Статья Жанны Айгильдиной и Елена Галай "Бюджетный комитет ЛОЭСК"


Термины > Бюджет проекта

Бюджет проекта


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

Бюджет проекта в управлении компанией

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

В отличие от бизнес-процессов в компании могут реализовываться и проекты, т.е. ограниченные во времени операции. Каждый проект может быть уникален в отличие от бизнес-процессов, которые каждый раз выполняются одинаково. Бизнес-процессы конечно же могут изменяться, но только в том случае, если компания занимается их реинжинирингом с целью повышения их эффективности.

Нужно обратить внимание на то, что проекты нужно разделять на 2 вида: текущие и инвестиционные, т.к. они имеют принципиальное отличие. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Бизнес компании может быть устроен или по процессоному принципу, или по проектному. К процессному типу бизнеса можно отнести, например, производственные и торговые предприятия, т.к. они зарабатывают прибыль за счет выполнения типовых взаимосвязанных операций (снабжение, производство, сбыт, транспортировка, складирование и т.д.).

К проектному типу бизнес можно отнести, например, строительные, юридические и консалтинговые компании. Они зарабатывают прибыль, выполняя проекты. Эти проекты, конечно же, тоже могут быть в какой-то степени уникальными, но тем не менее текущая деятельность таких компаний в большей степени построена на выполнении ограниченных во времени действий, т.е. проектов.

Бюджеты текущих проектов

В данном разделе рассматриваются проекты, относящиеся к текущей деятельности, а не к деятельности, связанной с развитием. То есть речь идет не о затратных проектах, целью которых является создание актива для последующего получения прибыли от их использования, а о проектах, на которых компания зарабатывает прибыль. Текущая деятельность компании может быть организована в виде бизнес-процессов (непрерывный конвейер из регулярно выполняющихся действий), а может быть и в виде проектов (набора действий, имеющих четко выраженное начало и конец). Текущая деятельность большого количества компаний, работающих в сфере услуг, организована в проектной форме. То есть, например строительные компании организованы в виде проектов (строительных объектов), юридические и консалтинговые компании так уже устроены по проектному принципу.

Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование, т.к. когда все это находится «в куче» понять и управлять такой деятельностью очень сложно. На самом деле между деятельностью организованной в виде бизнес-процессов и проектов есть взаимосвязь. Дело в том, что проектная деятельность - это вырожденный случай бизнес-процессной деятельности или можно сказать, наоборот, что бизнес-процессная деятельность - это вырожденный случай проектной, когда время проекта стремиться к нулю. К тому же в последнее время наблюдается тенденция перехода деятельности к проектной даже у тех компаний, деятельность которых с самого начала была ближе к бизнес-процессной.

Такая трансформация может быть актуальна для бизнес-процессной деятельности, у которой производственный цикл становится сравнимым или превосходит период планирования. Например, производственный цикл по некоторым продуктам предприятия, организованного в виде бизнес-процессов, может превышать несколько месяцев.

Вышесказанное вовсе не означает, что у проектных компаний не может быть функциональных бюджетов. В проектных компаниях также могут составляться значительное количество функциональных бюджетов, но, тем не менее, все планирования начинается именно с проектов, а потом уже информация по проектам может консолидироваться, например, в сводный бюджет закупок, бюджет оплаты труда, бюджет административных расходов и т.д.

Пример формата бюджета проекта приведен в таблице 1. В данном примере представлен возможный вариант формата бюджета по объекту для строительной компании. Помимо этого бюджета, как правило, составляется пообъектная ведомость потребности в ресурсах, в которой расписывается в каких объемах и в какие периоды для данного проекта нужны материальные ресурсы. Кстати, в строительных компаниях такие бюджеты чаще всего называют сметами. Нужно обратить внимание на то, что дело не в названии, а в сути. Название можно использовать, в принципе, какое угодно, так как компания систему бюджетирования выстраивает для себя. Если сотрудники компании уже привыкли к термину «смета», то вовсе не обязательно теперь требовать от всех чтобы они использовали термин «бюджет проекта» или «бюджета объекта».

Таблица 1. Пример формы бюджета проекта
Код
Статьи бюджета
ед. изм.
Итого за год
Январь
...
Декабрь
план
факт
Отклонение
всего
%
ОБП1.1 Объем работ (без НДС)                
ОБП1.2 Себестоимость работ (без накладных)                
ОБП1.2.1   Материальные затраты                
ОБП1.2.1.1     Сырье и материалы                
ОБП1.2.1.1.1       Дизельное топливо                
ОБП1.2.1.1.2       Бензин                
ОБП1.2.1.1.3       Смазочные материалы                
ОБП1.2.1.1.4       Уголь                
ОБП1.2.1.1.5       Мазут                
ОБП1.2.1.1.6       Битум, всего                
ОБП1.2.1.1.7       БНД                
ОБП1.2.1.1.8       МГО                
ОБП1.2.1.1.9       Песок                
ОБП1.2.1.1.10       ПЩС                
ОБП1.2.1.1.11       Щебень, всего                
ОБП1.2.1.1.12       Щебень фр.05-20                
ОБП1.2.1.1.13       Щебень фр.20-40                
ОБП1.2.1.1.14       Щебень фр.40-70                
ОБП1.2.1.1.15       Асфальтобетон                
ОБП1.2.1.1.16       Черный щебень                
ОБП1.2.1.1.17       Дорожные ограждения                
ОБП1.2.1.1.18       Краска                
ОБП1.2.1.1.19       Цемент                
ОБП1.2.1.1.20       ЖБИ                
ОБП1.2.1.1.21       Арматура                
ОБП1.2.1.1.22       Металл                
ОБП1.2.1.1.23       Минеральный порошок                
ОБП1.2.1.1.24       ПАВ                
ОБП1.2.1.1.25       Соль техническая                
ОБП1.2.1.1.26       Зап.части                
ОБП1.2.1.1.27       Дорожные знаки                
ОБП1.2.1.1.28       Прочие материалы                
ОБП1.2.1.2     Прочие материальные затраты                
ОБП1.2.1.2.1       услуги сторонних организаций по транспортировке грузов (не связанные с транспортировкой до базисных складов)                
ОБП1.2.1.2.2       услуги сторонних организаций по транспортировке грузов по ж/дороге                
ОБП1.2.1.2.3       услуги по перебазировке строительных машин и мезанизмов с объекта на объект                
ОБП1.2.1.2.4       затраты на проведение технического обслуживания                
ОБП1.2.1.2.5       услуги сторонних организаций по текущему, среднему и капитальному ремонту основных средств                
ОБП1.2.1.2.6       другие материальные затраты                
ОБП1.2.2   Затраты на оплату труда                
ОБП1.2.3   Отчисления во внебюджетные фонды(по пункту 2.2)                
ОБП1.2.3.1     пенсионный фонд                
ОБП1.2.3.2     фонд занятости                
ОБП1.2.3.3     фонд соц.страхования                
ОБП1.2.3.4     ФОМС                
ОБП1.2.4   Амортизация основных средств                
ОБП1.2.5   Прочие затраты                
ОБП1.2.5.1     плата за аренду отдельных объектов основных средств                
ОБП1.2.5.2     лизинговые платежи                
ОБП1.2.5.3     другие затраты                
ОБП1.3 Прямая прибыль по объекту                


С другой стороны компания может ввести для себя определенное правило, в соответствии с которым можно определять какие документы являются бюджетами. Компания, например, может использовать для себя следующее правило: если какой-то документ входит в состав классификатора бюджетов, то он должен называться бюджетом.

Инвестиционные бюджеты (бюджеты проектов развития)

В данном разделе речь пойдет уже о втором типе проектов, а именно о проектах развития и о подходах к управлению инвестициями. Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.

Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и контролировать.

Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень сложно.

В бюджете по балансовому листи будут расти активы, но сложно будет сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и показатели компании в целом.

Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.

В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.

Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая. Центры затрат (в основном это относится к производственным подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).

При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат должна быть информация и о финансировании и об активах, которые используются центром затрат для достижения намеченных целей.

Пример формата инвестиционного бюджета приведен в таблице 2. В данном случае речь идет об инвестиционном проекте по созданию нового магазина/торговой точки. Примеры финансовых моделей, которые используются для расчета инвестиционных бюджетов, приведены в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования». Регламент инвестиционного бюджетирования подробно рассмотрен в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Основные задачи финансовой дирекции в рамках инвестиционного бюджетирования подробно описаны в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Таблица 2. Пример формы бюджета проекта по созданию нового магазина/торговой точки
Код
Статьи бюджета
ед. изм.
всего за период реализации проекта
январь
...
декабрь
план
факт
Отклонение
всего
%
ОИБ1.1 Основные входные параметры                
ОИБ1.1.1   Проходимость, чел/день                
ОИБ1.1.2   % покупателей от посетителей                
ОИБ1.1.3   Площадь, м2                
ОИБ1.1.4   Аренда, в месяц                
ОИБ1.1.5   Аренда % от оборота                
ОИБ1.1.6   Торговая наценка                
ОИБ1.1.7   Кол-во продавцов                
ОИБ1.1.8   З/П продавцов                
ОИБ1.1.9   Ставка налогообложения                
ОИБ1.1.10   Производственные расходы                
ОИБ1.1.11   Текущие затраты на рекламу                
ОИБ1.2 Предполагаемые продажи                
ОИБ1.2.1   Кол-во покупателей                
ОИБ1.2.2   Средняя покупка                
ОИБ1.2.3   Выручка                
ОИБ1.2.4   Торговая наценка                
ОИБ1.3 Переменные затраты                
ОИБ1.3.1   Предполагаемая себестоимость                
ОИБ1.3.2   Аренда % от оборота                
ОИБ1.3.3   Налоги                
ОИБ1.3.4   з/п Продавца                
ОИБ1.3.5   Производственные расходы                
ОИБ1.3.6   Текущие затраты на рекламу                
ОИБ1.4 Валовая прибыль                
ОИБ1.4.1 Постоянные затраты                
ОИБ1.4.2   Аренда                
ОИБ1.4.3   Затраты на содержание торговой точки                
ОИБ1.5 Прибыль                
ОИБ1.6 Точка безубытчности                
ОИБ1.7 Нормы оборачиваемости по видам продукции                
ОИБ1.7.1   Продуктовая группа 1                
                 
ОИБ1.7.S   Продуктовая группа S                
ОИБ1.8 Предполагаемая структура продаж по видам продукции                
ОИБ1.8.1   Продуктовая группа 1                
                 
ОИБ1.8.S   Продуктовая группа S                
ОИБ1.9 Необходимый товарный запас                
ОИБ1.9.1   Продуктовая группа 1                
                 
ОИБ1.9.S   Продуктовая группа S                
ОИБ1.10 Стартовые затраты                
ОИБ1.10.1   Предполагаемая сумма оборудования                
ОИБ1.10.2   Стартовые рекламные расходы                
ОИБ1.10.3   Коммерческие расходы на открытие торговой точки (депозит+отстрой)                
ОИБ1.11 Стартовый капитал на открытие                
ОИБ1.12 Срок окупаемости торговой точки                


В примере инвестиционного бюджета проекта по созданию новой торговой точки выделены двенадцать основных групп показателей:
  • Основные входные параметры
  • Предполагаемые продажи
  • Переменные затраты
  • Валовая прибыль
  • Постоянные затраты
  • Прибыль
  • Точка безубыточности
  • Нормы оборачиваемости по видам продукции
  • Предполагаемая структура продаж по видам продукции
  • Необходимый товарный запас
  • Стартовые затраты
  • Стартовый капитал на открытие
  • Срок окупаемости торговой точки

    Компания может заранее определить возможные типы инвестиционных проектов и бюджетов, которые должны по ним составляться. При этом можно сразу договориться внутри предприятия о том, что будет пониматься под каждым типом проекта развития и инвестиционного бюджета проекта, соответствующего проекту развития. Пример формата инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции приведен в таблице 3.

    Таблица 3. Пример формы бюджета проекта по выводу новой продукции
    Код
    Статьи бюджета
    ед. изм.
    всего за период реализации проекта
    январь
    ...
    декабрь
    план
    факт
    Отклонение
    всего
    %
    ОИБ3.1 Основные показатели инвестционного проекта                
    ОИБ3.1.1   Суммарные затраты по проекту                
    ОИБ3.1.1.1     Затраты по этапу 1                
                       
    ОИБ3.1.1.N     Затраты по этапу N                
    ОИБ3.1.2   Срок реализации мероприятий                
    ОИБ3.1.2.1     Сроки по этапу 1                
                       
    ОИБ3.1.2.N     Скроки по этапу N                
    ОИБ3.1.2   Сроки окупаемости проекта                
    ОИБ3.1.3   Объем продаж нового продукта                
    ОИБ3.1.4   Выручка от реализации нового продукта                
    ОИБ3.1.5   Маржинальная прибыль по новому продукту                
    ОИБ3.1.6   NPV проекта                
    ОИБ3.1.7   IRR проекта                
    ОИБ3.2 Доходы по проекту                
    ОИБ3.2.1   Доходы от реализации нового продукта                
    ОИБ3.3 Расходы по проекту                
    ОИБ3.3.1   Расходы на фонд материального поощрения (ФМП) временной рабочей группы (ВРГ) по реализации проекта                
    ОИБ3.3.1.1     ФМП ВРГ                
    ОИБ3.3.1.2     Отчисления от ФМП ВРГ                
    ОИБ3.3.2   Расходы на выпуск продукта                
    ОИБ3.3.2.1     Исследование рынка                
    ОИБ3.3.2.2     Регистрация рецептуры,названия.                
    ОИБ3.3.2.3     Покупка и установка нового оборудования                
    ОИБ3.3.2.4     Разработка дизайна и концепции продвижения                
    ОИБ3.3.2.5     Закуп Сырья и материалов                
    ОИБ3.3.2.6     Сертификация                
    ОИБ3.4 Расходы на продвижение продукта                
    ОИБ3.4.1   Разработка рекламной кампании                
    ОИБ3.4.2   Проведение рекламной кампании                
    ОИБ3.5 Прочие расходы                
    ОИБ2.7 Поступления денежных средств                
    ОИБ2.7.1   Поступления от реализации нового продукта                
    ОИБ2.8 Выплаты денежных средств                
    ОИБ2.8.1   Выплата ФМП ВРГ                
    ОИБ2.8.2   Выплаты подрядным организациям (исследование рынка, концепция, дизайн рекламная кампания)                
    ОИБ2.8.3   Выплаты поставщикам оборудования,сырья и материалов.                
    ОИБ2.8.4   Расходы на сертификацию, регистрацию названия, разработку и регистрацию рецептуры                
    ОИБ2.9 Денежный поток за период                
    ОИБ2.10 Денежный поток накопительным итогом                


    В данном примере инвестиционного бюджета проекта по выводу новой продукции содержится десять основных групп показателей:
  • Основные показатели инвестиционного проекта
  • Доходы по проекту
  • Расходы по проекту
  • Расходы на продвижение продукта
  • Прочие расходы
  • Поступления денежных средств
  • Выплаты денежных средств
  • Денежный поток за период
  • Денежный поток накопительным итогом

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Для некоторых компаний вывод новой продукции является настолько частым событием, что это уже расценивается не как инвестиционная, а как текущая деятельность. Но, тем не менее, деятельность, связанная с выпуском новой продукцией все-таки связана с развитием компании, поэтому для управления такой деятельностью необходимо вводить инвестиционное бюджетирование. При этом вывод каждого нового продукта рассматривается как инвестиционный проект и по нему ведется отдельный инвестиционный бюджет проекта.

    Из приведенных примеров форматов инвестиционных бюджетов видно, что у всех инвестиционных проектов есть как стандартный набор показателей (NPV, IRR, срок окупаемости и т.д.) так и специфические финансово-экономические показатели, связанные с конкретным проектом.

    Примечание: подробнее об использовании бюджета проекта в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Регламент бюджета проекта

    Регламент бюджета текущих проектов

    В этом блоке пойдет речь только о регламенте бюджета текущих проектов, то есть тех проектов, на которых компания зарабатывает прибыль. В следующем блоке (Регламент инвестиционного бюджетирования) речь пойдет о проектах развития, то есть затратных проектах, в результате выполнения которых сразу финансовый результат у компании не увеличивается. В ходе такого проекта создается актив, от использования которого в будущем компания ожидает получать прибыль и наращивать стоимость своего бизнеса.

    По сути дела, в рамках бюджетирования каждого проекта разрабатываются и бюджет продаж, и бюджет производства, и бюджет снабжения и т.д. Общими бюджетами, содержащими информацию о текущей деятельности, могут быть только бюджет административных расходов и бюджет налогов. Таким образом, в зависимости от организационной структуры в составлении бюджетов текущих проектов могут принимать участие либо все подразделения компании либо, если структура выстроена по дивизиональному принципу, то бюджеты текущих проектов составляются внутри подразделений, выполняющих эти проекты.

    Например, в строительной компании при обсуждении и согласовании строительного объекта могут принимать участие и производственные подразделения и снабженческие и финансово-экономические и юридические и т.д. Поэтому получается, что в планировании проекта и бюджета проекта принимают участие все основные подразделения.

    В некоторых компаниях, оказывающих услуги, может быть разделение подразделений по направлениям, например, юридические услуги, аудиторские услуги, консалтинговые услуги и т.д. Соответственно бюджеты текущих проектов по каждому из этих направлений составляются в соответствующих подразделениях.

    Регламент бюджетирования текущих проектов должен предусматриваться процедуру корректировки плана и бюджета проекта. Если проекты очень простые и типовые, то такого быть не должно, но деятельность некоторых компаний, связана с выполнением сложных и длительных проектов, поэтому в таких случаях должен быть обязательно прописан регламент корректировки проектов. В одной компании, например, занимающейся оффшорным программированием, финансовый директор так обрисовывал ситуацию. Говорил, что их компания сейчас очень быстро растет. Причем увеличивается не только число проектов, но и сами проекты могут расти, в том смысле, что объем работ и их стоимость могут увеличиваться во время выполнения проектов. То есть во время выполнения проекта Заказчик может существенно расширить конечный результат, что, конечно же, приводит к увеличению доходной части бюджета, но и расходная тоже увеличивается. В такой ситуации при отсутствии регламента корректировки текущих проектов получается так, что к финансовому директору приходят руководители проектов с завышенными расходами, он эти заявки не принимает, т.к. они превышают бюджет. После этого руководители проектов идут к генеральному и тот подписывает новую заявку. Приходится в срочном порядке набирать программистов, закупать компьютеры, брать в аренду новые площади, обустраивать их, закупать мебель и т.д.

    Регламент бюджета инвестиционных проектов

    Здесь речь пойдет о бюджетировании проектов развития компании, то есть проектов направленных на развитие потенциала компании. Довольно-таки часто при постановке бюджетирования в компаниях настолько увлекаются налаживанием планирования и контроля текущей деятельности, что на выстраивание регламента инвестиционного бюджетирования не остается ни времени ни сил. Но при таком подходе невозможно выстроить полноценной и эффективной системы бюджетирования.

    Вот еще один пример того, что в наших компаниях могут придумать различные объяснения того, что инвестиционное бюджеты проектов - это пустая трата времени. Директор одной торговой компании рассказывал, что у него сорвался классный инвестиционный проект. Просто не смог вовремя найти деньги. Сейчас не важно о чем конкретно шла речь. Важно обратить внимание на подход к планированию этого проекта. Директор говорит ну мол зачем бизнес-план считать-то если рентабельность 80%. Вот если бы она была 10% то нужно считать, а тут же 80%.

    С одной стороны вроде логично, но с другой, а откуда взялась эта цифра? Скорее всего, это грубая прикидка. Как правило, получается так, что когда начинаешь все детально расписывать, то выясняется, что тут что-то не учел, там не учел и т.д. И в итоге 80% превращается в 20% или того меньше. Да к тому же может выясниться, что при выполнении проекта могут возникнуть и определенные организационные сложности, которые напрямую могут не отражаться в финансово-экономических показателях. К тому же, тот же самый директор когда рассказывал о другом проекте, который, к сожалению, тоже не был реализован, т.к. не удалось найти финансирование, стало ясно, что он и по этому проекту особо в расчеты не вникал, хотя по данному проекту даже был составлен бизнес-план. Но стоило открыть этот бизнес-план в разделе "Бюджет движения денежных средств проекта", как сразу же можно было увидеть, что он составлен с дефицитом. А это значит, что все планы, на основе которых составлялся данный бизнес-план, не выполнимы, но директора это мало волновало.

    Следует обратить внимание на еще одну распространенную ошибку, связанную с бюджетами инвестиционных проектов. Она заключается в том, что не обеспечивается комплексный подход к выполнению инвестиционных расчетов. Например, расчет бизнес-плана нового бизнес-направления могут поручить экономистам, не привлекая к этому маркетологов или, наоборот, поручить рассчитать стратегический план на следующий год маркетологам, не привлекая при этом экономистов.

    Необходимо обратить внимание и на то, что основными нарушителями регламента инвестиционного бюджета проекта часто бывают не рядовые сотрудники, а высшее руководство компании. Нельзя допускать того, чтобы были инвестиционные затраты и при этом не было инвестиционного бюджета по этому проекту. Зачастую бывает так, что вроде бы уже времени нет, нужно скорее запускать новый инвестиционный проект. Кажется, что, поступая так, интересы бизнеса ставятся выше соблюдения регламентов. Но на самом деле это иллюзия. Инвестиции нужно планировать еще более тщательно, чем текущую деятельность. И суммы там больше, да и, как правило, это новая задача для компании, то есть вероятность ошибок больше чем в текущей деятельности. Более того, цена инвестиционной ошибки обходится для компании на порядок дороже какой-то операционной нестыковки или просчета. Тем не менее, очень часто так происходит. Тем самым руководство компании демонстрирует рядовым сотрудникам, что регламенты можно нарушать. К тому же суммы по инвестиционным бюджетам могут существенно превышать бюджеты текущих затрат подразделений.

    Бюджеты проектов развития первоначально должны рассматриваться на стратегическом комитете вместе с бизнес-планом проекта, содержащим инвестиционный бюджет проекта развития. После того как планы приняты оперативный контроль бюджета проекта должно проходить на бюджетном комитете. В случае если будет зафиксировано существенное отклонение от плана, необходимо провести срочное заседание стратегического комитета, на котором необходимо принять решение о продолжении проекта и корректировке бюджета проекта.

    Пример регламента инвестиционного бюджетирования

    В данном примере регламент бюджета инвестиционного проекта как бы разбит на части. Первая часть (наиболее существенная) выстраивается в разрезе инвестиционных проектов развития, по каждому из которых составляется отдельный инвестиционный бюджет проекта. Вторая часть это общефирменные инвестиции, которые не привязаны к конкретному проекту.

    Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе планирования

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования) приведен на рисунке 1. В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития, планирование общих инвестиций, формирование инвестиционного бюджета, согласование и корректировка инвестиционного бюджета, предварительное утверждение инвестиционного бюджета.

    Рис.1. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе планирования)

    Планирование инвестиционных бюджетов по проектам развития
    В данном примере на основе стратегии компании и утвержденных граничных значений стратегических показателей планируются инвестиционные бюджеты проектjd развития, которые прошли предварительную стадию отбора. Это не значит, что решение о реализации данных инвестиционных бюджетов окончательно принято, просто данные проекты уже прошли предварительную экспертизу. Инвестиционные бюджеты по проектам развития составляются временными рабочими группами (ВРГ), сформированными для планирования и реализации данных проектов. В обязательном порядке в состав каждой ВРГ входит экономист по инвестициям ПЭО. Если компания активно развивается и реализует большое число инвестиционных проектов, то таких экономистов по инвестициям может быть несколько.

    Планирование общих инвестиций
    Общие инвестиции планируются экономистом по бюджетированию ПЭО на основании бюджета закупок для обеспечения нужно офиса и бюджета закупок оргтехники, комплектующих и ПО. То есть в данном случае имеются ввиду такие инвестиции как закупка офисной мебели, оргтехники и другие затраты, которые не списываются в расходы, а капитализируются в активах компании.

    Формирование инвестиционного бюджета
    На основе инвестиционных бюджетов проектов развития и общих инвестиций формируется сводный инвестиционный бюджет компании. Инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном инвестиционном бюджете есть две основным аналитики: инвестиционные затраты и проекты развития. Отдельно показывается сумма общих инвестиций. К инвестиционному бюджету подготавливается аналитическая информация, поясняющая цифры бюджета. Такая аналитическая информация готовится по каждому инвестиционному бюджету.

    Согласование и корректировка инвестиционного бюджета
    Согласованием и корректировкой инвестиционного бюджета занимаются руководители финансовой дирекции, исполнительный директор, а также руководители ВРГ. При таком согласовании уже делаются прикидки о том какие проекты развития попадут в итоговые бюджеты, а какие придется отложить на потом или реализовывать более медленными темпами чем планировалось ранее из-за нехватки финансирования.

    Предварительное утверждение инвестиционного бюджета
    Предварительное утверждение инвестиционного бюджета проходит на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. Если в компании был бы директор по развитию, то он бы также активно участвовал на этапе согласования и утверждения инвестиционного бюджета. К моменту предварительного утверждения инвестиционного бюджета желательно уже спланировать текущую деятельность компании, чтобы было ясно в каком объеме инвестиционные бюджеты могут быть профинансированы за счет собственных средств и в каком объеме нужно будет привлекать внешнее финансирование.

    Регламент инвестиционного бюджетирования на фазе учета, контроля и анализа

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2. В данном примере в рамках инвестиционного бюджетирования выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического инвестиционного бюджета, формирование фактического инвестиционного бюджета, анализ исполнения инвестиционного бюджета, согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета.

    Рис.2. Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)

    Пример регламентации инвестиционного бюджетирования (на фазе учета, контроля и анализа)

    Сбор данных для фактического инвестиционного бюджета
    Фактическая информация об инвестициях подготавливается экономистом по инвестициям ПЭО и бухгалтером на основе данных из оборотных ведомостей по инвестиционным затратам. Информация собирается в разрезе каждого инвестиционного проекта развития. Также выделяются общие фактические инвестиции.

    Формирование фактического инвестиционного бюджета
    Фактический инвестиционный бюджет формирует экономист по инвестициям ПЭО. В сводном фактическом инвестиционном бюджете также как и в плановом информация представлена в разрезе проектов и по статьям инвестиционных затрат. То есть фактическая информация формируется по каждому инвестиционному проекту развития.

    Анализ исполнения инвестиционного бюджета
    В анализе исполнения инвестиционного бюджета участвуют руководители финансовой дирекции, исполнительный директор и, конечно же, руководители ВРГ, реализующих проекты развития. При этом важно сопоставлять как реализуются планы мероприятий проектов развития и инвестиционные бюджеты. То есть нужно анализировать какие результаты в рамках каждого проекта удалось достичь и каковы при этом отклонения от бюджетов. Могут быть ситуации, когда инвестиционный бюджет профинансирован в полном объеме или даже с превышением, а запланированный результат не достигнут. В таких ситуациях нужно обязательно разобраться в чем причина, насколько она была предсказуема и как нужно в данной ситуации отреагировать. Все это должны найти отражение в аналитической информации к инвестиционному бюджету.

    Согласование и утверждение результатов анализа инвестиционного бюджета
    Результаты анализа исполнения инвестиционного бюджета утверждаются на уровне генерального и исполнительного директора при участии руководителей финансовой дирекции. При этом могут быть приняты решения о том, что какой-то инвестиционный проект нужно закрыть, какой-то ускорить и при этом увеличить бюджет и т.д.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Необходимо обратить внимание на то, что при анализе инвестиционных бюджетов нужно учитывать на только прошлое, но и будущее, то есть оценивать не только то, как сработали в прошлом, но обязательно анализировать и будущие перспективы. То есть может оказаться так, что фактические затраты оказались выше, но и будущая перспектива теперь оценивается более положительно или наоборот выяснились новые факты, которые ставят под сомнение эффективность проекта.

    Примечание: подробнее о регламенте проектного бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Модель бюджета проекта

    Цели и направления использования бюджетов проектов достаточно подробно разобраны в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». Несмотря на то, что в рамках одного раздела рассматриваются модели бюджетов текущих проектов и проектов развития, необходимо помнить, что они имеют ряд принципиальных различий. Основные различия связаны с тем, что эти два типа бюджетов (бюджеты текущих проектов и инвестиционные бюджеты) составляются по двум разным объектам бюджетирования.

    Бюджеты текущих проектов составляются по тем проектам, на которых компания зарабатывает прибыль, а инвестиционные бюджеты составляются по проектам развития компании. Единственное в чем они похожи – и то, и другое является проектом. Но у этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.

    Пример модели бюджета строительного проекта

    Для того чтобы составить бюджет строительного проекта и получить необходимые данные для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов, сначала нужно разработать план проекта. Этот план проекта должен содержать перечень всех этапов и мероприятий с указанием сроков их реализации. Пример такого плана проекта представлен на рисунке 3. На представленном плане-графике рядом с каждым мероприятием указываются затраты на его реализацию. Но эти суммы определяются не сразу. Для того чтобы от плана перейти к бюджету, необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для реализации каждого мероприятия плана проекта.

    Рис.3. Пример календарного плана-графика строительного проекта

    Пример календарного плана-графика строительного проекта

    По каждому проекту необходимо определить полный список всех используемых ресурсов. Пример такого списка представлен в таблице 4.1. Как видно из таблицы, все ресурсы разбиваются на два типа: материальные и трудовые. Для материальных ресурсов определяется единица измерения и стоимость. Для трудовых ресурсов определяется стоимость единицы времени. То есть по каждому виду специалистов, задействованных в проекте, фиксируется цена часа их работы. В данном примере стоимость ресурсов считается постоянной в течение всего проекта, хотя можно было бы в расчеты заложить определенную динамику их роста.

    Итак, после того как определен полный список всех ресурсов, осуществляется привязка ресурсов к каждому мероприятию проекта. Пример такой взаимоувязки мероприятий и ресурсов представлен на рисунке 4. То есть по каждому мероприятию определяются виды ресурсов и объемы их использования. Причем может быть запланировано неполное использование трудовых ресурсов в рамках каких-то мероприятий. В рассматриваемом примере модели это определяется процентом. На рисунке 4.2 видно, что всех специалистов, задействованных в реализации мероприятия 1.1, предполагается использовать на 100%. Если бы вместо 100% было указано, например, 50%, то при расчете затрат по данному мероприятию ставка оплаты труда специалиста умножалась бы на время реализации мероприятия. А полученное число затем умножалось бы на 0.5. Так получились бы затраты на данного специалиста при реализации мероприятия 1.1.

    Рис.4. Пример привязки ресурсов к мероприятию

    Пример привязки ресурсов к мероприятию

    После распределения ресурсов по всем мероприятиям на основе достаточно простых расчетов можно получить бюджет затрат по проекту в разрезе мероприятий и ресурсов (см. Рис. 5). Эти простые расчеты заключаются в том, что по каждому мероприятию объемы используемых ресурсов умножаются на их стоимость, и таким образом получаются данные о затратах. В рассматриваемом примере бюджета затрат по проекту представлена информация об объемах использования ресурсов по каждому мероприятию. На рисунке 5 для примера развернуто только мероприятие 1.1. Помимо количественных данных представлена информация о затратах по каждому ресурсу, мероприятию и этапу проекта. Все эти данные также имеют привязку к срокам исполнения проекта.

