечать финансовая дирекция, но построить ее в одиночку практически невозможно. Точнее говоря, сделать что-то похожее на бюджетирование и управленческий учет можно, но ни одна из практических целей бюджетирования (может быть, кроме прогнозирования финансово-экономического состояния) достигаться не будет (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Иногда бывает так, что в компании, действительно, соглашаются с тем, что в процессе бюджетирования и управленческого учета должны активно участвовать все подразделения, а не только финансовая дирекция. Но когда речь заходит о проекте по постановке бюджетирования и управленческого учета , то опять совершается та же ошибка, то есть вся нагрузка ложится только на финансовую дирекцию.

    Точнее говоря, при этом, как такого, проекта в компании не возникает, а появляется очередной долгострой. Это может происходить примерно так.

    Генеральный директор приглашает на совещание своих замов и говорит: "У меня есть полная уверенность в том, что мы работаем не достаточно эффективно. Нам нужно внедрять новые технологии управления. Считаю, что нам нужно заняться постановкой бюджетирования и управленческого учета ". В ответ все кивают.

    Потом генеральный директор обращается к финансовому директору и говорит: "Ну, Вы тут попробуйте, потом мне доложите, и мы посмотрим, что получилось". При таком подходе обеспечена практически 100%-ая вероятность провала.

    К тому же такое отношение может проявляться не только со стороны генерального директора, но и со стороны других менеджеров. Так часто происходит и без влияния генерального директора, но когда таким образом свое отношение к проекту показывает генеральный директор, то у остальных менеджеров теперь есть и официальное прикрытие, чтобы этим не заниматься.

    Ну, а что может измениться в компании без участия менеджеров? Да практически ничего. Даже если все специалисты, которые должны быть непосредственно задействованы в бюджетировании и управленческом учете , будут обладать нужной квалификацией и опытом, то без активного участия менеджеров в процессе бюджетирования и управленческого учета никаких реальных изменений в компании происходить не будет. Да, в компании будут появляться, и возможно даже своевременно, красивые бюджеты и отчеты, но все это будет оставаться только на бумаге.

    Необходимые условия для успешной реализации проекта

    При постановке бюджетирования и управленческого учета многие компании сталкиваются с рядом проблем, которые существенно усложняют достижение намеченных результатов. Среди таких часто встречающихся проблем (именно на этапе внедрения) можно выделить следующие: низкий приоритет решения задачи, отсутствие комплексного подхода, выполнение работ в рамках текущей деятельности и т.д. (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Для того чтобы избежать всех этих проблем и успешно реализовать проект по постановке бюджетирования и управленческого учета (то есть добиться требуемых результатов), работе по внедрению бюджетного управления необходимо присвоить статус проекта развития системы управления. Понятно, что от одного только названия ничего не измениться.

    Если работе по постановке бюджетирования и управленческого учета присваивается такой статус, то это значит, что нужно обеспечить выполнение следующих условий (см. Рис. 1):
  • сформировать ВРГ для реализации проекта (орган исполнения проекта);
  • сформировать бюджетный комитет для контроля реализации проекта (орган управления проекта);
  • разработать четкий и детальный план реализации проекта;
  • сформировать ФМП (фонд материального поощрения) для реализации проекта.

    Рис. 1. Критерии наличия статуса проекта развития системы управления
    Критерии наличия статуса проекта развития системы управления

    Создав ВРГ, состоящую из представителей различных подразделений, компания обеспечивает комплексный подход к реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, ведь в бюджетном процессе будут участвовать все подразделения, а не только финансово-экономическая служба (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

    Сформировав бюджетный комитет, компания обеспечивает себя службой Заказчика и основного контролера результатов проекта. А затем, когда система бюджетирования и управленческого учета заработает на регулярной основе (после завершения проекта), бюджетный комитет будет выполнять функции по согласованию и окончательному утверждению бюджетов и результатов план-фактного анализа (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании").

    Невозможно добиться намеченных результатов, не имея четкого плана. Поэтому наличие плана (с выделенными результатами, в том числе и промежуточными) позволит системно решать задачу постановки бюджетного управления.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    И наконец, система материального поощрения основных исполнителей проекта (ВРГ) может существенным образом повлиять на своевременное и полное исполнение плана проекта по внедрению системы бюджетирования и управленческого учета. Правда, нужно отметить, что на практике большинство руководителей компаний могут соглашаться с первыми тремя пунктами из рассмотренного списка (см. Рис. 1).

    Но последний пункт (ФМП ВРГ) в большинстве случаев директорами компаний рассматривается как необязательный или даже вредный. Конечно же, им можно пренебречь, но при этом резко снижается вероятность успешного выполнения проекта.

    Примечание: подробнее подробную информацию об этом разделе статьи можно узнать в Части VIII "Технология постановки бюджетирования в компании" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru