Блог Александра Карпова > Резервный фонд: спасательный круг или неприкосновенный запас
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Компании, использующие на практике систему бюджетирования, могут сталкиваться с возникновением дефицита денежных
средств.
Безусловно, при планировании бюджетов нельзя утверждать дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС), поскольку иначе теряется смысл всей этой процедуры. Но подобная ситуация может появиться уже в процессе исполнения бюджетов.
В соответствии с утвержденным регламентом бюджетирования, подразделения должны подавать заявки на платежи, а также договора на согласование с финансово-экономической службой.
Эта структура должна проверить соответствуют ли эти заявки ранее утвержденным планам и бюджетам. Только после такой проверки данные документы могут передаваться на подпись генеральному директору.
В общем, в ходе подобных проверок может выясниться, что некоторые заявки подразделений не соответствуют утвержденным планам и бюджетам. В частности, подразделения могут обосновывать "объективную" необходимость в увеличении финансирования по определенной статье затрат. Такое увеличение может привести к появлению дефицита (нехватки) денежных средств.
При этом нередко в качестве источника покрытия возникающего дефицита рассматривается резервный фонд, который изначально закладывался при планировании бюджетов.
В большинстве таких ситуаций подразделения, обосновывающие необходимость увеличения финансирования, приводят, как им кажется, железобетонные аргументы в пользу такого решения.
Как правило, никто их них даже не пытается провести анализ возникшей ситуации, чтобы в будущем ее исключить или хотя бы минимизировать степень ее воздействия на компанию. Чаще всего отклонения от бюджетов объясняют какими-то внешними обстоятельствами, которыми нельзя никак управлять и совершенно невозможно предвидеть.
Короче говоря, все списывается на форс-мажор и предлагается воспользоваться резервным фондом для решения проблемы появившегося дефицита денежных средств. Причем зачастую это делается в обход финансово-экономической службы.
То есть после того как подразделениям будет отказано в увеличении финансирования они могут обратиться напрямую к генеральному директору, который нередко дает прямое указание финансово-экономической службе произвести необходимый платеж, при этом особо не вникая в ситуацию.
В подавляющем большинстве таких ситуаций никакого расследования случившегося не происходит. Подобный подход рушит саму логику бюджетного управления.
Безусловно, на практике могут возникать разные ситуации и абсолютно все предугадать невозможно. Но, во-первых, нужно все время стремиться улучшать точность планирования, а во-вторых, нельзя так вот просто поступать, выделяя требуемый объем финансирования из резервного фонда компании.
Речь идет о том, что, конечно же, нельзя нанести урон бизнесу ради тупого следования бюджетам, особенно если их качество, мягко говоря, оставляет желать лучшего. То есть, несомненно, нужно как-то решать возникшую проблему и находить финансирование, в том числе и за счет резервного фонда.
Но на этом нельзя ставить точку. Вместо этого нужно поставить запятую, а именно – провести анализ возникшей ситуации.
Если проводить нормальный, а не поверхностный анализ, то в большинстве случаев выясняется, что причина возникшей ситуации заключается либо в низком качестве планирования бюджетов, либо в неэффективной организации самой деятельности подразделений.
Естественно, никто из подразделений не захочет в этом признаваться. Как раз в таких ситуациях и необходимо участие генерального директора в бюджетировании. Именно он должен настоять на том, чтобы было проведено самое тщательное расследование и выявлены истинные причины возникшей ситуации.
Поиск настоящих причин необходим для того, чтобы принять определенные решения либо по улучшению самой системы бюджетирования (в частности, планирования), либо по увеличению эффективности деятельности подразделений. В этом и заключается одна из основных задач анализа.
При возникновении серьезных план-фактных отклонений нужно выяснить настоящую причину(ы) и принять соответствующие решения, чтобы в будущем подобных ситуаций не возникало вообще или их воздействие на компанию было меньше.
Нельзя просто так в каждом случае надеяться на резервный фонд компании и не заниматься никакими улучшениями (ни в процессе планирования, ни в самом исполнении принятых решений). Таким образом, нельзя злоупотреблять резервным фондом.
Кстати, в некоторых компаниях резервный фонд рассматривается исключительно как определенный стратегический запас, которые не может использоваться на какие-то текущие нужды. Его используют только в исключительных ситуациях, например, при возникновении кризиса.
Хотя, некоторые компании даже в кризис расходуют резервный фонд только в самых крайних случаях, потому что они изначально готовы ко многим кризисам. Подробнее об этом можно прочитать в книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании".
На самом деле возможен и некий промежуточный вариант, когда резервный фонд разбивается на две части: стратегический (так сказать, неприкосновенный запас) и оперативный (тот самый спасательный круг, которым при необходимости можно воспользоваться).
Но в любом случае использование резервного фонда не должно считаться обычной практикой. Причины каждого расходования резервного фонда должны очень тщательно изучаться с целью улучшения управляемости и эффективности работы компании.
Все это должно фиксироваться в аналитической записке, которую следует составлять не только к плановым, но и к план-фактным бюджетам.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Резервный фонд: спасательный круг или неприкосновенный запас
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Безусловно, при планировании бюджетов нельзя утверждать дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС), поскольку иначе теряется смысл всей этой процедуры. Но подобная ситуация может появиться уже в процессе исполнения бюджетов.
В соответствии с утвержденным регламентом бюджетирования, подразделения должны подавать заявки на платежи, а также договора на согласование с финансово-экономической службой.
Эта структура должна проверить соответствуют ли эти заявки ранее утвержденным планам и бюджетам. Только после такой проверки данные документы могут передаваться на подпись генеральному директору.
В общем, в ходе подобных проверок может выясниться, что некоторые заявки подразделений не соответствуют утвержденным планам и бюджетам. В частности, подразделения могут обосновывать "объективную" необходимость в увеличении финансирования по определенной статье затрат. Такое увеличение может привести к появлению дефицита (нехватки) денежных средств.
При этом нередко в качестве источника покрытия возникающего дефицита рассматривается резервный фонд, который изначально закладывался при планировании бюджетов.
В большинстве таких ситуаций подразделения, обосновывающие необходимость увеличения финансирования, приводят, как им кажется, железобетонные аргументы в пользу такого решения.
Как правило, никто их них даже не пытается провести анализ возникшей ситуации, чтобы в будущем ее исключить или хотя бы минимизировать степень ее воздействия на компанию. Чаще всего отклонения от бюджетов объясняют какими-то внешними обстоятельствами, которыми нельзя никак управлять и совершенно невозможно предвидеть.
Короче говоря, все списывается на форс-мажор и предлагается воспользоваться резервным фондом для решения проблемы появившегося дефицита денежных средств. Причем зачастую это делается в обход финансово-экономической службы.
То есть после того как подразделениям будет отказано в увеличении финансирования они могут обратиться напрямую к генеральному директору, который нередко дает прямое указание финансово-экономической службе произвести необходимый платеж, при этом особо не вникая в ситуацию.
В подавляющем большинстве таких ситуаций никакого расследования случившегося не происходит. Подобный подход рушит саму логику бюджетного управления.
Безусловно, на практике могут возникать разные ситуации и абсолютно все предугадать невозможно. Но, во-первых, нужно все время стремиться улучшать точность планирования, а во-вторых, нельзя так вот просто поступать, выделяя требуемый объем финансирования из резервного фонда компании.
Речь идет о том, что, конечно же, нельзя нанести урон бизнесу ради тупого следования бюджетам, особенно если их качество, мягко говоря, оставляет желать лучшего. То есть, несомненно, нужно как-то решать возникшую проблему и находить финансирование, в том числе и за счет резервного фонда.
Но на этом нельзя ставить точку. Вместо этого нужно поставить запятую, а именно – провести анализ возникшей ситуации.
Если проводить нормальный, а не поверхностный анализ, то в большинстве случаев выясняется, что причина возникшей ситуации заключается либо в низком качестве планирования бюджетов, либо в неэффективной организации самой деятельности подразделений.
Естественно, никто из подразделений не захочет в этом признаваться. Как раз в таких ситуациях и необходимо участие генерального директора в бюджетировании. Именно он должен настоять на том, чтобы было проведено самое тщательное расследование и выявлены истинные причины возникшей ситуации.
Поиск настоящих причин необходим для того, чтобы принять определенные решения либо по улучшению самой системы бюджетирования (в частности, планирования), либо по увеличению эффективности деятельности подразделений. В этом и заключается одна из основных задач анализа.
При возникновении серьезных план-фактных отклонений нужно выяснить настоящую причину(ы) и принять соответствующие решения, чтобы в будущем подобных ситуаций не возникало вообще или их воздействие на компанию было меньше.
Нельзя просто так в каждом случае надеяться на резервный фонд компании и не заниматься никакими улучшениями (ни в процессе планирования, ни в самом исполнении принятых решений). Таким образом, нельзя злоупотреблять резервным фондом.
Кстати, в некоторых компаниях резервный фонд рассматривается исключительно как определенный стратегический запас, которые не может использоваться на какие-то текущие нужды. Его используют только в исключительных ситуациях, например, при возникновении кризиса.
Хотя, некоторые компании даже в кризис расходуют резервный фонд только в самых крайних случаях, потому что они изначально готовы ко многим кризисам. Подробнее об этом можно прочитать в книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании".
На самом деле возможен и некий промежуточный вариант, когда резервный фонд разбивается на две части: стратегический (так сказать, неприкосновенный запас) и оперативный (тот самый спасательный круг, которым при необходимости можно воспользоваться).
Но в любом случае использование резервного фонда не должно считаться обычной практикой. Причины каждого расходования резервного фонда должны очень тщательно изучаться с целью улучшения управляемости и эффективности работы компании.
Все это должно фиксироваться в аналитической записке, которую следует составлять не только к плановым, но и к план-фактным бюджетам.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной записи блога Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор блога ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. Если хотите обсудить какую-то интересную актуальную тему или вопрос, связанный с бюджетированием и управленческим учетом, то свои предложения Вы можете также направить по адресу budgeting@bk.ru. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Блог по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