    Рис 5. Пример бюджета затрат по строительному проекту в разрезе мероприятий и ресурсов

    Пример бюджета затрат по строительному проекту в разрезе мероприятий и ресурсов



    Кроме бюджета затрат, в данной модели рассчитывается потребность в материальных ресурсах (см. Рис. 6). Как видно из рисунка, эта потребность определяется для каждого материала, причем в привязке к мероприятиям и срокам реализации проекта. Данная информация консолидируется по всем проектам и используется для составления сводного бюджета закупок материалов. На рисунке для примера развернуты данные только по материалу 1.

    Рис 6. Пример расчета потребности в материальных ресурсах строительного проекта

    Пример расчета потребности в материальных ресурсах строительного проекта

    Кстати, подобные расчеты потребности материалов могут использоваться и для контроля их фактического расходования. Специалист производственно-технического отдела должен осуществлять проверку всех документов, которые каждый месяц приносят по каждому объекту. В частности, нужно проверять документы на списание материалов. Опять-таки, проделать эту работу качественно можно будет только в том случае, если есть четкая привязка объемов работ к ресурсам. Если же такой модели в компании не будет, то проверить документы на списание материалов практически невозможно. Ведь если контролировать только осваиваемые суммы, то прорабы всегда смогут подогнать данные так, что формально стоимость материалов, представленных на списание, будет совпадать с той суммой, которая рассчитана с использованием СНИПов и коэффициентов пересчета старых цен в новые. Кроме наличия четкой модели планирования, в компании соответствующим образом должен быть налажен и управленческий учет. В противном случае будет очень сложно, так сказать, связать концы с концами.

    В одной строительной компании, например, из-за отсутствия интегрированной модели планировании и учета часто случалось так, что фактически за период расходовались одни материалы, а в документах на списание указывались другие. Иногда даже выяснялось, что некоторых материалов уже по факту нет. В общем-то, понятно, куда они девались. Выкручивались прорабы довольно просто. Когда у них заканчивались материалы, предназначенные для одного объекта, они брали их с другого. Поскольку в компании то и дело появлялись новые объекты, то такие факты не обнаруживались. Грубо говоря, излишки, а значит и затраты, постепенно перетекали от одного объекта к другому. Но при этом прорабы могли еще заявлять о том, что они точно уложились в сумму или даже сэкономили. Но на самом деле они просто в документах на списание могли указать не все материалы, которые были реально использованы в строительстве конкретного объекта. Чтобы потом добрать эту сумму, они приписывали часть материалов к новому объекту и т.д. Причем припиской порой занимались просто в наглую. Были обнаружены, например, такие случаи, когда после утверждения директором отчетных форм на списание материалов эти документы доставлялись в бухгалтерию самими прорабами. И в процессе такой доставки в документах могли появляться, так сказать, «дополнительные» данные. Либо просто рукой вносились исправления в первоначальные цифры.

    Таким образом, с помощью этой модели можно рассчитать бюджет проекта и при согласовании финансовых бюджетов по компании в целом вносить необходимые корректировки. Причем корректировки могут вноситься либо в план проекта, либо в лист используемых ресурсов. Такие корректировки могут быть обусловлены, например, дефицитом финансовых ресурсов либо дефицитом высококвалифицированных специалистов, которые требуются для реализации проекта. При составлении и корректировки плана проекта на практике приходится учитывать не только фактор ограниченности финансовых и трудовых ресурсов. Специфика строительной деятельности проявляется и в том, что по понятным причинам в летнее время строительство может идти большими темпами и с меньшими удельными затратами. Более того, некоторые виды работ можно сделать только в летнее время.

    Поэтому при согласовании финансовых бюджетов и бюджетов по всем объектам необходимо учитывать, какие в итоге будут получаться стратегические показатели компании. Возможны такие ситуации, когда с точки зрения реализации конкретного проекта нужно принять одно решение, но с точки зрения компании в целом – другое. Например, может быть принято решение о взятии кредита для какого-то конкретного проекта потому, что если его не успеть выполнить к определенному сроку, время его реализации растянется.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    А это значит, что объект будет сдан в более позднее время, и деньги компания получит с задержкой, что в свою очередь может привести к необходимости взятия еще большего кредита для реализации другого проекта и т.д. То есть с точки зрения одного проекта кредит брать не выгодно, т.к. он снижает прибыль по этому проекту, но для компании в целом такое решение может быть вполне оправданным. В общем, на практике может быть множество различных вариантов, но всегда нужно помнить о том, что решения по конкретным проектам должны приниматься, прежде всего, исходя из интересов компании в целом.

    Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета проекта можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.





    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru