Продукты и услуги > Семинары-практикумы > Самое эффективное обучение бюджетированию (бюджетному управлению)
Это текстовая версия видеоролика о семинаре-практикуме по бюджетированию.
Эффективное обучение бюджетированию (бюджетному управлению) может быть полезно:
–тем, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься внедрением полноценного бюджетирования;
–тем, кто уже пробовал внедрять бюджетирование, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– тем тех, кто считает, что у них уже внедрено бюджетное управление (бюджетирование) и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Если ваша компания относится к третьей из вышеперечисленных групп и поэтому вы не хотите тратить время на просмотр ролика, я предлагаю вашей компании провести бесплатное тестирование сотрудников на знание бюджетирования. Только если в вашей компании действительно внедрена полноценная система бюджетирования, как вы считаете, то в таком тестировании должны принять участие не только сотрудники финансово-экономической службы. Ведь если в процессе бюджетирования в компании участвуют только сотрудники финансово-экономической службы, значит никакого бюджетирования на самом деле нет. Так что в таком тестировании должны быть задействованы все участники процесса бюджетирования, полный список которых должен быть зафиксирован в регламенте бюджетирования.
Я уже давно занимаюсь бюджетированием. Первые проекты стал выполнять еще в 1995-м году. За это время нам удалось разработать полноценную и детальную методику бюджетирования. У меня есть ролик, в котором я рассказываю о том, как она создавалась, что она в себя включает и как ее можно использовать для внедрения бюджетирования управления (или существенного улучшения уже действующей системы).
Участие в нашем семинаре по бюджетному управлению (бюджетированию) позволит очень быстро погрузиться в эту методику. Кстати, я рекомендую вместе с обучением на нашем семинаре по бюджетированию использовать и нашу методику, и серию книг «100% практического бюджетирования». К тому же для участников наших семинаров-практикумов действует спецпредложение, которое позволяет получить скидки на методики до 40%.
Мы и сами используем эту методику бюджетирования по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Без такой важной подсистемы управления, как бюджетирование, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали систему организационного проектирования ( (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Этот семинар не просто так называется семинаром-практикумом.
Дело в том, что у нашего семинара-практикума две цели:
– максимально понятно донести до участников семинара как внедрить у себя в компании эффективно действующую систему бюджетирования для практического использования в управлении;
– для участников семинара сформировать в ходе обучения проект концепции бюджетирования, содержащей основные принципы и требования к будущей системе бюджетирования.
Хочу отметить, что несмотря на то, что тематика бюджетирования, мягко говоря, не нова для российский компаний, на мой взгляд, действительно полноценной системой бюджетирования могут похвастаться не многие. На эту тему я записал ролик «Бюджетирование и управленческий учет они есть или их нет».
Я занимаюсь постановкой бюджетирования уже более 30 лет, поэтому не без основания могу сказать, что за такой большой период времени в отечественных компаниях на самом деле мало что изменилось. Подробнее об этом можно посмотреть в моем видео, которое называется «Бюджетирование и управленческий учет что изменилось за 30 лет».
Есть много компаний, которые, вроде как уже давно используют бюджетирование и считают себя профи в этой системе. В самом начале этого видео я уже сказал, что большинство таких копаний ждет не очень приятный сюрприз, когда они все-таки приходят к нам на семинар по бюджетному управлению или приобретают у нас методику «Бюджетное управление предприятием». О таких компаниях я еще буду говорить в этом ролике.
Итак, в нашем семинаре-практикуме по бюджетному управлению (бюджетированию) 8 частей.
Эта часть семинара предназначена для того, чтобы показать, что бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться (см. Книга 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при попытке внедрения и использования бюджетного управления для своей компании. Подробно рассматривается, что такое бюджетирование и за счет чего именно система бюджетирования позволяет улучшать финансово-экономическое состояние компании.
Мы специально решили в само название нашего семинара-практикума заложить основную суть, поэтому назвали его «Бюджетное управление предприятием», а не «Как составлять бюджеты» или что-нибудь в этом духе. Бюджетирование – это действительно инструмент управления, а не просто какой-то навороченный калькулятор. Да, подготовка качественных бюджетов – это очень важная и не простая функция, но бюджетирование на этом не заканчивается.
Важнейший (базовый) вопрос, который мы рассматриваем в первой части семинара, связан с архитектурой бюджетной системы. От этой архитектуры существенно зависит и проект по постановке бюджетирования, и эффективность функционирования внедренной системы.
По сути дела, в рамках первой части семинара мы первый раз проходимся по всем важнейшим компонентам полноценной системы бюджетирования, а в следующих частях уже погружаемся в детали каждой компоненты.
Таким образом, в этой части семинара мы начинаем с основ: рассматриваем практические цели внедрения бюджетирования и функционирования полноценной системы. Это постановочная часть очень важна.
Пожалуй, это самая главная часть в семинаре, поскольку здесь мы рассматриваем концепцию именно полноценной системы бюджетирования, на проработку которой у нас ушло немало лет. Можно сказать, что первая часть этого семинар-практикума является системообразующей.
Нам пришлось вложить очень много сил и времени, чтобы создать нашу технологию бюджетного управления. Мягко говоря, у нас получилось не с первой попытки, даже не с пятой :)).
Понимание того, что такое действительно полноценная система бюджетного управления и как ее нужно грамотно внедрять, к сожалению, к нам пришло не сразу. Подробнее о том, как мы создавали свою технологию бюджетного управления, можно посмотреть в ролике «Самая проработанная методика бюджетирования (бюджетного управления)».
Регламент бюджетирования – важнейший компонент системы бюджетного управления (см. Книга 2 «Регламент системы бюджетирования»).
Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Поэтому организация процесса бюджетирования и управление им является очень сложной организационной задачей. Если эту задачу не решить, то в компании постоянно будут срываться сроки подготовки бюджетов и отчетов с результатами план-фактного анализа исполнения бюджетов. Поскольку информация будет запаздывать, то, по сути, решения будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и система бюджетирования работать не будет.
В этой части семинара мы сначала кратко рассмотрим подходы к эффективной регламентации всей деятельности компании. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Затем мы более детально рассматриваем состав регламентов полноценной системы бюджетирования, которые должны включать в себя:
– Положение о бюджетировании;
– Положение о финансовой структуре компании;
– Положение о бюджетном комитете компании.
В этой части семинары мы, естественно, очень подробно рассматривает содержание Положения о бюджетировании и различные практические нюансы, связанные с его разработкой и внедрением в компании.
Положение о финансовой структуре рассматриваем в четвертой части семинара, а Положение о бюджетном комитете – в седьмой.
Положение о бюджетировании должно включать в себя следующие разделы:
– цели системы бюджетирования;
– участники процесса бюджетирования (полный список всех сотрудников компании, выполняющих определенные функции в процессе бюджетного управления);
– объекты бюджетирования (описание всех объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес-процессы, проекты, ЦФО);
– бюджеты (полный классификатор всех бюджетов, которые должны использоваться в компании);
– форматы бюджетов (по сути, это показатели бюджетов);
– организационно-временной регламент бюджетирования (кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе);
✓ бизнес-процессы бюджетирования (описание полного функционала);
✓ периоды бюджетирования (на какие периоды и с какой разбивкой должны составляться бюджеты);
✓ сроки подготовки бюджетов;
– ответственность за исполнение регламента бюджетирования;
– глоссарий.
Честно признаюсь, что не во всех этих разделах регламента мы сразу разобрались при реализации первых проектов по постановке бюджетирования. Но основной затык, как потом выяснилось, у нас был связан с предпоследнем пунктом.
До нас не сразу дошло, что в системе бюджетирования должно быть два типа ответственности:
– ответственность за результат (выполнение бюджетов);
– ответственность за подготовку бюджетов, т.е. за исполнение регламента бюджетирования.
Это один из важнейших вопросов, который нужно проработать при постановке бюджетирования.
Если в вашей компании то и дело возникает такой дебильнейший вопрос: «А кто у нас отвечает за финансы?», и при этом ответом является «Финансовый директор (или директор по экономике и финансам)», то я вас поздравляю – нихрена у вас нет никакого бюджетирования. Это я еще мягко выразился :)).
Какой вопрос на самом деле является корректным и каким должен быть правильный ответ – можно узнать на нашем семинаре-практикуме. Мы этому моменту уделяем достаточно времени, поскольку он является очень важным.
Пока мы сами не разобрались с этим вопросом, нам не удавалось внедрять в компании действительно полноценную систему бюджетного управления. Поэтому компании нужно научиться грамотно разделять эти два типа ответственности и прописать их соответствующим образом.
Можно подготовить чуть ли не идеальное описание регламента бюджетирования, но если не будет проработан вопрос с ответственностью, то с очень большой вероятностью он работать не будет. Либо генеральный директор будет вынужден РЕГУЛЯРНО прилагать немалые усилия для контроля его исполнения. Полномочий финансового директора и его, так сказать, политического веса просто не хватит.
Стоит отметить, что там есть немало практических нюансов, до которых мы, честно признаюсь, не сразу доперли :)) Все это мы, конечно же, рассматриваем на семинаре.
В этой части семинара мы разберемся с тем, как нужно определять ответственность за исполнение регламента бюджетирования, а в четвертой части – ответственность за исполнение бюджетов.
Естественно, что в этой части семинара мы рассматриваем не только принципы и технологию построения регламента бюджетирования, но и примеры. Участники семинара делают первые черновые наброски части регламента бюджетирования для своей компании.
Финансовая модель бюджетирования – это тоже очень важный компонент системы бюджетного управления (см. Книга 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
В третьей части семинара мы подробно рассматриваемые методический аспект бюджетирования, не проработав который бюджеты либо вообще невозможно будет составить, либо они будут составляться некачественными и неприменимыми на практике.
Мы разбираем все вопросы, связанные с методикой планирования и консолидации, корректировки и согласования бюджетов, а также проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации.
Не сформировав учетную политику компании, которая должна быть в доступной форме донесена до всех менеджеров, принимающих решения на основе бюджетов, компания может допускать серьезные ошибки.
Помимо того, чтобы все бюджеты в срок были наполнены нужной информацией, данную информацию нужно уметь правильно интерпретировать, а для этого нужно понимать принципы, на основе которых она была получена. Это относится и к фактической, и к плановой информации.
Также в этой части семинара рассматриваются вопросы автоматизации бюджетирования. Наличие методики бюджетирования в компании – это, несомненно, большой плюс, но для того, чтобы она эффективно работала, ее необходимо автоматизировать. Автоматизация позволит увеличить эффективность и скорость расчетов всех бюджетов, а также обеспечит необходимой информацией для проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов.
На семинаре мы рассматриваем принципы построения финансовой модели бюджетирования, а также разбираем два примера: финансовую модель бюджетирования средней степени детализации и самую простую финансовую модель, которую при определенных условиях можно применять для стратегического финансового планирования.
Кстати, до сих пор во многих компаниях, в которых выполняются функции стратегического управления, стратегический план прорабатывается только на качественном уровне, хотя это необходимо делать и на количественном. В нашей методике стратегического управления (менеджмента) очень хорошо проработан состав полноценного стратегического плана (качественного и количественного). В этой методике есть описание технологии разработки такого стратегического плана, а также представлены примеры стратегических планов. Эти же вопросы мы подробно рассматриваем и на нашем семинаре по стратегическому управлению. Вообще, стоит отметить, что система бюджетирования и стратегического управления должны быть взаимосвязаны между собой.
Примечание: так исторически сложилось, что на семинаре по бюджетированию мы очень детально рассматриваем финансово-экономическую модель планирования бюджетов, а на семинаре по управленческому учету – модель формирования фактических управленческих отчетов. Аналогичное примечание нужно сделать о нашей методике бюджетирования и методике управленческого учета.
Признаюсь в том, что мы, к сожалению, не сразу научились строить полноценные финансовые модели бюджетирования. Это, естественно, негативно сказывалось на результативности проектов по постановке бюджетирования.
Со временем мы разобрались и в базовых принципах, и в технологии разработки полноценной финансовой модели бюджетирования, способной обеспечивать компанию нужной точностью планирования, что является одним из факторов эффективности управления компанией.
Важно отметить, что полноценная финансовая модель бюджетирования должна включать в себя модель текущей деятельности, модель развития (инвестиций) и модель консолидации для получения данных об итоговом финансово-экономическом состоянии компании, а также группе компаний, если речь идет о холдинге. Кроме того, в финансовой модели бюджетирования должны рассчитываться ФМП ЦФО (фонды материального поощрения центров финансовой ответственности) на основе схем мотивации ЦФО (этот блок мы подробно рассматриваем в четвертой части семинара).
Модель текущей деятельности выстраивается на основе моделей функциональных (процессных) бюджетов или/и моделей бюджетов текущих проектов. Конкретная архитектура бюджетной системы зависит от типов направлений деятельности компании. У каких-то компаний они построены на процессной основе, а у каких-то – на проектной. В некоторых компаниях может быть несколько направлений деятельности, часть из которых относится к процессной, а часть – к проектной. В таких компаниях для планирования текущей деятельности должны составляться и функциональные (процессные) бюджеты, и бюджеты текущих проектов.
Вне зависимости от организации текущей деятельности, для эффективного управления развитием необходимо использовать проектный подход. Он предполагает разработку и использованием моделей инвестиционных бюджетов для каждого проекта развития компании. Поэтому очень важная система управления проектами (см. книгу «Управление проектами»).
Соответственно, полноценная финансовая модель бюджетирования должна включать в себя все вышеперечисленные типы бюджетов и на их основе правильно консолидировать все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Именно в этих трех бюджетах содержится информация о финансово-экономическом состоянии компании.
Если, по вашему мнению, в вашей компании есть система бюджетирования, но при этом нет вот такой полноценной финансовой модели бюджетирования, то могу вас еще раз поздравить с тем, что на самом деле нифига у вас нет.
При разработке системы бюджетирования важно помнить о том, что регламент и финансовая модель бюджетирования должны соответствовать друг другу и по степени детализации, и по качеству проработки. Подобное несоответствие может быть одной из причин неэффективности системы бюджетирования.
Финансовая структура компании – еще один важнейший компонент полноценной системы бюджетного управления (см. Книга 4 «Финансовая структура компании»).
Организационная структура компании – это совокупность структурных звеньев и взаимосвязей между ними. Оргструктура компании дает информацию о распределении функций между подразделениями. Это организационно-функциональный взгляд на компанию: кто за что отвечает, но пока без детализации того, как именно отвечает.
Финансовая структура компании – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых есть конкретные показатели и схема мотивации, зависящая от этих показателей. То есть это другой взгляд на тот же самый объект (компанию). В финансовой структуре компании как раз максимальное конкретизируются эта самая ответственность, которая на уровне организационной пока только распределяется между структурными единицами.
Оргструктура – кто за что отвечает, финструктура – как именно отвечает/
Нужно напомнить о двух видах ответственности в системе бюджетирования, о которых уже шла речь при рассмотрении второй части семинара. Финансовая структура определяет ответственность за результат, то есть за исполнение бюджетов. Данный вид ответственности строится совершенно на иных принципах, нежели ответственность за исполнение регламента бюджетирования.
Для построения эффективной финансовой структуры обязательно нужно учитывать два основных фактора:
– стратегия компании;
– организационно-функциональная структура.
Влияние оргструктуры на финструктуру очевидно, поскольку вторая стоится на основе первой. То есть оргструктура влияет на организационный состав финансовой структуры.
Стратегия компании влияет на разработку показателей ЦФО и схемы их мотивации. При определении показателей каждого ЦФО нужно учитывать стратегические показатели, по которым оценивается эффективность работы компании в целом. Важно, чтобы каждое ЦФО в конечном итоге работало на стратегические показатели компании.
Кстати, еще раз нужно напомнить о взаимосвязи системы бюджетирования и стратегического управления. Одна подсистема управления без другой эффективно работать не сможет. Подробнее о системе стратегического менеджмента можно узнать в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и в нашей методике «Стратегическое управление предприятием». Также у нас есть семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Таким образом, в этой части семинара рассматриваются вопросы интеграции системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров финансовой ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам центров финансовой ответственности (ЦФО) видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦФО.
То есть эта часть семинара в большей степени посвящена вопросом мотивации ЦФО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦФО могли заранее знать размер фонда материального поощрения (переменная часть оплаты труда). В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей ЦФО работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям ЦФО будущую «морковку», которую они получат, если выполнят бюджеты.
Таким образом, полноценная система бюджетирования должна быть взаимосвязана с системой мотивации. Это один из важнейших базовых принципов эффективной системы мотивации. Более подробно обо всех базовых принципах можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Хочу отметить, что этот аспект системы бюджетирования (т.е. финансовая структура) у нас точно проработан лучше, чем у кого-либо еще. Впрочем, я сомневаюсь в том, что он вообще у кого-то еще проработан. Если не все, то львиная доля компаний, занимающихся разработкой и внедрением технологии бюджетирования, мягко говоря, путается во многих практических аспектах финансовой структуры.
Под компаниями я здесь подразумеваю и тех, кто внедряет бюджетирование у себя, и тех, кто оказывает услуги по постановке бюджетирования другим организациям (т.е. консалтинговые компании).
Например, до сих пор большинство компаний под ЦФО, по сути, подразумевают просто новый аналитический признак в системе управленческого учета. Причем смысла в нем особого нет, поскольку у этих компаний ЦФО ничем не отличаются от подразделений. Некоторые мудрят еще больше, когда вводят и понятие ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я и сам раньше в этом путался :)).
Зачастую это связно с непониманием смысла финансовой структуры компании. Кроме того, по-прежнему допускают распространенную ошибку – не разделяют два типа ответственности (за результат и за регламент). Об этом я уже упоминал при рассмотрении второй части нашего семинара по бюджетному управлению.
Одно дело – сбор информации при подготовке бюджетов, а другое – выполнение бюджетов. Не всегда в обоих случаях за это отвечает одно и то же ЦФО. Да, такое возможно.
Кроме того, нередко бывает так, что на показатели одного ЦФО могут влиять другие ЦФО. Это все необходимого учитывать для проведения качественного план-фактного анализа. Для этого нужно применять гибкое бюджетирование, которое как раз и учитывает такое влияние. Да, это усложняет финансовую модель бюджетирования, но зато система мотивации ЦФО получается более справедливой, что, безусловно, повышает ее эффективность.
В этой части семинара мы рассматриваем не только технологию разработки финансовой структуры компании, но и примеры того, как это было сделано в других компаниях. Участники семинара делают первые черновые наброски финансовой структуры своей компании.
Среди всех участников наших семинаров-практикумов по бюджетированию (я их провожу с 1999-го года) не было ни одного, который бы сказал, что в их компании внедрена полноценная финансовая структура, которая бы определяла реальную ответственность за исполнение бюджетов и при этом использовала принципы гибкого бюджетирования. А ведь среди наших участников этого семинара были представители таких компаний, которые были уверены в том, что бюджетирование у них полностью внедрено. На наш семинар они приезжали, чтобы в этом удостоверится.
Я ни в коем случае не хочу никого уличить в недоработках финансовой структуры. Речь идет и о наших конкурентах из других консалтинговых компаний. Дело в том, что финансовая структура компании – это действительно очень сложный компонент системы бюджетирования.
Мы и сами потратили очень много времени на то, чтобы во всем этом разобраться. В какой-то момент мы достаточно хорошо разобрались в разработке финансовых моделей и регламентов бюджетирования, но система по-прежнему не работала, так сказать, на полную мощность. Мы никак не могли понять в чем причина.
Только когда к нам постепенно пришло понимание того, что такое финансовая структура компании на самом деле, мы разработали новую концепцию системы бюджетирования, что привело к изменению ее архитектуры и далее по всей цепочке. Внедрение полноценной финансовой структуры потребовало изменений и в финансовой модели (расчет ФМП ЦФО в соответствии со схемами мотивации и с учетом гибкого бюджетирования), и в регламенте бюджетирования. Да, система бюджетирования стала более сложной, но и на много более эффективной.
Когда мы стали внедрять новую систему бюджетирования, существенно увеличилась управляемость компаний, которую можно измерять план-фактными отклонениями бюджетных показателей.
Кроме того, стала повышаться эффективность самих компаний и улучшаться их финансово-экономическое состояние. Это связано с тем, что полноценная система бюджетирования повышает эффективность компании. Следствием повышения эффективности является улучшение ее финасово-экономических показателей.
Таким образом, нам все-таки удалось разработать действительно полноценную технологию бюджетирования, которая позволяет достигать целей ее внедрения. На семинаре мы ее подробно рассматриваем.
В этой части семинара рассматриваются вопросы, связанные с основными задачами финансово-экономической службы в рамках бюджетирования (см. Книга 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). В процессе бюджетирования должны участвовать практически все подразделения компании, но, тем не менее, координатором всего процесса является именно финансовая дирекция, объединяющая все финансово-экономические подразделения компании.
К сожалению, мы сами не сразу пришли к пониманию того, что ни в коем случае нельзя допускать локализации процесса бюджетирования в финансово-экономической службе. Это когда сотрудники данного структурного подразделения сами за всех планируют, а потом сами занимается план-фактным анализом исполнения бюджетов. Никакого толку от этого не будет. Это тоже достаточно распространенная ошибка, которая во многих случаях связана с неправильной технологией внедрения бюджетирования (о том, как нужно заниматься постановкой бюджетирования, мы говорим в последней части нашего семинара-практикума).
На финансово-экономическую службу, как на координатора и основного контролера процесса бюджетирования, ложится большая нагрузка, поэтому от того, насколько эффективно будет работать финансовая дирекция, зависит успешность системы бюджетирования.
Таким образом, финансово-экономическая служба должна уметь обеспечить работу системы бюджетирования, то есть обеспечить компанию бюджетным управлением. О том, как это сделать, и рассказывается в этой части нашего семинара-практикума.
Чтобы быть эффективным координатором процесса бюджетирования, финансово-экономическая служба должна удовлетворять определенным требованиям, которые мы также разбираем на нашем практикуме.
Также мы рассматриваем подходы к построению организационной и финансовой структуры внутри самой финансово-экономической службы.
Для обеспечения работоспособности полноценной системы бюджетирования нужно грамотно распределить функции не только по всем структурным единицам компании, но и внутри финансово-экономической службы. Ошибки, которые при этом нередко допускают компании, приводят к тому, что система бюджетирования работает со сбоями.
Построение финансовой структуры внутри финансово-экономической службы тоже имеет важное значение. Поэтому на семинаре мы разберем подходы к определению показателей и схем мотивации для каждого подразделения финансово-экономической службы.
Из названия этой части семинара может показаться, что он предназначен исключительно для генеральных директоров компаний (см. Книга 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Да, действительно в этом разделе большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при функционировании уже внедренной системы бюджетирования, так и при постановке бюджетирования.
Но, тем не менее, данная часть семинара будет также полезной и другим участникам процесса бюджетирования в компании. Нужна она им для того, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться самому генеральному директору.
Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования.
Таким образом, мы рассмотрим основные задачи и функции генерального директора при реализации проекта по постановке бюджетирования, а также при функционировании уже внедренной системы.
Стоит отметить, что активное участие генерального директора в проекте по постановке бюджетирования является очень важным фактором успешности выполнения данной задачи. Опять-таки к нам не сразу пришло понимание значимости этого фактора, поэтому даже при выполнении всех остальных условий, но невыполнении этого, проекты по постановке бюджетирования не достигали поставленных целей.
Седьмая часть семинара посвящена вопросам организации и эффективной работы бюджетного комитета компании (см. Книга 7 «Бюджетный комитет компании»). Не во всех компаниях, даже тех, что используют систему бюджетного управления, есть бюджетный комитет.
По мере роста и развития компании генеральный директор компании не может, да и не должен, владеть полной информацией о всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по функциональным направлениям. Впрочем, состав топ-менеджеров и распределение между ними функций зависит от типа организационно-функциональной структуры компании. Это решается при организационном проектировании компании.
С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования. Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких решениях топ-менеджеров. С этой целью и создаются бюджетные комитеты.
В этой части семинара рассматриваются основные принципы формирования бюджетного комитета и регламент его работы в проекте по постановке бюджетирования и в процессе работы внедренной системы.
Сразу отмечу, что основной ошибкой при формировании бюджетного комитета в компании является назначение ее председателем финансового директора. Это практически гарантирует провал проекта по постановке бюджетирования. Почему так и как правильно нужно делать – мы рассматриваем на семинаре.
В заключительной части нашего семинара-практикума основное внимание уделяется именно вопросам внедрения технологии бюджетного управления в компании (см. Книга 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Мы рассматриваем эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращаем внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы бюджетирования.
Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Помимо этого, нужно выполнить и другие важные условия, которые мы разбираем на семинаре.
В общем, механизм реализации такого проекта мы подробно рассматриваем в последней части семинара.
Комментируя предыдущие части семинара, я уже обращал внимание на все важнейшие аспекты системы бюджетирования, без должной проработки которых в компании не будет бюджетного управления.
Дело в том, что у нас далеко не сразу появилось четкое понимание того, какой должна быть действительно полноценная система бюджетирования. Кроме того, мы не сразу пришли к пониманию того, как эффективнее всего внедрять эту самую полноценную систему. Мы перепробовали несколько вариантов, прежде чем разработать свою технологию постановки бюджетирования.
Честно говоря, мы прилично намучались, создавая нашу технологию бюджетирования. Подробнее о том, как мы разрабатывали эту технологии бюджетирования, я рассказываю в ролике «Самая проработанная методика бюджетирования (бюджетного управления)».
Впрочем, я сейчас не жалею о потраченном времени, поскольку нам удалось создать действительно очень эффективную технологию бюджетного управления. Собственно, ее мы очень подробно и рассматриваем на нашем семинаре-практикуме.
Тем не менее, я рекомендую вместе с обучением использовать и вышеупомянутую серию книг «100% практического бюджетирования», и методику бюджетирования.
Я сейчас вспомнил о том, как эту серию после семинара покупали участники. Как вы понимаете, эта серия не появилась сразу вся. Поскольку у меня тогда еще не было своей технологии написания книг, на создание этой серии у меня ушло около пяти лет. Сейчас бы я потратил на это гораздо меньше времени. Кстати, технология написания книг, которую я использую, изложена в моей книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги». На момент записи этого ролика (08.06.2026) вышло уже четвертое издание этой книги.
Так вот, пока была издана только первая книга этой серии, ее покупали практически все участники семинара, у которых еще не было этой книги. Потом появилась вторая, которая уже побольше первой. Ее тоже покупали вместе с первой. Потом вышла третья. Она тоже немаленькая, как вы видите.
Я уже точно не помню момент, когда после выхода очередной книги этой серии покупки книг участниками семинаров заметно сократились. Когда мы стали выяснять, в чем причина, оказалось, что в массе и объеме :)).
Дело в том, что среди участников наших открытых семинаров по бюджетированию, проводимых в Москве, немало женщин, приехавших из других городов. Они смотрели на всю серию целиком и понимали, что им просто в лом тащить всю эту макулатуру с учетом того, что у них еще и сумки с вещами есть :)). Поэтому мы стали предлагать им доставку уже после их возвращения.
Если вы просто хотите узнать очень полезную информацию о бюджетировании, то не нужно тратиться на семинар. Можно прочитать мою серию книг «100% практического бюджетирования». В этой серии книг очень подробно изложена наша технология бюджетного управления (бюджетирования).
Впрочем, кому-то, возможно, проще воспринимать информацию в формате семинара, а не книги читать. Может быть, на прочтение книг у кого-то уйдет больше времени, чем на участие в семинаре, особенно если учесть объем моей серии книг :)).
К тому же, если что-то будет непонятно, то на семинаре всегда можно спросить. Хотя, я с удовольствие отвечаю на вопросы читателей своих книг.
В общем, вы можете просто книги прочитать, хотя мы и туда помещаем задания, которые просим выполнять читателей. В общем, стараемся напрягать народ любым способом. Вот такие мы нехорошие:)). Если читатель может отмазаться от выполнения заданий, то на наших семинарах такое не прокатит.
Таким образом, если вы будете принимать в нашем семинаре-практикуме по бюджетному управлению (бюджетированию), то у нас отсидеться не получится :)). Все участники наших семинаров-практикумов делают задания, после чего проводится выборочная проверка их выполнения.
Наш семинар по бюджетному управлению проходит так. Сначала у нас идет методический блок, затем мы рассматриваем примеры, а потом участники семинара сразу же применяют для своих компаний только что пройденный материал.
Поэтому к концу семинара у всех участников нашего семинара-практикума будет черновик концепции будущей системы бюджетирования. Если у вас уже есть процесс бюджетирования, то это будет черновик концепции новой системы бюджетного управления.
Естественно, на доработку потребуется какое-то время. Оно зависит от нескольких факторов. Все их здесь перечислять не буду.
Поэтому уже после завершения нашего семинара-практикума по бюджетного управлению всем его участникам предоставляется возможность получить бесплатный аудит разработанного проекта концепции бюджетирования, а также рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.
Я примерно понимаю, какой будет реакция таких организаций на мой семинар или подход к управлению бюджетом. Скорее всего, они заявят, что всё это у них давно позади: мол, систему бюджетирования они внедрили ещё в 1678 году :))
Более того, эти компании могут добавить, что уже применяют (или успешно внедрили) самые прогрессивные управленческие методики, разработанные зарубежными маститыми авторитетами. Однако стоит копнуть чуть глубже – и выясняется, что эти «ультрасовременные» подходы основаны на идеях, которым уже лет сто. И это ещё не самый плохой вариант, поскольку вреда от них нет. Куда хуже, когда в качестве передовой технологии впаривают такую дикую чушь, которая способна реально навредить бизнесу. Этому я посвятил отдельное видео под названием «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Короче говоря, есть множество фирм, которые якобы уже давно работают с системой бюджетирования. Однако не раз случалось так, что к нам на семинар приезжали именно представители таких компаний – уверенные, что у них всё внедрено. По сути, они хотели лишь удостовериться в собственной правоте.
А под конец семинара у них на лицах была одна кислая мина. Они признавались, что, слушая материал и выполняя задания, попутно оценивали свою систему бюджетирования. И почти всегда выяснялось, что дорабатывать нужно многое: и финансовую модель, и регламенты, и особенно финансовую структуру.
В такие моменты я не включаю режим «я же предупреждал» и не насмехаюсь. Наоборот, я стараюсь поддержать участников. Это же отлично, что они обнаружили проблемы сейчас. Теперь у них есть шанс усовершенствовать текущую систему бюджетирования и получить от неё гораздо больше пользы. Ведь они точно знают, что и как нужно исправить. Лучше выявить недостатки сегодня и устранить их, чем столкнуться с серьёзными трудностями в будущем. Особенно это касается активно растущих компаний. Чем масштабнее система, тем сложнее встраивать в неё изменения, связанные с управленческими процессами и бизнес-процессами.
Всё это я веду к тому, что, скорее всего, в вашей действующей системе бюджетирования есть недочёты. С одной стороны, новость неприятная. Но с другой – это значит, что нынешнюю систему можно улучшить, и теперь вы будете знать, как именно. Так что исправляйте ошибки, и ваша система станет эффективнее. Не так страшно признать огрехи. Куда страшнее продолжать с ними работать.
Стоит отметить, что нередко обучение в семинаре по бюджетированию проходят компании, которые считают, что у них есть только одна проблема – отсутствие автоматизации. Поэтому они задают классический вопрос – какая программа для автоматизации бюджетирования самая лучшая? Во всех 100% таких случаев участники семинара к концу обучения понимают, что в их компаниях, как говорится, конь не валялся в плане бюджетирования. Зато у них теперь есть четкое понимание того, что сначала нужно как следует проработать все организационно-методологические вопросы и только потом переходить к автоматизации. Нельзя ставить телегу впереди лошади.
Еще раз напомню о возможности, которую мы предоставляем компаниям бесплатно. В самом начале этого ролика я сказал, что мы можем провести бесплатное тестирование сотрудников вашей компании на предмет того, насколько хорошо они разбираются в бюджетировании. На самом деле не только в бюджетировании.
Если в компании действительно внедрена полноценная система бюджетного управления, то все участники процесса бюджетирования пройдут наш тест хотя бы на четверку. Только напомню, что участники процесса бюджетирования не должны быть сосредоточено только в одном структурном подразделении – финансово-экономической службе. Если дела обстоят именно так, то при подобной локализации бюджетного процесса толку от него никакого не будет. А это значит, что компания явно не относится к тем, у которых действительно внедрено полноценное бюджетное управление.
– открытый семинар;
– корпоративный семинар;
– онлайн-семинар.
На открытых мероприятиях собираются представители разных фирм, а корпоративные ориентированы только на одну компанию. Обычно такие занятия проводятся в офисе заказчика, хотя некоторые организации считают это не лучшим вариантом и, чтобы хоть ненадолго отвлечься от текущих дел, организуют семинары за его пределами.
Понятно, что в рамках корпоративного формата есть возможность гораздо глубже вникнуть в реальное положение дел компании, где проходит обучение.
Кроме того, начиная с определённого количества слушателей, средние затраты на одного участника оказываются ниже, чем если бы столько же сотрудников поехали на открытый семинар.
Чтобы прикинуть, каковы будут средние расходы на обучение именно в вашей компании при проведении корпоративного семинара, можно воспользоваться файлом в MS Excel. Введя все исходные данные под вашу ситуацию, вы увидите общую стоимость обучения (включая командировочные и раздаточные материалы), а также траты на одного сотрудника.
Для этого нужно перейти на страницу «Сравнение стоимости открытых и корпоративных семинаров-практикумов Компании РиК». Затем скачать файл расчёта для конкретного интересующего вас семинара. На той же странице есть инструкция по использованию этого файла.
На всякий случай предупрежу: ВОЗМОЖНО, через некоторое время я перестану проводить корпоративные семинары.
Причина – у меня выросла нагрузка. Хотя она и раньше была немаленькой :)). Это связано с тем, что, как уже говорилось выше, наша консалтинговая Компания РиК теперь дополнительно выполняет функции управляющей компании в инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Плюс мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». И пока (на момент записи этого ролика – 08.06.2026) я лично курирую эту свежую стратегическую линию.
Если я реально окажусь перегружен, придётся чем-то жертвовать. Скорее всего, выбор падёт именно на корпоративные семинары. У них фиксированная цена, а времени я трачу столько же, сколько на открытые. С точки зрения выгоды для меня гораздо прибыльнее провести открытый семинар с большим количеством участников, чем потратить то же самое время на одну компанию в формате корпоративного.
Поэтому если хотите, чтобы я провёл у вас корпоративный семинар по бюджетному управлению, не откладывайте это дело в долгий ящик. Как говорится в известном фильме: «Толик, лови момент» :))
В конце этого блока скажу пару слов о наших интернет-семинарах. Прошу не путать наш онлайн-семинар по бюджетному управлению с какими-то тупыми курсами, которыми сейчас инфоцыгане завалили весь интернет. Это когда вы заплатили деньги, а потом просто смотрите ролики, где рассказывают примитивные вещи без малейшей практической пользы.
У нас всё иначе. Во время проведения интернет-семинара по бюджетированию нагрузка на участника гораздо выше, чем на открытом или корпоративном семинаре. Как выразился один из слушателей нашего онлайн-семинара: «Если бы я знал заранее, взял бы отпуск за свой счёт, чтобы пройти обучение в интернет-семинаре».
Вообще-то в некоторых компаниях (особенно тех, которые относятся к малому бизнесу) пока может и не быть должности финансового директора. В таком случае это может быть главный бухгалтер или кто-то еще, кто в будущем возглавит проект по постановке бюджетирования и управленческого учета.
В этом ролике я решил привести отзыв финансового директора одной компании, которая принимала участие в семинаре по бюджетированию вместе со своим генеральным директором.
«Впечатления от семинара положительные. Знания данного вопроса у меня были, но такая методологическая осведомленность никак не накладывалась на реальную работу компании. После семинара есть ощущение, что знания разложились «по полочкам» и что бюджетирование – это реальный инструмент практического управления. Если считать поддержку генерального директора/собственника одним из ключевых факторов успеха проекта по внедрению бюджетирования, то мне представляется трудным по-другому организовать условия, при которых директор столько часов сидел и слушал профессионального лектора-практика и меня, рассказывающих о необходимости и сложности всего этого процесса. А так, узнав все это, у проекта по постановке бюджетирования в нашем случае появилась реальная поддержка со стороны руководства и понимание данного процесса.»
Если ваша компания уже не относится к малому бизнесу, то для получения еще большего эффекта от обучения лучше заказать проведение корпоративного семинара-практикума по бюджетированию. В таком случае обучение могут пройти все участники процесса бюджетирования. Причем в расчете на одного сотрудника обучение в корпоративном семинаре может обойтись для компании гораздо дешевле, чем в случае участия в открытом семинаре (сравнить стоимость участия в открытым и корпоративном семинаре).
По каждому блоку сначала участникам семинара дается необходимый методический материал по бюджетному управлению. Затем рассматриваются примеры использования этого материала на практике. Потом участники прямо на семинаре пробуют применить это для своей компании. Всем участникам семинара оказывается бесплатная консалтинговая поддержка – проводится аудит проекта концепции системы бюджетирования, который будет доработан уже после семинара, поскольку за три дня обучения невозможно выполнить всю необходимую работу в требуемом объеме и с приемлемым качеством.
Я не знаю, кто еще предлагает такие условия обучения бюджетному управлению. Впрочем, я могу и ошибаться. Если это действительно так, то прошу написать мне по электронной почте alex_karpov@mail.ru об аналогичной программе обучения или о той, которая даже превосходит нашу.
Кстати, на эффективность обучения бюджетному управлению влияет не только программа семинара, но и его ведущий. Причем важны не только знания, навыки и опыт в самом бюджетировании, но и в проведении семинаров. Напомню, что проекты по постановке бюджетирования я выполняю с 1995-го года, а проведением семинаров занимаюсь с 1999-го года.
Отзывы участников прошедших семинаров можно посмотреть у нас на сайте. По данной теме я записал отдельное видео, которое так и называется: «Отзывы о семинарах-практикумах».
Стоит отметить, что если вы ориентированы на самостоятельное внедрение бюджетного управления, то наилучший выбор в таком случае – это книги + методика + семинар.
У нас есть все вышеперечисленное:
– серия книг «100% практического бюджетирования»
– методика «Бюджетное управление предприятием»;
– семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием», который мы проводим в трех форматах: открытый, корпоративный и интернет.
Впрочем, по мере необходимости вы можете привлекать нас (хотя бы частично) и в формате консалтинга. Причем возможны разные варианты. Например, мы можем взаимодействовать в режиме классического консалтинга или экспертных консультаций.
Обращаю внимание на то, что при участии в нашем открытом семинаре по бюджетному управлению можно получить скидки на методики для создания эффективной бизнес-машины. Скидки могут составить до 40%.
Все, нужно уже закругляться. Если у вас есть вопросы по нашему семинару-практикуму «Бюджетное управление предприятием», то, пожалуйста, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы бюджетного управления (бюджетирования)!
Самое эффективное обучение бюджетированию (бюджетному управлению)
Это текстовая версия видеоролика о семинаре-практикуме по бюджетированию.
Эффективное обучение бюджетированию (бюджетному управлению) может быть полезно:
–тем, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься внедрением полноценного бюджетирования;
–тем, кто уже пробовал внедрять бюджетирование, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– тем тех, кто считает, что у них уже внедрено бюджетное управление (бюджетирование) и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Если ваша компания относится к третьей из вышеперечисленных групп и поэтому вы не хотите тратить время на просмотр ролика, я предлагаю вашей компании провести бесплатное тестирование сотрудников на знание бюджетирования. Только если в вашей компании действительно внедрена полноценная система бюджетирования, как вы считаете, то в таком тестировании должны принять участие не только сотрудники финансово-экономической службы. Ведь если в процессе бюджетирования в компании участвуют только сотрудники финансово-экономической службы, значит никакого бюджетирования на самом деле нет. Так что в таком тестировании должны быть задействованы все участники процесса бюджетирования, полный список которых должен быть зафиксирован в регламенте бюджетирования.
Краткая презентация ведущего семинара по бюджетированию)
Я уже давно занимаюсь бюджетированием. Первые проекты стал выполнять еще в 1995-м году. За это время нам удалось разработать полноценную и детальную методику бюджетирования. У меня есть ролик, в котором я рассказываю о том, как она создавалась, что она в себя включает и как ее можно использовать для внедрения бюджетирования управления (или существенного улучшения уже действующей системы).Участие в нашем семинаре по бюджетному управлению (бюджетированию) позволит очень быстро погрузиться в эту методику. Кстати, я рекомендую вместе с обучением на нашем семинаре по бюджетированию использовать и нашу методику, и серию книг «100% практического бюджетирования». К тому же для участников наших семинаров-практикумов действует спецпредложение, которое позволяет получить скидки на методики до 40%.
Мы и сами используем эту методику бюджетирования по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.Без такой важной подсистемы управления, как бюджетирование, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали систему организационного проектирования ( (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Содержание (программа) семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием»
Этот семинар не просто так называется семинаром-практикумом.
Дело в том, что у нашего семинара-практикума две цели:
– максимально понятно донести до участников семинара как внедрить у себя в компании эффективно действующую систему бюджетирования для практического использования в управлении;
– для участников семинара сформировать в ходе обучения проект концепции бюджетирования, содержащей основные принципы и требования к будущей системе бюджетирования.
Хочу отметить, что несмотря на то, что тематика бюджетирования, мягко говоря, не нова для российский компаний, на мой взгляд, действительно полноценной системой бюджетирования могут похвастаться не многие. На эту тему я записал ролик «Бюджетирование и управленческий учет они есть или их нет».
Я занимаюсь постановкой бюджетирования уже более 30 лет, поэтому не без основания могу сказать, что за такой большой период времени в отечественных компаниях на самом деле мало что изменилось. Подробнее об этом можно посмотреть в моем видео, которое называется «Бюджетирование и управленческий учет что изменилось за 30 лет».
Есть много компаний, которые, вроде как уже давно используют бюджетирование и считают себя профи в этой системе. В самом начале этого видео я уже сказал, что большинство таких копаний ждет не очень приятный сюрприз, когда они все-таки приходят к нам на семинар по бюджетному управлению или приобретают у нас методику «Бюджетное управление предприятием». О таких компаниях я еще буду говорить в этом ролике.
Итак, в нашем семинаре-практикуме по бюджетному управлению (бюджетированию) 8 частей.
Часть I. Бюджетирование как инструмент управления
Эта часть семинара предназначена для того, чтобы показать, что бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться (см. Книга 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при попытке внедрения и использования бюджетного управления для своей компании. Подробно рассматривается, что такое бюджетирование и за счет чего именно система бюджетирования позволяет улучшать финансово-экономическое состояние компании.Мы специально решили в само название нашего семинара-практикума заложить основную суть, поэтому назвали его «Бюджетное управление предприятием», а не «Как составлять бюджеты» или что-нибудь в этом духе. Бюджетирование – это действительно инструмент управления, а не просто какой-то навороченный калькулятор. Да, подготовка качественных бюджетов – это очень важная и не простая функция, но бюджетирование на этом не заканчивается.
Важнейший (базовый) вопрос, который мы рассматриваем в первой части семинара, связан с архитектурой бюджетной системы. От этой архитектуры существенно зависит и проект по постановке бюджетирования, и эффективность функционирования внедренной системы.
По сути дела, в рамках первой части семинара мы первый раз проходимся по всем важнейшим компонентам полноценной системы бюджетирования, а в следующих частях уже погружаемся в детали каждой компоненты.
Таким образом, в этой части семинара мы начинаем с основ: рассматриваем практические цели внедрения бюджетирования и функционирования полноценной системы. Это постановочная часть очень важна.
Пожалуй, это самая главная часть в семинаре, поскольку здесь мы рассматриваем концепцию именно полноценной системы бюджетирования, на проработку которой у нас ушло немало лет. Можно сказать, что первая часть этого семинар-практикума является системообразующей.
Нам пришлось вложить очень много сил и времени, чтобы создать нашу технологию бюджетного управления. Мягко говоря, у нас получилось не с первой попытки, даже не с пятой :)).
Понимание того, что такое действительно полноценная система бюджетного управления и как ее нужно грамотно внедрять, к сожалению, к нам пришло не сразу. Подробнее о том, как мы создавали свою технологию бюджетного управления, можно посмотреть в ролике «Самая проработанная методика бюджетирования (бюджетного управления)».
Часть II. Регламент системы бюджетирования
Регламент бюджетирования – важнейший компонент системы бюджетного управления (см. Книга 2 «Регламент системы бюджетирования»).Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Поэтому организация процесса бюджетирования и управление им является очень сложной организационной задачей. Если эту задачу не решить, то в компании постоянно будут срываться сроки подготовки бюджетов и отчетов с результатами план-фактного анализа исполнения бюджетов. Поскольку информация будет запаздывать, то, по сути, решения будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и система бюджетирования работать не будет.
В этой части семинара мы сначала кратко рассмотрим подходы к эффективной регламентации всей деятельности компании. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Затем мы более детально рассматриваем состав регламентов полноценной системы бюджетирования, которые должны включать в себя:
– Положение о бюджетировании;
– Положение о финансовой структуре компании;
– Положение о бюджетном комитете компании.
В этой части семинары мы, естественно, очень подробно рассматривает содержание Положения о бюджетировании и различные практические нюансы, связанные с его разработкой и внедрением в компании.
Положение о финансовой структуре рассматриваем в четвертой части семинара, а Положение о бюджетном комитете – в седьмой.
Положение о бюджетировании должно включать в себя следующие разделы:
– цели системы бюджетирования;
– участники процесса бюджетирования (полный список всех сотрудников компании, выполняющих определенные функции в процессе бюджетного управления);
– объекты бюджетирования (описание всех объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес-процессы, проекты, ЦФО);
– бюджеты (полный классификатор всех бюджетов, которые должны использоваться в компании);
– форматы бюджетов (по сути, это показатели бюджетов);
– организационно-временной регламент бюджетирования (кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе);
✓ бизнес-процессы бюджетирования (описание полного функционала);
✓ периоды бюджетирования (на какие периоды и с какой разбивкой должны составляться бюджеты);
✓ сроки подготовки бюджетов;
– ответственность за исполнение регламента бюджетирования;
– глоссарий.
Честно признаюсь, что не во всех этих разделах регламента мы сразу разобрались при реализации первых проектов по постановке бюджетирования. Но основной затык, как потом выяснилось, у нас был связан с предпоследнем пунктом.
До нас не сразу дошло, что в системе бюджетирования должно быть два типа ответственности:
– ответственность за результат (выполнение бюджетов);
– ответственность за подготовку бюджетов, т.е. за исполнение регламента бюджетирования.
Это один из важнейших вопросов, который нужно проработать при постановке бюджетирования.
Если в вашей компании то и дело возникает такой дебильнейший вопрос: «А кто у нас отвечает за финансы?», и при этом ответом является «Финансовый директор (или директор по экономике и финансам)», то я вас поздравляю – нихрена у вас нет никакого бюджетирования. Это я еще мягко выразился :)).
Какой вопрос на самом деле является корректным и каким должен быть правильный ответ – можно узнать на нашем семинаре-практикуме. Мы этому моменту уделяем достаточно времени, поскольку он является очень важным.
Пока мы сами не разобрались с этим вопросом, нам не удавалось внедрять в компании действительно полноценную систему бюджетного управления. Поэтому компании нужно научиться грамотно разделять эти два типа ответственности и прописать их соответствующим образом.
Можно подготовить чуть ли не идеальное описание регламента бюджетирования, но если не будет проработан вопрос с ответственностью, то с очень большой вероятностью он работать не будет. Либо генеральный директор будет вынужден РЕГУЛЯРНО прилагать немалые усилия для контроля его исполнения. Полномочий финансового директора и его, так сказать, политического веса просто не хватит.
Стоит отметить, что там есть немало практических нюансов, до которых мы, честно признаюсь, не сразу доперли :)) Все это мы, конечно же, рассматриваем на семинаре.
В этой части семинара мы разберемся с тем, как нужно определять ответственность за исполнение регламента бюджетирования, а в четвертой части – ответственность за исполнение бюджетов.
Естественно, что в этой части семинара мы рассматриваем не только принципы и технологию построения регламента бюджетирования, но и примеры. Участники семинара делают первые черновые наброски части регламента бюджетирования для своей компании.
Часть III. Финансовая модель бюджетирования
Финансовая модель бюджетирования – это тоже очень важный компонент системы бюджетного управления (см. Книга 3 «Финансовая модель бюджетирования»).В третьей части семинара мы подробно рассматриваемые методический аспект бюджетирования, не проработав который бюджеты либо вообще невозможно будет составить, либо они будут составляться некачественными и неприменимыми на практике.
Мы разбираем все вопросы, связанные с методикой планирования и консолидации, корректировки и согласования бюджетов, а также проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации.
Не сформировав учетную политику компании, которая должна быть в доступной форме донесена до всех менеджеров, принимающих решения на основе бюджетов, компания может допускать серьезные ошибки.
Помимо того, чтобы все бюджеты в срок были наполнены нужной информацией, данную информацию нужно уметь правильно интерпретировать, а для этого нужно понимать принципы, на основе которых она была получена. Это относится и к фактической, и к плановой информации.
Также в этой части семинара рассматриваются вопросы автоматизации бюджетирования. Наличие методики бюджетирования в компании – это, несомненно, большой плюс, но для того, чтобы она эффективно работала, ее необходимо автоматизировать. Автоматизация позволит увеличить эффективность и скорость расчетов всех бюджетов, а также обеспечит необходимой информацией для проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов.
На семинаре мы рассматриваем принципы построения финансовой модели бюджетирования, а также разбираем два примера: финансовую модель бюджетирования средней степени детализации и самую простую финансовую модель, которую при определенных условиях можно применять для стратегического финансового планирования.
Кстати, до сих пор во многих компаниях, в которых выполняются функции стратегического управления, стратегический план прорабатывается только на качественном уровне, хотя это необходимо делать и на количественном. В нашей методике стратегического управления (менеджмента) очень хорошо проработан состав полноценного стратегического плана (качественного и количественного). В этой методике есть описание технологии разработки такого стратегического плана, а также представлены примеры стратегических планов. Эти же вопросы мы подробно рассматриваем и на нашем семинаре по стратегическому управлению. Вообще, стоит отметить, что система бюджетирования и стратегического управления должны быть взаимосвязаны между собой.
Примечание: так исторически сложилось, что на семинаре по бюджетированию мы очень детально рассматриваем финансово-экономическую модель планирования бюджетов, а на семинаре по управленческому учету – модель формирования фактических управленческих отчетов. Аналогичное примечание нужно сделать о нашей методике бюджетирования и методике управленческого учета.
Признаюсь в том, что мы, к сожалению, не сразу научились строить полноценные финансовые модели бюджетирования. Это, естественно, негативно сказывалось на результативности проектов по постановке бюджетирования.
Со временем мы разобрались и в базовых принципах, и в технологии разработки полноценной финансовой модели бюджетирования, способной обеспечивать компанию нужной точностью планирования, что является одним из факторов эффективности управления компанией.
Важно отметить, что полноценная финансовая модель бюджетирования должна включать в себя модель текущей деятельности, модель развития (инвестиций) и модель консолидации для получения данных об итоговом финансово-экономическом состоянии компании, а также группе компаний, если речь идет о холдинге. Кроме того, в финансовой модели бюджетирования должны рассчитываться ФМП ЦФО (фонды материального поощрения центров финансовой ответственности) на основе схем мотивации ЦФО (этот блок мы подробно рассматриваем в четвертой части семинара).
Модель текущей деятельности выстраивается на основе моделей функциональных (процессных) бюджетов или/и моделей бюджетов текущих проектов. Конкретная архитектура бюджетной системы зависит от типов направлений деятельности компании. У каких-то компаний они построены на процессной основе, а у каких-то – на проектной. В некоторых компаниях может быть несколько направлений деятельности, часть из которых относится к процессной, а часть – к проектной. В таких компаниях для планирования текущей деятельности должны составляться и функциональные (процессные) бюджеты, и бюджеты текущих проектов.
Вне зависимости от организации текущей деятельности, для эффективного управления развитием необходимо использовать проектный подход. Он предполагает разработку и использованием моделей инвестиционных бюджетов для каждого проекта развития компании. Поэтому очень важная система управления проектами (см. книгу «Управление проектами»).Соответственно, полноценная финансовая модель бюджетирования должна включать в себя все вышеперечисленные типы бюджетов и на их основе правильно консолидировать все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Именно в этих трех бюджетах содержится информация о финансово-экономическом состоянии компании.
Если, по вашему мнению, в вашей компании есть система бюджетирования, но при этом нет вот такой полноценной финансовой модели бюджетирования, то могу вас еще раз поздравить с тем, что на самом деле нифига у вас нет.
При разработке системы бюджетирования важно помнить о том, что регламент и финансовая модель бюджетирования должны соответствовать друг другу и по степени детализации, и по качеству проработки. Подобное несоответствие может быть одной из причин неэффективности системы бюджетирования.
Часть IV. Финансовая структура компании
Финансовая структура компании – еще один важнейший компонент полноценной системы бюджетного управления (см. Книга 4 «Финансовая структура компании»).Организационная структура компании – это совокупность структурных звеньев и взаимосвязей между ними. Оргструктура компании дает информацию о распределении функций между подразделениями. Это организационно-функциональный взгляд на компанию: кто за что отвечает, но пока без детализации того, как именно отвечает.
Финансовая структура компании – это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), у которых есть конкретные показатели и схема мотивации, зависящая от этих показателей. То есть это другой взгляд на тот же самый объект (компанию). В финансовой структуре компании как раз максимальное конкретизируются эта самая ответственность, которая на уровне организационной пока только распределяется между структурными единицами.
Оргструктура – кто за что отвечает, финструктура – как именно отвечает/
Нужно напомнить о двух видах ответственности в системе бюджетирования, о которых уже шла речь при рассмотрении второй части семинара. Финансовая структура определяет ответственность за результат, то есть за исполнение бюджетов. Данный вид ответственности строится совершенно на иных принципах, нежели ответственность за исполнение регламента бюджетирования.
Для построения эффективной финансовой структуры обязательно нужно учитывать два основных фактора:
– стратегия компании;
– организационно-функциональная структура.
Влияние оргструктуры на финструктуру очевидно, поскольку вторая стоится на основе первой. То есть оргструктура влияет на организационный состав финансовой структуры.
Стратегия компании влияет на разработку показателей ЦФО и схемы их мотивации. При определении показателей каждого ЦФО нужно учитывать стратегические показатели, по которым оценивается эффективность работы компании в целом. Важно, чтобы каждое ЦФО в конечном итоге работало на стратегические показатели компании.
Кстати, еще раз нужно напомнить о взаимосвязи системы бюджетирования и стратегического управления. Одна подсистема управления без другой эффективно работать не сможет. Подробнее о системе стратегического менеджмента можно узнать в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и в нашей методике «Стратегическое управление предприятием». Также у нас есть семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».Таким образом, в этой части семинара рассматриваются вопросы интеграции системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров финансовой ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам центров финансовой ответственности (ЦФО) видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦФО.
То есть эта часть семинара в большей степени посвящена вопросом мотивации ЦФО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦФО могли заранее знать размер фонда материального поощрения (переменная часть оплаты труда). В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей ЦФО работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям ЦФО будущую «морковку», которую они получат, если выполнят бюджеты.
Таким образом, полноценная система бюджетирования должна быть взаимосвязана с системой мотивации. Это один из важнейших базовых принципов эффективной системы мотивации. Более подробно обо всех базовых принципах можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».Хочу отметить, что этот аспект системы бюджетирования (т.е. финансовая структура) у нас точно проработан лучше, чем у кого-либо еще. Впрочем, я сомневаюсь в том, что он вообще у кого-то еще проработан. Если не все, то львиная доля компаний, занимающихся разработкой и внедрением технологии бюджетирования, мягко говоря, путается во многих практических аспектах финансовой структуры.
Под компаниями я здесь подразумеваю и тех, кто внедряет бюджетирование у себя, и тех, кто оказывает услуги по постановке бюджетирования другим организациям (т.е. консалтинговые компании).
Например, до сих пор большинство компаний под ЦФО, по сути, подразумевают просто новый аналитический признак в системе управленческого учета. Причем смысла в нем особого нет, поскольку у этих компаний ЦФО ничем не отличаются от подразделений. Некоторые мудрят еще больше, когда вводят и понятие ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я и сам раньше в этом путался :)).
Зачастую это связно с непониманием смысла финансовой структуры компании. Кроме того, по-прежнему допускают распространенную ошибку – не разделяют два типа ответственности (за результат и за регламент). Об этом я уже упоминал при рассмотрении второй части нашего семинара по бюджетному управлению.
Одно дело – сбор информации при подготовке бюджетов, а другое – выполнение бюджетов. Не всегда в обоих случаях за это отвечает одно и то же ЦФО. Да, такое возможно.
Кроме того, нередко бывает так, что на показатели одного ЦФО могут влиять другие ЦФО. Это все необходимого учитывать для проведения качественного план-фактного анализа. Для этого нужно применять гибкое бюджетирование, которое как раз и учитывает такое влияние. Да, это усложняет финансовую модель бюджетирования, но зато система мотивации ЦФО получается более справедливой, что, безусловно, повышает ее эффективность.
В этой части семинара мы рассматриваем не только технологию разработки финансовой структуры компании, но и примеры того, как это было сделано в других компаниях. Участники семинара делают первые черновые наброски финансовой структуры своей компании.
Среди всех участников наших семинаров-практикумов по бюджетированию (я их провожу с 1999-го года) не было ни одного, который бы сказал, что в их компании внедрена полноценная финансовая структура, которая бы определяла реальную ответственность за исполнение бюджетов и при этом использовала принципы гибкого бюджетирования. А ведь среди наших участников этого семинара были представители таких компаний, которые были уверены в том, что бюджетирование у них полностью внедрено. На наш семинар они приезжали, чтобы в этом удостоверится.
Я ни в коем случае не хочу никого уличить в недоработках финансовой структуры. Речь идет и о наших конкурентах из других консалтинговых компаний. Дело в том, что финансовая структура компании – это действительно очень сложный компонент системы бюджетирования.
Мы и сами потратили очень много времени на то, чтобы во всем этом разобраться. В какой-то момент мы достаточно хорошо разобрались в разработке финансовых моделей и регламентов бюджетирования, но система по-прежнему не работала, так сказать, на полную мощность. Мы никак не могли понять в чем причина.
Только когда к нам постепенно пришло понимание того, что такое финансовая структура компании на самом деле, мы разработали новую концепцию системы бюджетирования, что привело к изменению ее архитектуры и далее по всей цепочке. Внедрение полноценной финансовой структуры потребовало изменений и в финансовой модели (расчет ФМП ЦФО в соответствии со схемами мотивации и с учетом гибкого бюджетирования), и в регламенте бюджетирования. Да, система бюджетирования стала более сложной, но и на много более эффективной.
Когда мы стали внедрять новую систему бюджетирования, существенно увеличилась управляемость компаний, которую можно измерять план-фактными отклонениями бюджетных показателей.
Кроме того, стала повышаться эффективность самих компаний и улучшаться их финансово-экономическое состояние. Это связано с тем, что полноценная система бюджетирования повышает эффективность компании. Следствием повышения эффективности является улучшение ее финасово-экономических показателей.
Таким образом, нам все-таки удалось разработать действительно полноценную технологию бюджетирования, которая позволяет достигать целей ее внедрения. На семинаре мы ее подробно рассматриваем.
Часть V. Роль финансовой дирекции в бюджетировании
В этой части семинара рассматриваются вопросы, связанные с основными задачами финансово-экономической службы в рамках бюджетирования (см. Книга 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). В процессе бюджетирования должны участвовать практически все подразделения компании, но, тем не менее, координатором всего процесса является именно финансовая дирекция, объединяющая все финансово-экономические подразделения компании.К сожалению, мы сами не сразу пришли к пониманию того, что ни в коем случае нельзя допускать локализации процесса бюджетирования в финансово-экономической службе. Это когда сотрудники данного структурного подразделения сами за всех планируют, а потом сами занимается план-фактным анализом исполнения бюджетов. Никакого толку от этого не будет. Это тоже достаточно распространенная ошибка, которая во многих случаях связана с неправильной технологией внедрения бюджетирования (о том, как нужно заниматься постановкой бюджетирования, мы говорим в последней части нашего семинара-практикума).
На финансово-экономическую службу, как на координатора и основного контролера процесса бюджетирования, ложится большая нагрузка, поэтому от того, насколько эффективно будет работать финансовая дирекция, зависит успешность системы бюджетирования.
Таким образом, финансово-экономическая служба должна уметь обеспечить работу системы бюджетирования, то есть обеспечить компанию бюджетным управлением. О том, как это сделать, и рассказывается в этой части нашего семинара-практикума.
Чтобы быть эффективным координатором процесса бюджетирования, финансово-экономическая служба должна удовлетворять определенным требованиям, которые мы также разбираем на нашем практикуме.
Также мы рассматриваем подходы к построению организационной и финансовой структуры внутри самой финансово-экономической службы.
Для обеспечения работоспособности полноценной системы бюджетирования нужно грамотно распределить функции не только по всем структурным единицам компании, но и внутри финансово-экономической службы. Ошибки, которые при этом нередко допускают компании, приводят к тому, что система бюджетирования работает со сбоями.
Построение финансовой структуры внутри финансово-экономической службы тоже имеет важное значение. Поэтому на семинаре мы разберем подходы к определению показателей и схем мотивации для каждого подразделения финансово-экономической службы.
Часть VI. Роль генерального директора в бюджетировании
Из названия этой части семинара может показаться, что он предназначен исключительно для генеральных директоров компаний (см. Книга 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»). Да, действительно в этом разделе большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при функционировании уже внедренной системы бюджетирования, так и при постановке бюджетирования.Но, тем не менее, данная часть семинара будет также полезной и другим участникам процесса бюджетирования в компании. Нужна она им для того, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться самому генеральному директору.
Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования.
Таким образом, мы рассмотрим основные задачи и функции генерального директора при реализации проекта по постановке бюджетирования, а также при функционировании уже внедренной системы.
Стоит отметить, что активное участие генерального директора в проекте по постановке бюджетирования является очень важным фактором успешности выполнения данной задачи. Опять-таки к нам не сразу пришло понимание значимости этого фактора, поэтому даже при выполнении всех остальных условий, но невыполнении этого, проекты по постановке бюджетирования не достигали поставленных целей.
Часть VII. Бюджетный комитет компании
Седьмая часть семинара посвящена вопросам организации и эффективной работы бюджетного комитета компании (см. Книга 7 «Бюджетный комитет компании»). Не во всех компаниях, даже тех, что используют систему бюджетного управления, есть бюджетный комитет.По мере роста и развития компании генеральный директор компании не может, да и не должен, владеть полной информацией о всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по функциональным направлениям. Впрочем, состав топ-менеджеров и распределение между ними функций зависит от типа организационно-функциональной структуры компании. Это решается при организационном проектировании компании.
С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования. Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких решениях топ-менеджеров. С этой целью и создаются бюджетные комитеты.
В этой части семинара рассматриваются основные принципы формирования бюджетного комитета и регламент его работы в проекте по постановке бюджетирования и в процессе работы внедренной системы.
Сразу отмечу, что основной ошибкой при формировании бюджетного комитета в компании является назначение ее председателем финансового директора. Это практически гарантирует провал проекта по постановке бюджетирования. Почему так и как правильно нужно делать – мы рассматриваем на семинаре.
Часть VIII. Технология постановки бюджетирования в компании
В заключительной части нашего семинара-практикума основное внимание уделяется именно вопросам внедрения технологии бюджетного управления в компании (см. Книга 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Мы рассматриваем эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращаем внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы бюджетирования.Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Помимо этого, нужно выполнить и другие важные условия, которые мы разбираем на семинаре.
В общем, механизм реализации такого проекта мы подробно рассматриваем в последней части семинара.
Комментируя предыдущие части семинара, я уже обращал внимание на все важнейшие аспекты системы бюджетирования, без должной проработки которых в компании не будет бюджетного управления.
Дело в том, что у нас далеко не сразу появилось четкое понимание того, какой должна быть действительно полноценная система бюджетирования. Кроме того, мы не сразу пришли к пониманию того, как эффективнее всего внедрять эту самую полноценную систему. Мы перепробовали несколько вариантов, прежде чем разработать свою технологию постановки бюджетирования.
Честно говоря, мы прилично намучались, создавая нашу технологию бюджетирования. Подробнее о том, как мы разрабатывали эту технологии бюджетирования, я рассказываю в ролике «Самая проработанная методика бюджетирования (бюджетного управления)».
Впрочем, я сейчас не жалею о потраченном времени, поскольку нам удалось создать действительно очень эффективную технологию бюджетного управления. Собственно, ее мы очень подробно и рассматриваем на нашем семинаре-практикуме.
Тем не менее, я рекомендую вместе с обучением использовать и вышеупомянутую серию книг «100% практического бюджетирования», и методику бюджетирования.
Я сейчас вспомнил о том, как эту серию после семинара покупали участники. Как вы понимаете, эта серия не появилась сразу вся. Поскольку у меня тогда еще не было своей технологии написания книг, на создание этой серии у меня ушло около пяти лет. Сейчас бы я потратил на это гораздо меньше времени. Кстати, технология написания книг, которую я использую, изложена в моей книге «Как написать книгу и заработать на этом деньги». На момент записи этого ролика (08.06.2026) вышло уже четвертое издание этой книги.Так вот, пока была издана только первая книга этой серии, ее покупали практически все участники семинара, у которых еще не было этой книги. Потом появилась вторая, которая уже побольше первой. Ее тоже покупали вместе с первой. Потом вышла третья. Она тоже немаленькая, как вы видите.
Я уже точно не помню момент, когда после выхода очередной книги этой серии покупки книг участниками семинаров заметно сократились. Когда мы стали выяснять, в чем причина, оказалось, что в массе и объеме :)).
Дело в том, что среди участников наших открытых семинаров по бюджетированию, проводимых в Москве, немало женщин, приехавших из других городов. Они смотрели на всю серию целиком и понимали, что им просто в лом тащить всю эту макулатуру с учетом того, что у них еще и сумки с вещами есть :)). Поэтому мы стали предлагать им доставку уже после их возвращения.
Практическая работа на семинаре по бюджетному управлению (бюджетированию)
Если вы просто хотите узнать очень полезную информацию о бюджетировании, то не нужно тратиться на семинар. Можно прочитать мою серию книг «100% практического бюджетирования». В этой серии книг очень подробно изложена наша технология бюджетного управления (бюджетирования).
Впрочем, кому-то, возможно, проще воспринимать информацию в формате семинара, а не книги читать. Может быть, на прочтение книг у кого-то уйдет больше времени, чем на участие в семинаре, особенно если учесть объем моей серии книг :)).
К тому же, если что-то будет непонятно, то на семинаре всегда можно спросить. Хотя, я с удовольствие отвечаю на вопросы читателей своих книг.
В общем, вы можете просто книги прочитать, хотя мы и туда помещаем задания, которые просим выполнять читателей. В общем, стараемся напрягать народ любым способом. Вот такие мы нехорошие:)). Если читатель может отмазаться от выполнения заданий, то на наших семинарах такое не прокатит.
Таким образом, если вы будете принимать в нашем семинаре-практикуме по бюджетному управлению (бюджетированию), то у нас отсидеться не получится :)). Все участники наших семинаров-практикумов делают задания, после чего проводится выборочная проверка их выполнения.
Наш семинар по бюджетному управлению проходит так. Сначала у нас идет методический блок, затем мы рассматриваем примеры, а потом участники семинара сразу же применяют для своих компаний только что пройденный материал.
Поэтому к концу семинара у всех участников нашего семинара-практикума будет черновик концепции будущей системы бюджетирования. Если у вас уже есть процесс бюджетирования, то это будет черновик концепции новой системы бюджетного управления.
Бесплатная консалтинговая поддержка участников семинара по бюджетному управлению (бюджетированию)
Естественно, на доработку потребуется какое-то время. Оно зависит от нескольких факторов. Все их здесь перечислять не буду.
Поэтому уже после завершения нашего семинара-практикума по бюджетного управлению всем его участникам предоставляется возможность получить бесплатный аудит разработанного проекта концепции бюджетирования, а также рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.
Зачем участвовать в семинаре по бюджетному управлению тем, у кого уже «внедрена» эта система?
Я примерно понимаю, какой будет реакция таких организаций на мой семинар или подход к управлению бюджетом. Скорее всего, они заявят, что всё это у них давно позади: мол, систему бюджетирования они внедрили ещё в 1678 году :))
Более того, эти компании могут добавить, что уже применяют (или успешно внедрили) самые прогрессивные управленческие методики, разработанные зарубежными маститыми авторитетами. Однако стоит копнуть чуть глубже – и выясняется, что эти «ультрасовременные» подходы основаны на идеях, которым уже лет сто. И это ещё не самый плохой вариант, поскольку вреда от них нет. Куда хуже, когда в качестве передовой технологии впаривают такую дикую чушь, которая способна реально навредить бизнесу. Этому я посвятил отдельное видео под названием «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Короче говоря, есть множество фирм, которые якобы уже давно работают с системой бюджетирования. Однако не раз случалось так, что к нам на семинар приезжали именно представители таких компаний – уверенные, что у них всё внедрено. По сути, они хотели лишь удостовериться в собственной правоте.
А под конец семинара у них на лицах была одна кислая мина. Они признавались, что, слушая материал и выполняя задания, попутно оценивали свою систему бюджетирования. И почти всегда выяснялось, что дорабатывать нужно многое: и финансовую модель, и регламенты, и особенно финансовую структуру.
В такие моменты я не включаю режим «я же предупреждал» и не насмехаюсь. Наоборот, я стараюсь поддержать участников. Это же отлично, что они обнаружили проблемы сейчас. Теперь у них есть шанс усовершенствовать текущую систему бюджетирования и получить от неё гораздо больше пользы. Ведь они точно знают, что и как нужно исправить. Лучше выявить недостатки сегодня и устранить их, чем столкнуться с серьёзными трудностями в будущем. Особенно это касается активно растущих компаний. Чем масштабнее система, тем сложнее встраивать в неё изменения, связанные с управленческими процессами и бизнес-процессами.
Всё это я веду к тому, что, скорее всего, в вашей действующей системе бюджетирования есть недочёты. С одной стороны, новость неприятная. Но с другой – это значит, что нынешнюю систему можно улучшить, и теперь вы будете знать, как именно. Так что исправляйте ошибки, и ваша система станет эффективнее. Не так страшно признать огрехи. Куда страшнее продолжать с ними работать.
Стоит отметить, что нередко обучение в семинаре по бюджетированию проходят компании, которые считают, что у них есть только одна проблема – отсутствие автоматизации. Поэтому они задают классический вопрос – какая программа для автоматизации бюджетирования самая лучшая? Во всех 100% таких случаев участники семинара к концу обучения понимают, что в их компаниях, как говорится, конь не валялся в плане бюджетирования. Зато у них теперь есть четкое понимание того, что сначала нужно как следует проработать все организационно-методологические вопросы и только потом переходить к автоматизации. Нельзя ставить телегу впереди лошади.
Еще раз напомню о возможности, которую мы предоставляем компаниям бесплатно. В самом начале этого ролика я сказал, что мы можем провести бесплатное тестирование сотрудников вашей компании на предмет того, насколько хорошо они разбираются в бюджетировании. На самом деле не только в бюджетировании.
Если в компании действительно внедрена полноценная система бюджетного управления, то все участники процесса бюджетирования пройдут наш тест хотя бы на четверку. Только напомню, что участники процесса бюджетирования не должны быть сосредоточено только в одном структурном подразделении – финансово-экономической службе. Если дела обстоят именно так, то при подобной локализации бюджетного процесса толку от него никакого не будет. А это значит, что компания явно не относится к тем, у которых действительно внедрено полноценное бюджетное управление.
Форматы проведения семинара по бюджетному управлению
– открытый семинар;
– корпоративный семинар;
– онлайн-семинар.
На открытых мероприятиях собираются представители разных фирм, а корпоративные ориентированы только на одну компанию. Обычно такие занятия проводятся в офисе заказчика, хотя некоторые организации считают это не лучшим вариантом и, чтобы хоть ненадолго отвлечься от текущих дел, организуют семинары за его пределами.
Понятно, что в рамках корпоративного формата есть возможность гораздо глубже вникнуть в реальное положение дел компании, где проходит обучение.
Кроме того, начиная с определённого количества слушателей, средние затраты на одного участника оказываются ниже, чем если бы столько же сотрудников поехали на открытый семинар.
Чтобы прикинуть, каковы будут средние расходы на обучение именно в вашей компании при проведении корпоративного семинара, можно воспользоваться файлом в MS Excel. Введя все исходные данные под вашу ситуацию, вы увидите общую стоимость обучения (включая командировочные и раздаточные материалы), а также траты на одного сотрудника.
Для этого нужно перейти на страницу «Сравнение стоимости открытых и корпоративных семинаров-практикумов Компании РиК». Затем скачать файл расчёта для конкретного интересующего вас семинара. На той же странице есть инструкция по использованию этого файла.
На всякий случай предупрежу: ВОЗМОЖНО, через некоторое время я перестану проводить корпоративные семинары.
Причина – у меня выросла нагрузка. Хотя она и раньше была немаленькой :)). Это связано с тем, что, как уже говорилось выше, наша консалтинговая Компания РиК теперь дополнительно выполняет функции управляющей компании в инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Плюс мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». И пока (на момент записи этого ролика – 08.06.2026) я лично курирую эту свежую стратегическую линию.
Если я реально окажусь перегружен, придётся чем-то жертвовать. Скорее всего, выбор падёт именно на корпоративные семинары. У них фиксированная цена, а времени я трачу столько же, сколько на открытые. С точки зрения выгоды для меня гораздо прибыльнее провести открытый семинар с большим количеством участников, чем потратить то же самое время на одну компанию в формате корпоративного.
Поэтому если хотите, чтобы я провёл у вас корпоративный семинар по бюджетному управлению, не откладывайте это дело в долгий ящик. Как говорится в известном фильме: «Толик, лови момент» :))
В конце этого блока скажу пару слов о наших интернет-семинарах. Прошу не путать наш онлайн-семинар по бюджетному управлению с какими-то тупыми курсами, которыми сейчас инфоцыгане завалили весь интернет. Это когда вы заплатили деньги, а потом просто смотрите ролики, где рассказывают примитивные вещи без малейшей практической пользы.
У нас всё иначе. Во время проведения интернет-семинара по бюджетированию нагрузка на участника гораздо выше, чем на открытом или корпоративном семинаре. Как выразился один из слушателей нашего онлайн-семинара: «Если бы я знал заранее, взял бы отпуск за свой счёт, чтобы пройти обучение в интернет-семинаре».
Совет по участию в семинарах по бюджетированию и управленческому учету
Вообще-то в некоторых компаниях (особенно тех, которые относятся к малому бизнесу) пока может и не быть должности финансового директора. В таком случае это может быть главный бухгалтер или кто-то еще, кто в будущем возглавит проект по постановке бюджетирования и управленческого учета.
В этом ролике я решил привести отзыв финансового директора одной компании, которая принимала участие в семинаре по бюджетированию вместе со своим генеральным директором.
«Впечатления от семинара положительные. Знания данного вопроса у меня были, но такая методологическая осведомленность никак не накладывалась на реальную работу компании. После семинара есть ощущение, что знания разложились «по полочкам» и что бюджетирование – это реальный инструмент практического управления. Если считать поддержку генерального директора/собственника одним из ключевых факторов успеха проекта по внедрению бюджетирования, то мне представляется трудным по-другому организовать условия, при которых директор столько часов сидел и слушал профессионального лектора-практика и меня, рассказывающих о необходимости и сложности всего этого процесса. А так, узнав все это, у проекта по постановке бюджетирования в нашем случае появилась реальная поддержка со стороны руководства и понимание данного процесса.»
Если ваша компания уже не относится к малому бизнесу, то для получения еще большего эффекта от обучения лучше заказать проведение корпоративного семинара-практикума по бюджетированию. В таком случае обучение могут пройти все участники процесса бюджетирования. Причем в расчете на одного сотрудника обучение в корпоративном семинаре может обойтись для компании гораздо дешевле, чем в случае участия в открытом семинаре (сравнить стоимость участия в открытым и корпоративном семинаре).
Завершение обзора семинара по бюджетному управлению (бюджетированию)
По каждому блоку сначала участникам семинара дается необходимый методический материал по бюджетному управлению. Затем рассматриваются примеры использования этого материала на практике. Потом участники прямо на семинаре пробуют применить это для своей компании. Всем участникам семинара оказывается бесплатная консалтинговая поддержка – проводится аудит проекта концепции системы бюджетирования, который будет доработан уже после семинара, поскольку за три дня обучения невозможно выполнить всю необходимую работу в требуемом объеме и с приемлемым качеством.
Я не знаю, кто еще предлагает такие условия обучения бюджетному управлению. Впрочем, я могу и ошибаться. Если это действительно так, то прошу написать мне по электронной почте alex_karpov@mail.ru об аналогичной программе обучения или о той, которая даже превосходит нашу.
Кстати, на эффективность обучения бюджетному управлению влияет не только программа семинара, но и его ведущий. Причем важны не только знания, навыки и опыт в самом бюджетировании, но и в проведении семинаров. Напомню, что проекты по постановке бюджетирования я выполняю с 1995-го года, а проведением семинаров занимаюсь с 1999-го года.
Отзывы участников прошедших семинаров можно посмотреть у нас на сайте. По данной теме я записал отдельное видео, которое так и называется: «Отзывы о семинарах-практикумах».
Стоит отметить, что если вы ориентированы на самостоятельное внедрение бюджетного управления, то наилучший выбор в таком случае – это книги + методика + семинар.
У нас есть все вышеперечисленное:
– серия книг «100% практического бюджетирования»
– методика «Бюджетное управление предприятием»;
– семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием», который мы проводим в трех форматах: открытый, корпоративный и интернет.
Впрочем, по мере необходимости вы можете привлекать нас (хотя бы частично) и в формате консалтинга. Причем возможны разные варианты. Например, мы можем взаимодействовать в режиме классического консалтинга или экспертных консультаций.
Обращаю внимание на то, что при участии в нашем открытом семинаре по бюджетному управлению можно получить скидки на методики для создания эффективной бизнес-машины. Скидки могут составить до 40%.
Все, нужно уже закругляться. Если у вас есть вопросы по нашему семинару-практикуму «Бюджетное управление предприятием», то, пожалуйста, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы бюджетного управления (бюджетирования)!
