Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 3. Принятие дефицитного БДДС и неправильный расчет дефицита БДДС
Данные факторы вносят дополнительный хаос в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки компании.
Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаос в своей работе. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.)
При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления.
Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем придется все планировать на ходу.
По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.
Такой вариант развития событий, например, был выбран на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимался дефицитный бюджет движения денежных средств.
Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования была ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы у этой компании могла доходить до 50%.
Производственные подразделения предприятия не предоставляли точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования.
Поскольку аппарат управления предприятия не гарантировал исполнения данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что достаточно редко бывает на практике), то аппарат управления не мог требовать составления точного плана от производственных подразделений.
Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использовала механизмы кредитования. Когда мы проанализировали фактическую информацию о финансовых потоках за прошедшие годы, то выяснили, что кредитов взяли на порядок больше, чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет должен был быть бездефицитным.
В ходе консалтингового проекта для этой компании был разработан четкий алгоритм устранения дефицита БДДС: Стратегия №1. Пересмотр финансовых потоков:
- оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
- оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
- оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
- оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
Стратегия №2. Пересмотр производственной программы:
- оценка возможностей корректировки графиков работ;
- оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
- оценка целесообразности отказа от объекта;
- оценка возможностей получения дополнительных заказов;
- прочие мероприятия. Стратегия 3. Взятие кредита.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами.
В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть перепрофилирование предприятия либо его продажа или даже закрытие.
Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.
Например, на одном предприятии при расчете годового БДДС в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, т.е. разница между планируемыми поступлениями и платежами.
В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода.
Если у компании есть финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.
Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств выглядит следующим образом.
На рисунке 2 приведен пример бездефицитного бюджет. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и платежами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, т.е. недостаток средств (на графике данный показатель называется "Деньги на конец периода").
При составлении бюджетов и, в частности, БДДС необходимо определить не только дефицит (если он есть) в каждом из месяцев планового года, но и суммарный дефицит за весь период.
Ведь нужно понять, в каком объеме необходимо будет привлечь внешнее финансирование, если первые две стратегии устранения дефицита не срабатывают (об этом шла речь при рассмотрении ошибки №1).
Суммарный дефицит за анализируемый период – это наибольшее отрицательное значение показателя "денежные средства на конец месяца".
В некоторых же компаниях при расчете суммарного дефицита поступают так: суммируют все дефициты БДДС в каждом из месяцев, в которых он выявлен. При таком подходе суммарный дефицит может получиться в несколько раз больше, чем на самом деле.
Если ориентироваться на такой расчет, то кредиты могут быть привлечены в больших объемах, что скажется на более существенном "проседании" финансового результата из-за большего значения процентов за кредит. Эти показатели можно будет увидеть в бюджете доходов и расходов (БДР).
Рис.2. Пример бездефицитного БДДС
В таблице 1 приведен пример дефицитного БДДС. Суммарный дефицит за все шесть периодов равен 50, а не 100 (если суммировать все дефициты в каждом месяце).
Таблица 1. Пример дефицитного БДДС
Из таблицы 2 видно, что для устранения дефицита достаточно получить кредит в размере 50 единиц во втором периоде (для упрощения здесь не учитываются выплаты процентов за кредит).
Таблица 2. Пример устранения дефицита в БДДС
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 3. Принятие дефицитного БДДС и неправильный расчет дефицита БДДС
Ошибка номер 1: все на пожар!
Данные факторы вносят дополнительный хаос в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки компании.
Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаос в своей работе. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.)
При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления.
|
|
Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем придется все планировать на ходу.
По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.
Такой вариант развития событий, например, был выбран на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимался дефицитный бюджет движения денежных средств.
Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования была ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы у этой компании могла доходить до 50%.
Производственные подразделения предприятия не предоставляли точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования.
Поскольку аппарат управления предприятия не гарантировал исполнения данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что достаточно редко бывает на практике), то аппарат управления не мог требовать составления точного плана от производственных подразделений.
Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использовала механизмы кредитования. Когда мы проанализировали фактическую информацию о финансовых потоках за прошедшие годы, то выяснили, что кредитов взяли на порядок больше, чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет должен был быть бездефицитным.
В ходе консалтингового проекта для этой компании был разработан четкий алгоритм устранения дефицита БДДС:
- оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
- оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
- оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
- оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
- оценка возможностей корректировки графиков работ;
- оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
- оценка целесообразности отказа от объекта;
- оценка возможностей получения дополнительных заказов;
- прочие мероприятия.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами.
В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть перепрофилирование предприятия либо его продажа или даже закрытие.
Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.
Ошибка номер 2: "вот на эти 2% и живу"
Например, на одном предприятии при расчете годового БДДС в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, т.е. разница между планируемыми поступлениями и платежами.
В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода.
Если у компании есть финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.
Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств выглядит следующим образом.
|
Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Выплаты). |
На рисунке 2 приведен пример бездефицитного бюджет. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и платежами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, т.е. недостаток средств (на графике данный показатель называется "Деньги на конец периода").
При составлении бюджетов и, в частности, БДДС необходимо определить не только дефицит (если он есть) в каждом из месяцев планового года, но и суммарный дефицит за весь период.
Ведь нужно понять, в каком объеме необходимо будет привлечь внешнее финансирование, если первые две стратегии устранения дефицита не срабатывают (об этом шла речь при рассмотрении ошибки №1).
Суммарный дефицит за анализируемый период – это наибольшее отрицательное значение показателя "денежные средства на конец месяца".
В некоторых же компаниях при расчете суммарного дефицита поступают так: суммируют все дефициты БДДС в каждом из месяцев, в которых он выявлен. При таком подходе суммарный дефицит может получиться в несколько раз больше, чем на самом деле.
Если ориентироваться на такой расчет, то кредиты могут быть привлечены в больших объемах, что скажется на более существенном "проседании" финансового результата из-за большего значения процентов за кредит. Эти показатели можно будет увидеть в бюджете доходов и расходов (БДР).
В таблице 1 приведен пример дефицитного БДДС. Суммарный дефицит за все шесть периодов равен 50, а не 100 (если суммировать все дефициты в каждом месяце).
Статьи БДДС |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Деньги на начало периода |
50 |
100 |
-50 |
-30 |
20 |
-20 |
Поступления |
300 |
280 |
250 |
250 |
190 |
200 |
Выплаты |
250 |
430 |
230 |
200 |
230 |
170 |
Финансовый поток |
50 |
-150 |
20 |
50 |
-40 |
30 |
Деньги на конец периода |
100 |
-50 |
-30 |
20 |
-20 |
10 |
Из таблицы 2 видно, что для устранения дефицита достаточно получить кредит в размере 50 единиц во втором периоде (для упрощения здесь не учитываются выплаты процентов за кредит).
Статьи БДДС |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Деньги на начало периода |
50 |
100 |
0 |
20 |
70 |
30 |
Поступления |
300 |
280 |
250 |
250 |
190 |
200 |
Выплаты |
250 |
430 |
230 |
200 |
230 |
170 |
Финансовый поток |
50 |
-150 |
20 |
50 |
-40 |
30 |
Деньги на конец периода |
100 |
-50 |
20 |
70 |
30 |
60 |
Кредиты |
|
50 |
|
|
|
|
Итоговый дефицит/профицит |
100 |
0 |
20 |
70 |
30 |
60 |
|
|
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
