Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 1. Что такое бюджетирование (в т.ч. цели системы бюджетирования)
Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
Некоторые компании по факту просто "играют" в бюджетирование.
Цель электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" – обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления.
К тому же часть ошибок связаны с тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.
Цель 1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия.
Цель 2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.
Цель 3. Определить систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании).
Цель 4. Определить систему контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Рис. 1. Цели системы бюджетирования и основные вопросы, связанные с ними
Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.
Такой подход, конечно же, имеет право на существование.
Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто невозможно.
В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста (более подробно об этом исследовании можно прочитать в книге И.Ансофа "Стратегическое управление". – М.: Экономика, 1989). Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.
Основные результаты данного исследования были такими: субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;
по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.
Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса, нет.
Планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены.
Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д.
Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовится к различным вариантам развития событий.
Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. На самом деле вариантов расчетов может быть и больше.
Все зависит от конкретной ситуации и наличия у компании интегрированной финансовой модели бюджетирования, позволяющей проводить сценарный анализ "что будет если".
К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать.
Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.
Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.
Например, на одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.
При постановке данной цели учитывались следующие факторы: прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств (БДДС);
желание директора увеличить продажи данной группы продукции.
Когда сделали первый расчет БДДС, определили дефицит в размере нескольких миллионов рублей. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп. И еще он сказал так: "Вы же понимаете мне как директору хочется, чтобы продажи каждый год росли".
Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. То есть, по сути, ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни производственники, ни экономисты не принимали участие в постановке данной цели.
То есть такие факторы, как потребности рынка в данной продукции, производственные и финансовые возможности, не учитывались. По факту это предприятие выполнило бюджет продаж по данной продуктовой группе на 90% от первоначального варианта, составленного маркетологами.
С одной стороны, для того чтобы правильно поставить цель (принять решение), нужно знать исходную информацию.
С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить, нужно знать цели. Разорвать этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать удобнее сверху.
То есть сначала собственники компании могут установить граничные значения стратегических показателей, а затем уже можно запускать процедуру "снизу вверх" (детальное составление планов и бюджетов).
Часто решения принимаются (т.е. планируются) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 1. Что такое бюджетирование
Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
Некоторые компании по факту просто "играют" в бюджетирование.
Цель электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" – обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления.
Какой такой павлин мавлин?
К тому же часть ошибок связаны с тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.
| Бюджетирование – регулярный процесс планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы. |
Цели системы бюджетирования
Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.
Цель номер 1: а стоит ли напрягаться?
Такой подход, конечно же, имеет право на существование.
Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто невозможно.
|
|
В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста (более подробно об этом исследовании можно прочитать в книге И.Ансофа "Стратегическое управление". – М.: Экономика, 1989). Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.
Основные результаты данного исследования были такими:
Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса, нет.
Планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены.
Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д.
Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовится к различным вариантам развития событий.
Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. На самом деле вариантов расчетов может быть и больше.
Все зависит от конкретной ситуации и наличия у компании интегрированной финансовой модели бюджетирования, позволяющей проводить сценарный анализ "что будет если".
К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать.
Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.
Цель номер 2: "так значит завтра на том же месте в тот же час"
Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.
Например, на одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.
При постановке данной цели учитывались следующие факторы:
Когда сделали первый расчет БДДС, определили дефицит в размере нескольких миллионов рублей. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп. И еще он сказал так: "Вы же понимаете мне как директору хочется, чтобы продажи каждый год росли".
Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. То есть, по сути, ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни производственники, ни экономисты не принимали участие в постановке данной цели.
То есть такие факторы, как потребности рынка в данной продукции, производственные и финансовые возможности, не учитывались. По факту это предприятие выполнило бюджет продаж по данной продуктовой группе на 90% от первоначального варианта, составленного маркетологами.
|
|
С одной стороны, для того чтобы правильно поставить цель (принять решение), нужно знать исходную информацию.
С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить, нужно знать цели. Разорвать этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать удобнее сверху.
То есть сначала собственники компании могут установить граничные значения стратегических показателей, а затем уже можно запускать процедуру "снизу вверх" (детальное составление планов и бюджетов).
Часто решения принимаются (т.е. планируются) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
