Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 12. Отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений
будет рассмотрена десятая распространенная ошибка: отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений.
В бюджетный комитет должны входить заместители генерального директора компании по всем основным функциональным (или бизнес-) направлениям, а также сотрудник компании, отвечающий за консолидацию бюджетов, непосредственно работающий с финансовой моделью компании.
На заседании бюджетного комитета при принятии решений удобно пользоваться финансовой моделью, т.к. можно сразу оценить финансово-экономическую эффективность предлагаемых решений.
При принятии бюджетов необходимо иметь информацию обо всех функциональных аспектах деятельности компании. Генеральный директор не всегда может (да он этого и не должен делать) располагать полной информацией о состоянии компании, возможностях и угрозах во внешней среде.
Следует отметить, что излишняя централизация финансовых решений может быть оправдана, когда компания работает в кризисной ситуации.
Но когда явного кризиса нет, и компания планирует дальше развиваться, централизация принятия финансовых решений может тормозить развитие компании и снижать эффективность ее работы.
Иногда в ответ на вопрос о том, какие бюджеты есть в компании, генеральные директора оправляют вас в финансовую службу. Это первый признак того, что никакого бюджетирования в компании нет.
Генеральный директор должен иметь у себя подшитые папки со всеми утвержденными бюджетами на плановый период, а также с аналитическими отчетами, составленными по результатам план-фактного анализа исполнения предыдущих бюджетов.
Если генеральный директор так относится к бюджетированию, то что можно ожидать от других менеджеров.
При выполнении одного консалтингового проекта собственник высказал свои пожелания о том, какие задачи он хотел бы решить в рамках данного проекта.
Одна из задач заключалось в том, чтобы разгрузить собственника, т.е. сделать так, чтобы он стал меньше тратить времени на оперативное управление, а в основном занимался стратегическими вопросами.
В идеале он хотел тратить в день не более трех часов. У собственника было семь разных бизнесов (малый и средний бизнес), для реализации которых использовалось около 20 юридических лиц.
При этом практически все финансовые решения принимал собственник. Формально данные бизнесы не были объединены в холдинг, и не было управляющей компании, но по факту была централизованная финансовая служба.
На эту финансовую службу была возложена практически вся ответственность за эффективность работы бизнесов, хотя у каждого бизнеса был свой директор. Это классический пример нарушения принципа соответствия полномочий и ответственности.
Бюджетирование находилось в зачаточном состоянии за исключением одного бизнеса. Поскольку всеми бизнесами владел один собственник, то финансовые ресурсы могли перебрасываться из одного бизнеса в другой по мере необходимости.
Но делалось это спонтанно. Директору одного из бизнесов могли позвонить и сказать, что он должен перечислить определенную сумму в другой бизнес в течение нескольких дней. Поскольку централизованного планирования финансовых ресурсов не было, то постоянно принимались неэффективные решения.
В одной строительной компании, например, возникла проблема с планированием и закупкой запчастей. Доля запчастей в затратах на материалы стала составлять существенную часть в суммарных затратах на материалы.
Сложность планирования закупки запчастей обусловливалась большой изношенностью техники. Для техники были нормативы ремонтов, на основе которых можно было рассчитать потребности в запчастях, но поскольку техника была старой, то нормативы не работали.
К тому же производственные подразделения предприятия не были стимулированы к предоставлению более точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данные планы не будут утверждены из-за отсутствия финансирования. Так обычно и происходило.
Проанализировав случаи выхода из строя и простоя техники, выяснили, что более чем в 70% случаев для того, чтобы возобновить работу техники, требовались маленькие и недорогие детали. Техника простаивала, планы и сроки срывались, а компания несла убытки, т.к. на заказ запчастей и выделение финансирования уходило определенное время.
В итоге было принято решение о том, чтобы выделять каждый месяц 20 тыс. руб. главным механикам производственных подразделений под отчет для оперативного ремонта вышедшей из строя техники.
Поскольку мотивация производственных подразделений была завязана на выполнение плана производства, то механики были заинтересованы в быстром проведении ремонта (они сами закупали необходимые запчасти). По истечении месяца главные механики отчитывались о произведенных ремонтах и затратах.
Естественно, что когда из строя выходила более дорогостоящая деталь (не более 30% случаев), то необходимо было подавать заявку в отдел снабжения, и закупки проводились через аппарат управления предприятия.
В одной компании, занимающейся розничной торговлей основные финансовые решения, в частности принятие бюджетов, принимались на бюджетном комитете.
В комитет входил генеральный директор и его заместители (всего 5 чел.). Тем не менее были сделаны выводы о недостаточном участии функциональных служб в принятии финансовых решений.
У компании несколько десятков магазинов. Все магазины распределены между пятью управляющими, которые должны обеспечивать бесперебойную работу магазинов. Причем раньше за фактические результаты работы магазинов отвечали только управляющие и продавцы, т.к. их зарплата напрямую зависела от выручки.
Решение о закупках товаров принимались менеджерами по закупкам на основе анализа работы магазинов и своих экспертных оценок. При этом менеджеры отдела закупок не были замотивированы на повышение продаж и контроль за ростом запасов, т.е. по факту они не несли никакой ответственности за рост запасов и снижение продаж.
Поэтому компания часто испытывала дефицит БДДС, т.к. она постоянно закупала больше, чем продавала. В итоге при переходе компании к бюджетированию в разрезе каждого магазина было принято решение о непосредственном участии в принятии данных бюджетов начальника отдела закупок и управляющих.
Также ввели систему мотивации для менеджеров по закупкам. Кроме фиксированной части зарплаты (которая естественно стала меньше чем прежний оклад) они стали получать переменную часть, зависящую от продаж.
Причем проценты зависли от точности планирования закупок и продаж. Это было сделано для того, чтобы повысить эффективность управления запасами.
Есть примеры успешной организации системы управления в компании, при которых руководство компании могло позволить себе снять с себя большую часть оперативных задач.
Генеральный директор (он же один из собственников) одного производственного предприятия (300 чел.) говорил о том, что мог уехать на месяц, а предприятие продолжало нормально работать. Бюджетирование на этом предприятии работало уже третий год.
В завершении рассмотрения данной проблемы еще раз следует отметить, что децентрализация принятия финансовых решений необходима в том случае, когда компания планирует развивать свой бизнес и для этого у нее есть реальные возможности.
Эти возможности связаны как с внешней средой (перспективы рынков, конкуренция и т.д.), так и с самой компанией. Возможно, что в настоящий момент в компании нет менеджеров (кроме генерального директора), способных взять на себя финансовую ответственность за результаты работы компании или ее отдельных подразделений.
Поэтому жесткая централизация принятия финансовых решений может быть единственно правильным решением на данном этапе развития компании.
Если же компания приняла решение о децентрализации принятия финансовых решений и о большем вовлечении менеджеров в процесс бюджетирования, то в компании нужно создать бюджетный комитет.
В целях регламентации работы бюджетного комитета необходимо разработать Положение о бюджетном комитете, в котором должны быть определены цели и функции бюджетного комитета, а также механизм его работы, полномочия и ответственность всех членов бюджетного комитета.
Тем не менее здесь собраны наиболее часто встречающиеся ошибки. Даже если устранить хотя бы часть тех ошибок, которые приведены в данном электронном курсе, то отдача от действующей системы бюджетирования несомненно повысится.
Для наиболее эффективного использования информации, содержащейся в данном электронном курсе, необходимо ознакомить с ней всех менеджеров компании, чтобы они высказали свои замечания и предложения по работе системы бюджетирования, которая в той или иной степени уже действует на предприятии.
Обобщив данную информацию, необходимо принять решение о внесении изменений в действующую систему бюджетирования, составить план и назначить ответственных.
Для эффективного внедрения или совершенствования системы бюджетирования, как правило, создают специальную временную рабочую группу (ВРГ).
В состав данной ВРГ должны входить представители всех основных подразделений предприятия. Руководителем ВРГ должен быть представитель финансовой службы (финансовый директор или начальник ПЭО).
Основные цели и задачи временной рабочей группы по постановке системы бюджетирования: сбор и анализ предложений по совершенствованию системы бюджетирования;
анализ действующей системы бюджетирования;
разработка комплексного проекта системы бюджетирования;
разработка проектов необходимых регламентирующих документов;
разработка плана мероприятий по постановке системы бюджетирования;
внедрение разработанного проекта системы бюджетирования.
Внедрение бюджетирования занимает обычно около года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается.
В заключении еще раз следует подчеркнуть, что необходимыми (но не достаточными) условиями успешной постановки бюджетирования являются: участие в работе руководства компании;
придание этой работе высокого статуса одной из приоритетных задач совершенствования менеджмента компании.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Примечание: более подробно система бюджетирования рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 12. Отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений
будет рассмотрена десятая распространенная ошибка: отсутствие бюджетного комитета и жесткая централизация в принятии решений.
Ошибка номер 10: "мы тут посовещались, и я решил"
|
|
На заседании бюджетного комитета при принятии решений удобно пользоваться финансовой моделью, т.к. можно сразу оценить финансово-экономическую эффективность предлагаемых решений.
При принятии бюджетов необходимо иметь информацию обо всех функциональных аспектах деятельности компании. Генеральный директор не всегда может (да он этого и не должен делать) располагать полной информацией о состоянии компании, возможностях и угрозах во внешней среде.
|
Поэтому решение, принимаемое бюджетным комитетом, эффективнее решения, принятого в одиночку. К тому же решение, принятое коллективно, является согласованным, а значит, и вероятность его успешного выполнения гораздо выше. |
Но когда явного кризиса нет, и компания планирует дальше развиваться, централизация принятия финансовых решений может тормозить развитие компании и снижать эффективность ее работы.
Иногда в ответ на вопрос о том, какие бюджеты есть в компании, генеральные директора оправляют вас в финансовую службу. Это первый признак того, что никакого бюджетирования в компании нет.
Генеральный директор должен иметь у себя подшитые папки со всеми утвержденными бюджетами на плановый период, а также с аналитическими отчетами, составленными по результатам план-фактного анализа исполнения предыдущих бюджетов.
Если генеральный директор так относится к бюджетированию, то что можно ожидать от других менеджеров.
При выполнении одного консалтингового проекта собственник высказал свои пожелания о том, какие задачи он хотел бы решить в рамках данного проекта.
Одна из задач заключалось в том, чтобы разгрузить собственника, т.е. сделать так, чтобы он стал меньше тратить времени на оперативное управление, а в основном занимался стратегическими вопросами.
В идеале он хотел тратить в день не более трех часов. У собственника было семь разных бизнесов (малый и средний бизнес), для реализации которых использовалось около 20 юридических лиц.
При этом практически все финансовые решения принимал собственник. Формально данные бизнесы не были объединены в холдинг, и не было управляющей компании, но по факту была централизованная финансовая служба.
На эту финансовую службу была возложена практически вся ответственность за эффективность работы бизнесов, хотя у каждого бизнеса был свой директор. Это классический пример нарушения принципа соответствия полномочий и ответственности.
Бюджетирование находилось в зачаточном состоянии за исключением одного бизнеса. Поскольку всеми бизнесами владел один собственник, то финансовые ресурсы могли перебрасываться из одного бизнеса в другой по мере необходимости.
Но делалось это спонтанно. Директору одного из бизнесов могли позвонить и сказать, что он должен перечислить определенную сумму в другой бизнес в течение нескольких дней. Поскольку централизованного планирования финансовых ресурсов не было, то постоянно принимались неэффективные решения.
В одной строительной компании, например, возникла проблема с планированием и закупкой запчастей. Доля запчастей в затратах на материалы стала составлять существенную часть в суммарных затратах на материалы.
Сложность планирования закупки запчастей обусловливалась большой изношенностью техники. Для техники были нормативы ремонтов, на основе которых можно было рассчитать потребности в запчастях, но поскольку техника была старой, то нормативы не работали.
К тому же производственные подразделения предприятия не были стимулированы к предоставлению более точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данные планы не будут утверждены из-за отсутствия финансирования. Так обычно и происходило.
Проанализировав случаи выхода из строя и простоя техники, выяснили, что более чем в 70% случаев для того, чтобы возобновить работу техники, требовались маленькие и недорогие детали. Техника простаивала, планы и сроки срывались, а компания несла убытки, т.к. на заказ запчастей и выделение финансирования уходило определенное время.
В итоге было принято решение о том, чтобы выделять каждый месяц 20 тыс. руб. главным механикам производственных подразделений под отчет для оперативного ремонта вышедшей из строя техники.
Поскольку мотивация производственных подразделений была завязана на выполнение плана производства, то механики были заинтересованы в быстром проведении ремонта (они сами закупали необходимые запчасти). По истечении месяца главные механики отчитывались о произведенных ремонтах и затратах.
Естественно, что когда из строя выходила более дорогостоящая деталь (не более 30% случаев), то необходимо было подавать заявку в отдел снабжения, и закупки проводились через аппарат управления предприятия.
В одной компании, занимающейся розничной торговлей основные финансовые решения, в частности принятие бюджетов, принимались на бюджетном комитете.
В комитет входил генеральный директор и его заместители (всего 5 чел.). Тем не менее были сделаны выводы о недостаточном участии функциональных служб в принятии финансовых решений.
У компании несколько десятков магазинов. Все магазины распределены между пятью управляющими, которые должны обеспечивать бесперебойную работу магазинов. Причем раньше за фактические результаты работы магазинов отвечали только управляющие и продавцы, т.к. их зарплата напрямую зависела от выручки.
Решение о закупках товаров принимались менеджерами по закупкам на основе анализа работы магазинов и своих экспертных оценок. При этом менеджеры отдела закупок не были замотивированы на повышение продаж и контроль за ростом запасов, т.е. по факту они не несли никакой ответственности за рост запасов и снижение продаж.
Поэтому компания часто испытывала дефицит БДДС, т.к. она постоянно закупала больше, чем продавала. В итоге при переходе компании к бюджетированию в разрезе каждого магазина было принято решение о непосредственном участии в принятии данных бюджетов начальника отдела закупок и управляющих.
Также ввели систему мотивации для менеджеров по закупкам. Кроме фиксированной части зарплаты (которая естественно стала меньше чем прежний оклад) они стали получать переменную часть, зависящую от продаж.
Причем проценты зависли от точности планирования закупок и продаж. Это было сделано для того, чтобы повысить эффективность управления запасами.
Есть примеры успешной организации системы управления в компании, при которых руководство компании могло позволить себе снять с себя большую часть оперативных задач.
Генеральный директор (он же один из собственников) одного производственного предприятия (300 чел.) говорил о том, что мог уехать на месяц, а предприятие продолжало нормально работать. Бюджетирование на этом предприятии работало уже третий год.
В завершении рассмотрения данной проблемы еще раз следует отметить, что децентрализация принятия финансовых решений необходима в том случае, когда компания планирует развивать свой бизнес и для этого у нее есть реальные возможности.
Эти возможности связаны как с внешней средой (перспективы рынков, конкуренция и т.д.), так и с самой компанией. Возможно, что в настоящий момент в компании нет менеджеров (кроме генерального директора), способных взять на себя финансовую ответственность за результаты работы компании или ее отдельных подразделений.
Поэтому жесткая централизация принятия финансовых решений может быть единственно правильным решением на данном этапе развития компании.
Если же компания приняла решение о децентрализации принятия финансовых решений и о большем вовлечении менеджеров в процесс бюджетирования, то в компании нужно создать бюджетный комитет.
В целях регламентации работы бюджетного комитета необходимо разработать Положение о бюджетном комитете, в котором должны быть определены цели и функции бюджетного комитета, а также механизм его работы, полномочия и ответственность всех членов бюджетного комитета.
На последок
|
|
Для наиболее эффективного использования информации, содержащейся в данном электронном курсе, необходимо ознакомить с ней всех менеджеров компании, чтобы они высказали свои замечания и предложения по работе системы бюджетирования, которая в той или иной степени уже действует на предприятии.
Обобщив данную информацию, необходимо принять решение о внесении изменений в действующую систему бюджетирования, составить план и назначить ответственных.
Для эффективного внедрения или совершенствования системы бюджетирования, как правило, создают специальную временную рабочую группу (ВРГ).
|
|
Основные цели и задачи временной рабочей группы по постановке системы бюджетирования:
Внедрение бюджетирования занимает обычно около года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается.
В заключении еще раз следует подчеркнуть, что необходимыми (но не достаточными) условиями успешной постановки бюджетирования являются:
|
|
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
