Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Структура бюджета и ответственности: какой она должна быть"


Термины > Бюджет производства

Бюджет производства


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Бюджет производства в управлении компанией

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

В бюджете производства содержится информация о части финансово-экономических показателей бизнес-процесса "Производство". Бюджет производства должен содержать как минимум информацию об объемах производства в натуральных показателях, т.е. показывать, сколько и какой продукции нужно произвести.

Бюджет производства должен является исходным документом и для оперативного управления производственными процессами. Естественно, что для этого необходима более детальная производственная отчетность, но она должна быть согласована с бюджетом производства. Очень часто этого не происходит.

К сожалению, на практике часто случается так, что бюджет производства кроме как в ПЭО нигде больше не используется. Здесь, конечно, можно привести аргумент о том, что производственная управленческая отчетность, используемая в бюджетировании, это только часть полной производственной управленческой отчетности, и поэтому для целей составления финансовых бюджетов достаточно использовать такой бюджет производства, а для целей оперативного управления используется уже более детальная система оперативного планирования и отчетности.

Но как показала практика если использовать такой подход, то тем самым компания только будет способствовать отрыву системы бюджетирования от реальной практики управления компании. Если будет происходить такой отрыв бюджетов от того, что происходит на самом деле, то сотрудники компании совершенно справедливо будут относиться ко всем этим бюджетам как к какому-то ненужному заполнению форм и переубедить их в этом будет очень сложно.

Это значит, что при составлении бюджета производства ПЭО обязательно должны согласовывать его с производственниками. Или же бюджет производства должны составлять в производственной дирекции при контроле со стороны ПЭО.

Бюджет производства может содержать, например, следующие группы показателей, характеризующие эффективность бизнес-процесса "Производство":
  • объем производства;
  • % загрузки производственных мощностей;
  • коэффициент использования оборудования;
  • уровень незавершенного производства (можно измерять в %% от объемов производства);
  • процент выполнения графиков ППР (планово-предупредительные ремонты);
  • соответствие внутренним и внешним стандартам качества;
  • производительность труда (объемы производства на количество человек).

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    При этом часть показателей бюджета производства может рассчитывается по продуктовым группам, а часть по производственным линиям. Кроме того на одной линии могут производиться продукты разных продуктовых групп. Естественно, что это только часть показателей бизнес-процесса "Производство". Стоимостные показатели находятся в бюджете производственных расходов.

    Примечание: подробнее об использовании бюджета производства в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Регламент бюджетирования производства

    Часто получается так, что сотрудники компании настолько загружены производственной деятельностью, что для таких "ненужных" функций как бюджетирование времени совсем не остается. Поэтому очень часто возникает проблема с вовлечением производственников в процесс бюджетирования. Речь не идет о том, что в состав участников процесса бюджетирования нужно включать рабочих, но производственные менеджеры обязательно должны быть вовлечены в данный процесс, хотя бы на уровне начальников подразделений.

    Для контроля процесса производства, так же как и для любых других бизнес-процессов можно использовать любые эффективные способы улучшения финансово-экономических показателей. Даже если они на первый взгляд могут показаться смешными.

    Директор одного крупного предприятия рассказывал, что когда он только начинал наводить порядок после своего назначения, то ему как бы в шутку порекомендовали для контроля бизнес-процесса "Производство" использовать хотя бы закон Ломоносова о сохранении массы. То есть для начала хотя бы проверять, чтобы масса выходящих продуктов были не существенно меньше массы входящих сырья и материалов. И оказалось, что даже такой прикольный способ контроля позволил обнаружить большую "утечку" входящих ресурсов на производстве.

    Довольно-таки часто в производственных компаниях возникают конфликты между коммерсантами и производственниками. Это кстати проявляется и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов. Когда обнаруживаются существенные отклонения и начинается поиск причин, то коммерсанты могут валить на производственников, утверждая что были задержки производства ходовой продукции, который дает большой вклад в прибыль.

    Производственники же наоборот будут обвинять коммерсантов в том, что те постоянно меняют свои заказы, что при водит к сбою в производстве и более высоким затратам.

    Частично данную проблему можно решить, вводя регламент бюджетирования ЦФО, в рамках которого должны разделяться подобные взаимные влияния с помощью методик гибкого бюджетирования (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Кроме этого ведь ведущую роль в процессе бюджетирования должна выполнять финансовая дирекция. В ПЭО должны быть экономисты, которые достаточно хорошо разбирались бы в бизнес-процессах компании и в коммерческих и в производственных (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Это будет способствовать предотвращению принятия неэффективных решений еще на стадии планирования, а также позволит разобраться в ситуации по факту и понять что нужно сделать в будущем по исправлению выявленных проблем.

    Пример регламента бюджета производства

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования производства на фазе планирования (см. Рис. 1):
  • планирование остатков продукции на начало планового периода;
  • планирование остатков продукции на конец планового периода;
  • планирование объемов производства;
  • формирование бюджета производства;
  • согласование и корректировка бюджета производства;
  • предварительное утверждение бюджета производства.

    Рис.1. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе планирования)

    Пример регламента бюджетирования производства (на фазе планирования)

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования производства на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 2):
  • подготовка отчетов об объемах производства;
  • составление фактического бюджета производства;
  • анализ исполнения бюджета производства;
  • согласование и утверждение результатов анализа бюджета производства.

    Рис.2. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

    Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО






    Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования производства можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Модель бюджета производства

    При формировании модели бюджета производства необходимо обратить внимание на следующий важный момент. К сожалению, в наших компаниях очень низкий уровень планирования. Одна из функциональных областей, где планы могут оторваться от реальной жизни компании, – это именно планирование производства.

    Казалось бы, что тут нет ничего сложного. Есть план продаж в натуральных показателях, есть нормативы остатков готовой продукции, есть информация об остатках на начало периода. Имея все эти данные, по понятному балансовому соотношению можно рассчитать план производства, который будет равен плану продаж плюс нормативные остатки на конец периода минус остатки на начало периода.

    Но на практике бывает так, что такая модель не дает нужного результата, т.к. не учитываются производственно-технологические ограничения. Ведь в производстве есть своя дискретность. Не всегда можно произвести в нужные сроки ровно столько, сколько получилось по формуле. Поэтому нужно проводить корректировку цифр, полученных на основе расчетов с учетом производственных ограничений и, что важно для этой работы, нужно привлекать производственников, а не ограничиваться экономистами.

    При разработке модели бюджета производства, впрочем также, как и при создании моделей всех остальных бюджетов, нужно помнить одно очень важное правило. Сложность модели должна зависеть от сложности того объекта, для которого эта модель составляется. В данном случае модель бюджета производства должна зависеть от сложности такого объекта бюджетирования, как бизнес-процесс "Производство".

    То есть вовсе не обязательно всегда стараться построить как можно более точную и сложную модель. Если бизнес-процесс "Производство" достаточно простой, при этом основным ограничивающим фактором является рынок, то нет смысла строить очень сложную модель. Ведь в этом случае основной вклад в погрешность итоговых показателей будет вносить именно бюджет продаж.

    Если же основными ограничивающими факторами в компании являются именно производственные, и сам бизнес-процесс "Производство" является достаточно сложным, то в таком случае, конечно же, нужно строить более сложную и более точную модель бюджета производства. А потом на основе этой модели планировать и производственные расходы, то есть увязывать натуральные производственные показатели со стоимостными.

    Пример модели бюджета производства

    В рассматриваемом примере модель бюджета производства имеет достаточно простой вид (см. Табл. 1). Это связано с тем, что в данном примере сам бизнес-процесс "Производство" был не очень сложный. Поэтому было принято решение не усложнять модель.

    Таблица 1. Пример бюджета производства


    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Запланированные продажи, (ед.)                          
      продукт 1 33 800 2 500 3 000 3 300 3 500 3 000 2 700 1 800 1 500 3 150 3 050 3 150 3 150
      продукт 2 37 400 2 800 3 300 3 600 3 800 3 300 3 000 2 100 1 800 3 450 3 350 3 450 3 450
      продукт 3 32 600 2 400 2 900 3 200 3 400 2 900 2 600 1 700 1 400 3 050 2 950 3 050 3 050
      продукт 4 30 200 2 200 2 700 3 000 3 200 2 700 2 400 1 500 1 200 2 850 2 750 2 850 2 850
    Желаемый запас готовой продукции на конец периода (ед.)                          
      продукт 1   300 330 350 300 270 180 150 315 305 315 315 315
      продукт 2   330 360 380 330 300 210 180 345 335 345 345 345
      продукт 3   290 320 340 290 260 170 140 305 295 305 305 305
      продукт 4   270 300 320 270 240 150 120 285 275 285 285 285
    Запланированный запас продукции на начало периода (ед.)                          
      продукт 1   290 300 330 350 300 270 180 150 315 305 315 315
      продукт 2   310 330 360 380 330 300 210 180 345 335 345 345
      продукт 3   280 290 320 340 290 260 170 140 305 295 305 305
      продукт 4   260 270 300 320 270 240 150 120 285 275 285 285
    Объем производства (ед.)                          
      продукт 1 33 825 2 510 3 030 3 320 3 450 2 970 2 610 1 770 1 665 3 140 3 060 3 150 3 150
      продукт 2 37 435 2 820 3 330 3 620 3 750 3 270 2 910 2 070 1 965 3 440 3 360 3 450 3 450
      продукт 3 32 625 2 410 2 930 3 220 3 350 2 870 2 510 1 670 1 565 3 040 2 960 3 050 3 050
      продукт 4 30 225 2 210 2 730 3 020 3 150 2 670 2 310 1 470 1 365 2 840 2 760 2 850 2 850


    норматив запаса продукции 10%



    Пример бюджета производства (с формулами), составленного в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.



    Правда, здесь, помимо натуральных объемных показателей, может быть добавлено еще несколько финансово-экономических показателей, которые характеризуют эффективность производственного процесса. Кстати, часть этих показателей может быть использована в схеме мотивации производственной дирекции (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Как видно из таблицы 1 для расчета объемов производства используется простое балансовое соотношение. То есть объем производства рассчитывается как объем продаж плюс запас готовой продукции на конец периода минус запас готовой продукции на начало периода. Если бы в этой модели учитывалось еще и незавершенное производство, то данную формулу нужно было бы расширить, добавив в нее остатки незавершенного производства на начало и конец периода.

    Для расчета запасов готовой продукции на конец периода в данной модели используются нормативы запаса продукции. В рассматриваемом примере норматив – это определенный процент от объемов продаж следующего периода. Этих нормативов может быть несколько, то есть могут быть установлены разные значения процентов для каждого продукта.

    Запасы готовой продукции на начало периода равны запасам готовой продукции на конец предыдущего периода. Правда, возникает проблема с расчетом запаса готовой продукции на начало первого периода. Аналогичная проблема возникает с планированием начальных остатков всех остальных финансово-экономических показателей, используемых в финансовой модели.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО



    Итак, начальные остатки готовой продукции – это прогнозная величина, которая может быть получена с учетом плана производства, составленного на предыдущий год, а также с учетом фактического выполнения этого плана. Ведь бюджет производства на год составляется до конца текущего года, поэтому точные значения начальных остатков планируемого года еще не будут известны.

    Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета производства можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.






    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru