Формирование консолидированного бюджета холдинга

Для эффективного управления финансами холдинга финансовому директору необходим консолидированный бюджет, учитывающий особенности взаимодействия компаний в группе. В целом, чтобы составить консолидированный бюджет, нужно постатейно сложить данные бюджетов подразделений, исключив внутригрупповые операции. Однако для этого потребуется разработать единую политику бюджетирования для всех подразделений группы, разграничить ответственность за формирование бюджетов между подразделениями холдинга и управляющей компанией, а также определить состав дополнительных показателей, позволяющих сделать необходимые корректировки при консолидации бюджета.

В чем сложность консолидации бюджета

Многие крупные холдинговые компании состоят из большого количества подразделений¹ и юридических лиц, участвующих в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, обладающих сложной структурой распределения собственности и большим количеством внутригрупповых операций, что значительно усложняет формирование консолидированного бюджета. Если бюджетный процесс в холдинге реализован по принципу «сверху вниз», то задача консолидации бюджетов не стоит, так как сначала разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс), которые в дальнейшем разбиваются на отдельные бюджеты подразделений. Однако такая централизованная система планирования может быть использована далеко не всегда, зачастую бюджетирование осуществляется по принципу «снизу вверх». Как правило, только специалисты компаний, входящих в холдинг, могут достоверно спланировать деятельность своего предприятия. Поэтому для того, чтобы менеджмент смог оценить финансовое состояние и результаты деятельности группы в будущем году, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.

Личный опыт

Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы»

Основная задача формирования консолидированного бюджета группы компаний — планирование деятельности группы для достижения заданных целей. На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет, конечно, в большей степени необходим для того, чтобы топ-менеджеры лучше понимали ситуацию в группе в целом.

Андрей Безбородов, начальник бюджетного отдела компании «Энергостройинвест-Холдинг» (Москва)

Ключевая задача консолидированного бюджета — предоставить информацию о деятельности компании в целом. Как правило, в холдинговых структурах происходит диверсификация деятельности по тому или иному признаку (территориальному, функциональному и т.д.). В то же время необходимо понимать, что руководство отвечает за бизнес в целом, и решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь производственный процесс.

Основных предпосылок для составления консолидированного бюджета две:

• наличие единой производственной цепочки либо большого количества взаимосвязей между отдельными подразделениями компании;
• оценка эффективности управления всей компанией.

При существовании единой производственной цепочки эффективность производственного процесса зависит от эффективности каждого подразделения. Это приводит к необходимости учитывать последствия принятия управленческих решений для компании в целом. Иначе говоря, нужно понимать, как решения, принимаемые для одного подразделения, отразятся на деятельности других подразделений и группы в целом. Эту задачу и решает консолидированный бюджет.

Справка

Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, и подготовлен исходя из допущения функционирования всей компании как единого целого, то есть без деления на отдельные подразделения.

Можно выделить несколько основных проблем, связанных с консолидацией бюджетов подразделений:

• отсутствие единых принципов формирования бюджетов. Зачастую в подразделениях холдинга используются различные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных статей и их группировке, отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов;
• необходимость консолидировать бюджеты подразделений с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих в разных отраслях;
• интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации;
• большой объем внутригрупповых хозяйственных операций (предоставление займов в рамках холдинга, реализация продукции и оказание услуг в рамках группы, инвестиции, осуществляемые материнской компанией в дочерние) и т.д.

Для того чтобы исключить ошибки при планировании деятельности холдинга в целом и составить достоверный консолидированный бюджет, необходимо выполнить следующие шаги:

• внедрить единую методологию бюджетирования в подразделения холдинга;
• определить, по каким подразделениям (компаниям холдинга) будут консолидироваться бюджеты;
• разработать методику исключения внутригрупповых хозяйственных операций из консолидированных бюджетов.

Описанная последовательность действий при внедрении технологии консолидации бюджетов была выполнена в ОАО РАО «ЕЭС России». В настоящее время она используется при формировании консолидированных бюджетов межрегиональных компаний (оптовые генерирующие компании (ОГК), территориальные генерирующие компании (ТГК) и т.д.), создающихся в ходе реформирования ОАО РАО «ЕЭС России».

Личный опыт

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»

В дочерних компаниях холдинга РАО «ЕЭС России» оперативное квартальное бюджетирование и годовое бизнес-планирование были введены еще в 90-х годах, и с тех пор процедуры формирования бизнес-планов и бюджетов, а также требования к их содержанию были достаточно хорошо отработаны. Однако сейчас проходит реформа электроэнергетики, в рамках которой происходит существенное перераспределение активов реформируемых компаний: из вертикально интегрированных региональных АО-энерго выделяются генерирующие, сетевые, сбытовые и сервисные составляющие, которые затем объединяются в межрегиональные генерирующие и сетевые компании. А для эффективного управления ими необходимо понимание того, как функционирует создаваемая межрегиональная компания, состоящая из отдельных юридических лиц, то есть необходимо планировать деятельность не только по таким юрлицам, но и по межрегиональной компании в целом. Это важно для оптимизации производственной программы, программы закупок, эффективного управления инвестиционной и финансовой деятельностью.

Расскажем подробнее о том, что нужно сделать для составления консолидированного бюджета.

Единая политика формирования бюджетов подразделений

Для того чтобы составить консолидированный бюджет группы компаний, необходимо обеспечить унификацию методов, используемых при планировании деятельности подразделений. Компании в рамках холдинга в отсутствие единой методики формирования бюджетов, утвержденной управляющей компанией, могут использовать различные подходы при группировке планируемых статей затрат (по видам затрат или по статьям калькуляции), оценке будущих поступлений денежных средств и т.д. Например, одни подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, в то время как другие подразделения бюджет продаж сформируют в разрезе покупателей. Поэтому перед составлением консолидированного бюджета необходимо провести аудит методов, используемых в компаниях холдинга при планировании, чтобы выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.

Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое подразделение должно планировать свою деятельность в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав холдинга. Если это требование не будет выполняться, то правильная консолидация бюджетов подразделений станет невозможной.

Следует отметить, что все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.

Личный опыт

Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)

Консолидированный бюджет в группе компаний составляется методом сквозной консолидации статей бюджетов подразделений, то есть постатейно суммируются статьи бюджетов и исключаются внутренние обороты. При этом все подразделения имеют одинаковую учетную политику и планируют статьи в разрезе контрагентов. Поскольку в нашей компании существует два уровня консолидации — по направлениям бизнеса (по разным маркам автомобилей) и по группе в целом, — то выделяются три типа контрагентов:

•  внутренний контрагент для направления;
•  внутренний контрагент для группы компаний;
•  внешний контрагент.

Такая классификация позволяет достаточно легко выделять внутренние обороты, а установленные трансфертные цены дают возможность правильно распределить прибыль между различными подразделениями компании. Консолидируются бюджеты компаний с долей участия в уставном капитале больше 50%. Выделяется также доля меньшинства, то есть та часть прибыли или убытка, которая приходится на капитал, не контролируемый нашей группой компаний.

Анатолий Северин, руководитель проектов отдела систем финансового планирования компании «Микротест» (Москва)

Компании, которые стоят на пороге создания бюджетного процесса, должны учитывать необходимость консолидации еще на начальном этапе разработки финансовой модели. Реализация вновь возникающих требований консолидации (добавление аналитиков, изменение структуры и правил внесения данных в бюджеты и т.д.) в уже работающей модели может потребовать значительных организационных и методологических изменений, а то и переработки процесса бюджетирования с нуля.

Бюджеты каких компаний нужно консолидировать

Одна из основных задач консолидации заключается в формировании реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг представлен разнопрофильными и слабовзаимодействующими друг с другом компаниями, то внутренние обороты в такой ситуации минимальны и актуальность проведения процедуры консолидации очень мала. Но если компания является вертикально интегрированным холдингом, в котором большинство подразделений участвует в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет консолидировать только бюджеты подразделений, которые связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность остальных подразделений холдинга не будет учтена в консолидированном бюджете, они будут рассматриваться как внешние контрагенты по отношению к холдингу. Следует отметить, что это не только производственные и сбытовые предприятия холдинга, но также управляющая компания, юридические лица в рамках холдинга, на балансе которых находятся активы, используемые в основной деятельности на условиях аренды.

Кроме того, в состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Как правило, это ремонтные подразделения, транспортные компании, входящие в состав холдинга.

Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.

Стоит отметить, что, как правило, не консолидируются бюджеты тех компаний, которые холдингом не контролируются. Например, если акционерам холдинга принадлежит только 30% в уставном капитале компании и ее деятельность не контролируется управляющей компанией (например, не заключен договор оказания услуг по управлению деятельностью компании), то бюджеты такой компании не стоит учитывать при формировании консолидированного бюджета. При необходимости доля запланированной прибыли от неконтролируемой компании может раскрываться отдельно — в примечаниях к консолидированному бюджету холдинга.

Корректировки для целей консолидации бюджета

Выше мы упоминали о том, что консолидация бюджетов представляет собой построчное суммирование бюджетов компании и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Для упрощения консолидации можно рекомендовать поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им консолидирующие показатели в бюджеты подразделений. Консолидирующие показатели — дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.

Полный перечень консолидирующих показателей включает:

• внутренний оборот;
• нереализованную прибыль;
• капитализацию затрат;
• перераспределение затрат;
• внутри группы.

Личный опыт

Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы»

При консолидации бюджетов нужно использовать ту же методику, что и при консолидации финансовой отчетности. Это позволит упростить проведение план-факт анализа.

Остановимся подробнее на том, когда и в каких бюджетах должны быть использованы описанные показатели, а также как следует распределить ответственность за их расчет между управляющей компанией и подразделениями холдинга.

Внутренний оборот

Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Показатель «Внутренний оборот» используется во всех бюджетах, в которых отражаются хозяйственные операции компании (например, данный показатель не требуется в бюджетах запасов). Самый простой случай использования данного показателя — это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Тем не менее на практике одна из наиболее распространенных ошибок — формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн руб. и подразделению «Бета» — в размере 4 млн руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн руб.

За планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы.

Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую компанию, подразделение должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция. Если механизм согласования не предусмотреть в системе формирования консолидированного бюджета холдинга, действия подразделений могут быть не согласованы, и в бюджетах появятся расхождения, которые приведут к искажениям данных на этапе консолидации. Например, подразделение «Альфа» может запланировать отгрузку продукции подразделению «Бета» и включить в бюджет продаж стоимость поставки. А в это время компания «Бета» запланирует приобрести другой объем продукции у «Альфа», что приведет к ошибкам на этапе консолидации.

Нереализованная прибыль

Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.

Для того чтобы избежать искажения бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса, нужно исключить из прибыли подразделения-продавца и из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Чтобы определить сумму нереализованной прибыли, в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в разрезе контрагентов. При консолидации корректировки вносят специалисты управляющей компании, так как подразделение-продавец может не знать планов покупателя в отношении приобретенной продукции.

Личный опыт

Андрей Безбородов, начальник бюджетного отдела компании «Энергостройинвест-Холдинг» (Москва)

Если в холдинге выделена структура, занимающаяся поставками для производственной компании, то для корректного составления консолидированного бюджета и расчета себестоимости реализованных товаров и услуг в целом по холдингу необходимо наладить учет сырья и материалов на складе, а также при их списании в производство и на себестоимость в разрезе поставщиков ТМЦ. Это нужно для корректного учета нереализованной прибыли внутреннего поставщика, однако значительно усложняет ведение учета. В качестве альтернативы можно предложить признавать прибыль внутреннего подразделения в момент передачи ТМЦ на склад производителю. Это исказит прибыль периода, но если производственный процесс ритмичен и повторяется из периода в период, то данное искажение можно признать несущественным, упростив тем самым учет и механизм консолидации отчетности

Капитализация затрат

Даже если в результате внутригрупповых операций подразделения не получают прибыль (реализация происходит по себестоимости), это не сильно упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с нереализованной прибылью могут капитализироваться в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это происходит, если в рамках холдинга одно подразделение планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологическая выдержка), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не будет включена в себестоимость реализованной внешнему покупателю продукции в том же периоде. Иными словами, подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе как увеличение остатков товарно-материальных ценностей. С точки зрения холдинга в целом, активы и выручка не изменятся, так как продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения, связанные с капитализацией затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «Капитализация затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна быть возложена на сотрудников управляющей компании. Значение показателя «Капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым, как правило, относятся коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода и при планировании не должны включаться в стоимость товарно-материальных запасов, поэтому не могут быть капитализированы на балансе другого подразделения компании.

Нужно также учесть, что в последующих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее закупленной продукции, то есть произойдет декапитализация затрат. По аналогии это должно быть учтено при определении показателя «Капитализация затрат», однако в данном случае — со знаком минус.

Личный опыт

Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва)

На этапе подготовки бюджетов подразделений согласуются так называемые «парные внутригрупповые операции». Данная процедура проходит при участии корпоративного центра, поскольку зачастую связана с капитализацией/декапитализацией затрат, учесть и спланировать которую сами подразделения не могут, так как не располагают информацией о плане работ по всей группе

Перераспределение затрат

Учитывать перераспределение затрат нужно в том случае, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности. В этом случае из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация вспомогательной продукции или услуг подразделениям, которые производят продукцию основного производства) затраты одного вида деятельности могут попадать в состав затрат другого. Нередко при планировании деятельности холдинга из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализация сырья и материалов) затраты одного подразделения учитываются в составе затрат другого. Например, в холдинг входят подразделения «Альфа» и «Бета» — основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги подразделению «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним покупателям. Иными словами, из-за особенностей технологического цикла затраты перераспределяются из одного вида деятельности в другой. При консолидации эти затраты будут исключены, что исказит сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет занижена, в то время как вспомогательного — завышена). Во избежание искажений данных при планировании затрат (их дублирования) в бюджет производственной себестоимости включается консолидирующий показатель «Перераспределение затрат», который равен себестоимости продукции, приобретенной у подразделений холдинга. «Перераспределение затрат» при составлении консолидированного бюджета рассчитывается сотрудниками управляющей компании.

Внутри группы

В консолидированном прогнозном балансе компании специалистам управляющей компании холдинга потребуется делать корректировки, связанные с исключением разнотипных внутригрупповых операций: нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (к примеру, для статей дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «Внутри группы», который будет отражать все вышеперечисленные корректировки. Его значение определяется на основе консолидирующих показателей, используемых в операционных бюджетах. Например, если в бюджете запасов указан консолидирующий показатель «Нереализованная прибыль», то в прогнозном балансе эта же корректировка должна быть отражена по статье «Запасы» в показателе «Внутри группы» (подробнее об использовании перечисленных показателей см. «Пример консолидации бюджетов»).

Личный опыт

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»

В электроэнергетике объем работы по консолидации бюджетов несколько меньше, чем в других производственных отраслях. Это связано с тем, что большая часть нашей продукции (электрическая и тепловая энергия) реализуется в момент производства, отсутствуют ее запасы, следовательно, число корректирующих операций по капитализации и декапитализации затрат и прибыли относительно невелико.

В то же время важной составляющей внутреннего оборота, устраняемого в ходе консолидации, являются услуги сервисного характера (прежде всего ремонты), оказываемые различными юридическими лицами друг другу. В этой ситуации нам пришлось решить непростую проблему. С одной стороны, чтобы процедура консолидации бюджетов сохраняла структуру себестоимости, необходимо консолидировать затраты в разрезе статей себестоимости. Иными словами, в себестоимости электроэнергии стоимость услуг по ремонту, оказанных аффилированной ремонтной компанией, нужно разбить на материальные затраты, оплату труда, ЕСН и т.д. С другой стороны, гораздо важнее знать, сколько стоят приобретенные услуги по ремонту, насколько конкурентоспособна наша основная продукция. Для себя мы приняли следующее решение: поскольку профильной деятельностью являются именно производство и передача энергии, а не ремонтные услуги, они будут отражаться в консолидированном бизнес-плане (бюджете) по экономическому смыслу, то есть одной строкой «Услуги по ремонту». Это позволило, с одной стороны, отслеживать стоимость ремонтных услуг в сравнении с рынком, а с другой — иметь точные данные о себестоимости производства и транспорта электроэнергии вне зависимости от того, оказаны услуги аффилированной или сторонней организацией. Думаю, подобный вопрос встанет перед любым холдингом, отделяющим сервисную деятельность от профильного бизнеса, например подобные преобразования предусмотрены планом реформирования Газпрома.

Как проверить правильность сделанных корректировок

Процедура консолидации достаточно сложная, к тому же во многих компаниях бюджеты консолидируются в Excel, поэтому могут возникать ошибки из-за неправильного определения суммы корректировки или просто неверного ввода данных. Можно рекомендовать ввести процедуры проверки при составлении консолидированного бюджета.

Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить, используя так называемые балансовые равенства в рамках группы. Например, суммарные продажи внутри группы должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности. Если в результате будут выявлены расхождения, то для дальнейшей проверки необходимо определить правильность отражения каждой операции внутреннего оборота в обоих подразделениях. Иначе говоря, сравнить суммы корректировок, сделанных по одной и той же внутригрупповой операции подразделениями холдинга.

Когда корректировками при консолидации можно пренебречь

В заключение стоит отметить, что поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.

Личный опыт

Олег Евсеенков, первый заместитель начальника департамента бизнес-планирования ОАО РАО «ЕЭС России»

Возвращаясь к вопросу о трудозатратах, нельзя не отметить, что экономичность, точность и скорость подготовки консолидированных бизнес-планов (бюджетов) и отчетов об их выполнении существенно зависят от используемых средств автоматизации. Мы совместно с нашей IT-службой разработали автоматизированное рабочее место (АРМ) на основе средств программирования, входящих в состав электронных таблиц Excel, что позволяет максимально сократить количество операций по консолидации, выполняемых вручную.

Самый простой способ упростить процесс консолидации — пренебречь всеми поправками, если по каждой консолидированной бюджетной статье значения консолидирующих показателей несущественны для компании. Однако нужно отметить, что точно определить размер корректировок можно лишь после того, как от подразделений холдинга будут получены данные об операциях внутри группы и рассчитаны все консолидирующие показатели. Но очевидно, что после их расчета какие-либо упрощения уже будут неактуальными.

Другой вариант — оценка целесообразности процедуры консолидации на основе значений одного или нескольких наиболее простых для расчета показателей (например, на основе показателя «Внутренний оборот»).

Личный опыт

Светлана Воронцова, директор по экономике ОАО «Моспромстройматериалы»

Обычно при консолидации не учитываются внутригрупповые операции, которые не превышают 10% от общей суммы по консолидируемой статье. Что касается автоматизации консолидации, то мы рассмотрели несколько вариантов, однако более удобного с точки зрения адаптивности и универсальности, чем Excel, не нашли.

В заключение следует отметить, что формирование консолидированных бюджетов — крайне непростая задача. Ее решение связано с довольно большим объемом работ как для подразделений холдинга, так и для центрального аппарата управления. Но точность получаемой информации имеет для компании намного большее значение. Предлагаемый подход помогает в кратчайшие сроки решить задачу консолидации и обладает рядом преимуществ:

• нет необходимости менять существующую методологию бюджетирования, и состав бюджетных статей остается неизменным;
• компания при выборе консолидирующих показателей сама определяет те типы операций внутреннего оборота, которые являются для нее наиболее значимыми и подлежат исключению;
• работа по консолидации распределяется между всеми участниками процесса бюджетирования;
• процедура консолидации перестает быть «черным ящиком» и может контролироваться на каждом этапе;
• предлагаемая методология может быть реализована без специализированных информационных систем с использованием только возможностей Excel.

Все эти факторы дают возможность менеджменту компании концентрировать свои ресурсы на решении наиболее важных задач, достигая оптимального соотношения между стоимостью составления консолидированных бюджетов и их точностью.

Пример консолидации бюджетов

Исходные данные

Холдинг состоит из двух подразделений — «Альфа» и «Бета». В «Альфа» существует основное и вспомогательное производства, в «Бета» — только основное производство.

Подразделения запланировали следующие операции.

«Альфа»:

• владеет долей в уставном капитале подразделения «Бета» (1 млн руб.);
• вся продукция основного вида деятельности на сумму 120 тыс. руб. будет реализована подразделению «Бета»;
• половина всей выпущенной продукции вспомогательного производства (40 тыс. руб.) будет реализована подразделению «Бета», а оставшаяся часть — продана на внешнем рынке.

«Бета»:

• планирует оплатить подразделению «Альфа» только продукцию основного вида деятельности. К концу планируемого периода кредиторская задолженность подразделения «Бета» перед «Альфа» составит 40 тыс. руб., на начало периода она равна нулю;
• в производственную себестоимость своей реализованной продукции «Бета» планирует включить продукцию, приобретенную у «Альфа»:

  а) продукция основного вида деятельности подразделения «Альфа» на сумму 90 тыс. руб. будет списана на себестоимость по статье «Материальные затраты»;

  б) вся вспомогательная продукция «Альфа» будет списана на себестоимость по статье «Прочие затраты»;

• часть планируемой к закупке у подразделения «Альфа» продукции основного вида деятельности, которая не попадет в себестоимость реализованной продукции (в размере 30 тыс. руб.), останется в запасах.

Расчет консолидирующих показателей

Консолидированный бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс представлены в таблицах 1, 2 и 3 соответственно. Помимо основных показателей деятельности подразделений в таблицах приведены консолидирующие показатели. Заметим, что поскольку в бюджете доходов и расходов совмещаются доходные и расходные статьи, то для различных статей используются разные вспомогательные консолидирующие показатели. Для доходных статей используется показатель «Внутренний оборот», а для статей расхода — «Перераспределение затрат», «Капитализация затрат» и «Внутренний оборот». Аналогичная ситуация складывается в балансе. Но в этом случае различные по своей сути показатели объединяются в одном показателе «Внутри группы».

Остановимся подробнее на том, как были определены значения консолидирующих показателей.

1. Продажи подразделения «Альфа» в размере 120 и 40 тыс. руб. соответственно отражаются в показателе «Внутренний оборот» бюджета доходов и расходов и исключаются из консолидированного бюджета (см. табл. 1). По аналогии при составлении консолидированного бюджета исключается стоимость продукции, приобретаемой «Бета» в рамках группы и списываемой на себестоимость основного вида деятельности: материалы — 90 тыс. руб. (120 тыс. — 30 тыс.), прочие затраты — 40 тыс. руб. Нужно также отметить, что приобретение продукции вспомогательного производства вызывает необходимость перераспределения затрат между видами деятельности. Показатель «Перераспределение затрат» для статьи себестоимости вспомогательного вида деятельности подразделения «Альфа» равен 30 тыс. руб. и для статьи себестоимости основного вида деятельности подразделения «Бета» — 30 тыс. руб. Положительные значения этого показателя означают, что затраты перераспределяются в другой вид деятельности, а отрицательные — «включаются» в себестоимость.

2.  Часть закупаемой у подразделения «Альфа» продукции в размере 30 тыс. руб. (производственная себестоимость — 25 тыс. руб.) попадет в запасы «Бета». Для того чтобы консолидированный бюджет не был искажен, необходимо в бюджете доходов и расходов «Альфа» исключить из себестоимости затраты, которые капитализируются в запасах «Бета». Это отражается по показателю «Капитализация затрат» в бюджете доходов и расходов подразделения «Альфа» в разрезе статей себестоимости (материалы — 5 тыс. руб., заработная плата — 15 тыс. руб., прочие затраты — 5 тыс. руб.). Нереализованная прибыль, которую получит «Бета» от реализации запасов в будущих бюджетных периодах, составит 5 тыс. руб. (30 тыс. — 25 тыс.) и должна отражаться в показателе «Внутри группы» в прогнозном балансе в статьях оборотных активов.

3. Продукция основного производства «Альфа», которая по плану должна быть поставлена подразделению «Бета», будет оплачена в том же периоде. Это отражено в бюджете движения денежных средств. При этом с точки зрения компании в целом фактически деньги никуда не уйдут, поэтому в бюджете движения денежных средств в показателе «Внутренний оборот» нужно указать сумму платежа (120 тыс. руб., см. табл. 2 на с. 24). По аналогии в бюджете движения денежных средств подразделения «Бета» для целей консолидации исключаются платежи поставщикам на ту же сумму.

4. В соответствии с составленными бюджетами «Альфа» получит оплату от «Бета» только за основную продукцию, и у этих подразделений будут отражены дебиторская и кредиторская задолженности соответственно (40 тыс. руб.). С точки зрения компании в целом, значения дебиторской и кредиторской задолженностей должны быть исключены (консолидирующий показатель «Внутренний оборот» прогнозного баланса; см. табл. 3).

5. Поскольку подразделение «Бета» планирует реализовывать всю свою продукцию внешним покупателям, то вся прибыль внутри группы в планируемом периоде будет складываться из прибыли «Альфа» и той части прибыли «Бета», которая будет включена в себестоимость реализованной продукции «Альфа». При консолидации необходимо скорректировать консолидированный прогнозный баланс по статьям «Запасы» и «Прибыль текущего периода» (см. табл. 3). Сумма нереализованной прибыли, которую получит «Альфа», составит 5 тыс. руб. [30 тыс. руб. (запасы, возникшие в результате реализации внутри группы) — 25 тыс. руб. (себестоимость продукции, капитализированная в запасах)].

6. В прогнозном балансе нужно исключить взаимные инвестиции подразделений «Альфа» и «Бета», то есть в показателе «Внутри группы» при консолидации нужно учесть сумму, инвестированную подразделением «Альфа» в уставный капитал «Бета» (1 млн руб.).

¹ В качестве подразделений холдинга могут выступать не только самостоятельные юридические лица, но и филиалы, а также центры финансовой ответственности, выделяемые при создании системы бюджетирования (например, по направлениям деятельности).