Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Кратко о концепции бюджетирования

Кратко о концепции бюджетирования


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Выстраивая систему бюджетирования, компании используют определенную концепцию, которая закладывает основы будущей системы. Часто бывает так, что, к сожалению, эта концепция остается только в головах людей и никак не фиксируется на бумаге, хотя это бы значительно упростило постановку задачи на внедрение бюджетирования. Ведь может быть и так, что по ходу дела люди могут сменяться. Тем не менее, какая-то концепция бюджетирования используется. Использование той или иной концепции бюджетирования существенным образом влияет на то, какой в итоге инструмент управления получит компания, поэтому концепция бюджетирования, которую будет использовать компания, является очень важным моментом.

Одна из концепций бюджетирования, которую очень часто выбирают компании, использует гипотезу о том, что можно эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании, не имея четкого и детального представления о процессах, которые происходят на местах.

При выборе концепции очень важным аспектом являются, так сказать, границы бюджетирования, которые определит для себя компания. Так вот, согласно упрощенной концепции, о которой идет речь, бюджетирование - это только финансово-экономическая надстройка над бизнес-процессами, выполняемыми в компании.

Как показала практика, такой подход вначале может дать иллюзию внедрения и использования бюджетирования и даже может дать какой-то небольшой, но ощутимый результат, и это останавливает компанию. Компания делает вывод, что усложнять систему не стоит, т.к. результат-то уже получен. Хотя на самом деле можно было бы добиться гораздо больших результатов, но часто выбирают только синицу в руках. А потом получится так: компания будет продолжать работать по-своему (с небольшими поправками), а бюджетирование будет работать по-своему и связи между ними не будет.

Нельзя рассматривать финансово-экономическое управление в отрыве от оперативного управления деятельностью компании и подразделений. Внедрить полноценное бюджетирование, используя такой подход, невозможно. Бюджетирование не будет инструментом управления. Скорее всего, используя такую концепцию, можно будет получить систему учета, но не систему управления, да и то это будет только поверхностная система учета, которая не позволит объяснить причины получаемых фактических цифр, а значит, сложно будет принимать решение об управленческих воздействиях по исправлению ситуации. Даже если компания внедрит и более детальный учет, тем не менее эффективное управление только этим не может ограничиваться. Несомненно, иметь детальную фактическую информацию о финансово-экономическом состоянии это большой плюс. Но эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании, используя предложенный инструмент, будет очень сложно.

Поставив учет, компания получит возможность контролировать свой бизнес по факту (т.е. когда событие уже свершилось), но этот контроль будет неполным, т.к. не будет реализован контроль по плану (при этом еще есть возможность повлиять на будущую ситуацию). Точнее говоря, если он и будет реализован, то будет неполным и запаздывающим. Т.е. ошибки, которые можно было бы выявить еще на этапе планирования, будут (но полной гарантии нет) выявлены только на этапе учета. Таким образом, можно сделать следующий вывод: поставить учет можно, при этом не глубоко погружаясь в бизнес-процессы компании, но для того чтобы поставить планирование и управление, поверхностного подхода будет не достаточно.

Нельзя эффективно управлять финансово-экономическими показателями бизнес-процесов, не имея четкого представления о том, как они выполняются. Если финансово-экономические планы будут составляться в отрыве от планирования деятельности компании, то в лучшем случае можно получить прогнозы, но не планы, а чаще всего будут появляться отписки, составляемые подразделениями за «5 минут».

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 13-15 ноября 2019 г.
Основное отличие прогнозов от планов заключается в том, что при прогнозировании не предполагается осуществления каких-то воздействий на систему с целью изменения показателей, характеризующих ее эффективность. К тому же ответственности за прогнозы, как правило, никакой нет. Что касается планов, то планы без ответственности быть не должны.

Если компания занимается планированием, но при этом никакой ответственности за выполнение планов нет, значит, компания на самом деле занимается прогнозированием, а прогнозы не становятся планами, и, естественно, в такой ситуации речь не может идти о каком-то повышении прозрачности и управляемости компании.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *