Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 1. Что такое бюджетирование (в т.ч. цели системы бюджетирования)

Часть 1. Что такое бюджетирование

Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее на многих российских предприятиях бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу.

Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

Некоторые компании по факту просто "играют" в бюджетирование.

Цель электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" – обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления.

Какой такой павлин мавлин?

Все-таки, перед тем как приступить к обзору типовых ошибок, необходимо еще раз определить, что же такое бюджетирование, для чего и кому оно нужно в бизнесе.

К тому же часть ошибок связаны с тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.

Бюджетирование – регулярный процесс планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.

Цели системы бюджетирования

Основные цели бюджетирования (см. Рис. 1):
  • Цель 1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия.
  • Цель 2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.
  • Цель 3. Определить систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании).
  • Цель 4. Определить систему контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

    Рис. 1. Цели системы бюджетирования и основные вопросы, связанные с ними

    Цели системы бюджетирования и основные вопросы, связанные с ними



    Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.

    Цель номер 1: а стоит ли напрягаться?

    Директор одной компании как-то раз на моем семинаре сказал: "А зачем мне заниматься прогнозированием? Ну, предположим, прогноз покажет, что через 3-4 месяца в моей компании настанут не лучшие времена. Так зачем мне сейчас об этом знать. Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся, тогда и буду их решать".

    Такой подход, конечно же, имеет право на существование.

    Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто невозможно.

    Нужно ли заниматься прогнозированием и планированием – скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании: работать без прогнозов или иметь неверный прогноз.

    В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста (более подробно об этом исследовании можно прочитать в книге И.Ансофа "Стратегическое управление". – М.: Экономика, 1989). Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.

    Основные результаты данного исследования были такими:
  • субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;
  • по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.

    Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса, нет.

    Планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены.

    Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д.

    Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовится к различным вариантам развития событий.

    Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. На самом деле вариантов расчетов может быть и больше.

    Все зависит от конкретной ситуации и наличия у компании интегрированной финансовой модели бюджетирования, позволяющей проводить сценарный анализ "что будет если".

    К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать.

    Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.

    Цель номер 2: "так значит завтра на том же месте в тот же час"

    Получив прогноз развития финансово-экономического состояния предприятия, необходимо для себя ответить на следующий вопрос. Устраивает ли компанию такое развитие событий? Если да, то цели компании можно установить на том уровне, который соответствует прогнозу.

    Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.

    Например, на одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.

    При постановке данной цели учитывались следующие факторы:
  • прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств (БДДС);
  • желание директора увеличить продажи данной группы продукции.

    Когда сделали первый расчет БДДС, определили дефицит в размере нескольких миллионов рублей. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп. И еще он сказал так: "Вы же понимаете мне как директору хочется, чтобы продажи каждый год росли".

    Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. То есть, по сути, ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни производственники, ни экономисты не принимали участие в постановке данной цели.

    То есть такие факторы, как потребности рынка в данной продукции, производственные и финансовые возможности, не учитывались. По факту это предприятие выполнило бюджет продаж по данной продуктовой группе на 90% от первоначального варианта, составленного маркетологами.

    На практике при постановке целей компании и планировании бюджетов нужно совмещать подходы "сверху вниз" и "снизу вверх"

    С одной стороны, для того чтобы правильно поставить цель (принять решение), нужно знать исходную информацию.

    С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить, нужно знать цели. Разорвать этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать удобнее сверху.

    То есть сначала собственники компании могут установить граничные значения стратегических показателей, а затем уже можно запускать процедуру "снизу вверх" (детальное составление планов и бюджетов).

    Часто решения принимаются (т.е. планируются) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    + 68 = 77