Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 3. Принятие дефицитного БДДС и неправильный расчет дефицита БДДС

Часть 3. Принятие дефицитного БДДС и неправильный расчет дефицита БДДС

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" речь пойдет о первых двух распространенных ошибках: принятии дефицитного БДДС и неправильном расчете дефицита БДДС.

Ошибка номер 1: все на пожар!

Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес компании, на которые руководство компании либо вообще не может воздействовать (кризисы, инфляция, налоги, резко падение спроса и т.д.), либо воздействие ограничено (рост затрат, изменение цен на сырье, появление новых продуктов).

Данные факторы вносят дополнительный хаос в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки компании.

Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаос в своей работе. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.)

При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления.


Дефицитный бюджет не выполним, а значит, и не реальны все планы и бюджеты, составленные на предприятии.


Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем придется все планировать на ходу.

По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.

Такой вариант развития событий, например, был выбран на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимался дефицитный бюджет движения денежных средств.

Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования была ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы у этой компании могла доходить до 50%.

Производственные подразделения предприятия не предоставляли точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования.

Поскольку аппарат управления предприятия не гарантировал исполнения данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что достаточно редко бывает на практике), то аппарат управления не мог требовать составления точного плана от производственных подразделений.

Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использовала механизмы кредитования. Когда мы проанализировали фактическую информацию о финансовых потоках за прошедшие годы, то выяснили, что кредитов взяли на порядок больше, чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет должен был быть бездефицитным.

В ходе консалтингового проекта для этой компании был разработан четкий алгоритм устранения дефицита БДДС:
  • Стратегия №1. Пересмотр финансовых потоков:
         - оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
         - оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
         - оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
         - оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
  • Стратегия №2. Пересмотр производственной программы:
         - оценка возможностей корректировки графиков работ;
         - оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
         - оценка целесообразности отказа от объекта;
         - оценка возможностей получения дополнительных заказов;
         - прочие мероприятия.
  • Стратегия 3. Взятие кредита.

    Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.

    Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами.

    В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть перепрофилирование предприятия либо его продажа или даже закрытие.

    Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.

    Ошибка номер 2: "вот на эти 2% и живу"

    Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита/профицита БДДС, на некоторых предприятиях решается неверно.

    Например, на одном предприятии при расчете годового БДДС в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, т.е. разница между планируемыми поступлениями и платежами.

    В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода.

    Если у компании есть финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

    Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств выглядит следующим образом.


    Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Выплаты).


    На рисунке 2 приведен пример бездефицитного бюджет. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и платежами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, т.е. недостаток средств (на графике данный показатель называется "Деньги на конец периода").

    При составлении бюджетов и, в частности, БДДС необходимо определить не только дефицит (если он есть) в каждом из месяцев планового года, но и суммарный дефицит за весь период.

    Ведь нужно понять, в каком объеме необходимо будет привлечь внешнее финансирование, если первые две стратегии устранения дефицита не срабатывают (об этом шла речь при рассмотрении ошибки №1).

    Суммарный дефицит за анализируемый период – это наибольшее отрицательное значение показателя "денежные средства на конец месяца".

    В некоторых же компаниях при расчете суммарного дефицита поступают так: суммируют все дефициты БДДС в каждом из месяцев, в которых он выявлен. При таком подходе суммарный дефицит может получиться в несколько раз больше, чем на самом деле.

    Если ориентироваться на такой расчет, то кредиты могут быть привлечены в больших объемах, что скажется на более существенном "проседании" финансового результата из-за большего значения процентов за кредит. Эти показатели можно будет увидеть в бюджете доходов и расходов (БДР).

    Рис.2. Пример бездефицитного БДДС

    Пример бездефицитного БДДС



    В таблице 1 приведен пример дефицитного БДДС. Суммарный дефицит за все шесть периодов равен 50, а не 100 (если суммировать все дефициты в каждом месяце).

    Таблица 1. Пример дефицитного БДДС

    Статьи БДДС

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Деньги на начало периода

    50

    100

    -50

    -30

    20

    -20

    Поступления

    300

    280

    250

    250

    190

    200

    Выплаты

    250

    430

    230

    200

    230

    170

    Финансовый поток

    50

    -150

    20

    50

    -40

    30

    Деньги на конец периода

    100

    -50

    -30

    20

    -20

    10



    Из таблицы 2 видно, что для устранения дефицита достаточно получить кредит в размере 50 единиц во втором периоде (для упрощения здесь не учитываются выплаты процентов за кредит).

    Таблица 2. Пример устранения дефицита в БДДС

    Статьи БДДС

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    Деньги на начало периода

    50

    100

    0

    20

    70

    30

    Поступления

    300

    280

    250

    250

    190

    200

    Выплаты

    250

    430

    230

    200

    230

    170

    Финансовый поток

    50

    -150

    20

    50

    -40

    30

    Деньги на конец периода

    100

    -50

    20

    70

    30

    60

    Кредиты

    50

    Итоговый дефицит/профицит

    100

    0

    20

    70

    30

    60




    Подробнее о расчетах бюджетов можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")




    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    26 + = 35