Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 4. Неэффективная организация финансово-экономической службы

Часть 4. Неэффективная организация финансово-экономической службы

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" будет рассмотрена третья распространенная ошибка: неэффективная организация финансово-экономической службы.

Ошибка номер 3: "а меня вообще послали в … бухгалтерию"

Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования?

Ответ можно легко найти, вспомнив определение бюджетирования и два принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.

Как уже было сказано выше, бюджетирование – это планирование, учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова "планирование", "контроль" и "анализ".

Есть три принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования, учета, контроля и анализа:
  • планирование должно быть децентрализованным;
  • учет и контроль должен быть централизованным;
  • анализ должен быть и централизованным, и децентрализованным.

    Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:
  • в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе "каждая кухарка будет управлять государством");
  • подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (незаинтересованные) лица;
  • заниматься анализом должны и на местах (в подразделениях), и централизованно (в финансово-экономической службе).

    На одном производственном предприятии, например, в финансово-экономической службе был отдел, который занимался расчетами смет и финансовых планов, используя методику "Техпромфинплан".

    При этом результаты работы данного отдела никто на предприятии не использовал. Можно было бы всех сотрудников данного отдела спокойно отправить в отпуск на месяц, при этом никто бы не заметил их отсутствия.

    Такая локализация в одном подразделении процесса планирования недопустима. Внимательный читатель уже смог заметить, что централизация планирования к тому же противоречит одной из целей бюджетирования, а именно цели №2 (Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия).

    Каким же тогда должно быть участие финансово-экономических подразделений предприятия в процессе бюджетирования?

    Финансовая служба на предприятиях, как правило, состоит из следующих подразделений:
  • бухгалтерия;
  • планово-экономический отдел;
  • финансовый отдел.

    Также в состав финансовой службы может входить ИТ-отдел (если он есть). На крупных предприятиях это может быть целая служба АСУ (автоматизированная система управления), в которой может работать несколько десятков человек.

    На некоторых предприятиях может быть более простая ситуация, когда есть только два подразделения: бухгалтерия и ПЭО. В этом случае функции финансового отдела выполняет бухгалтерия.

    Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансово-экономическая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов (см. Табл. 3).

    Таблица 3. Функции бюджетирования, выполняемые финансово-экономической службой компании

    Бухгалтерия

    Финансовый отдел

    Планово-экономический отдел

    •  организация бухгалтерского учета и подготовка внешней отчетности

    •  оптимизация налогообложения и планирование налоговых последствий

    •  защита интересов компании в проверяющих органах

    •  планирование, организация и проведение расчетов в соответствии с утвержденными бюджетами

    •  реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности

    •  организация бюджетирования и управленческого учета

    •  контроль операционных планов и бюджетов

    •  консолидация финансовых бюджетов

    •  подготовка управленческих отчетов для принятия решений

    •  финансово-экономический анализ


    Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансово-экономической службы, созданное с целью ведения управленческого учета, в соответствии с внутренней учетной политикой предприятия.


    Более подробно о финансово-экономической службе можно прочитать в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании" из серии "100% практического бюджетирования"


    Например, на одном производственном предприятии фактическую информацию об исполнении бюджетов готовили практически все подразделения, занимавшиеся планированием, а также одно из подразделений финансовой службы (бюро финансового анализа и контроля – оно выделилось из планово-экономического отдела).

    Данное бюро также занималось консолидацией бюджетов и координировала весь процесс бюджетирования. Мало того, что данная функция дублировалась, так еще выяснилось, что фактические данные, предоставляемые подразделениями, были, как правило, завышенными либо предоставлялись не вовремя.

    К тому же подразделения тратили время на эту работу вместо того, чтобы выполнять свои основные функции. Было принято решение, что больше такого дублирования не будет.

    Подготовкой фактической информации будет заниматься бюро финансового анализа и контроля, но оно будет предоставлять фактическую информацию подразделениям для проведения план-фактного анализа и устранения ошибок в работе.

    Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься.

    Известно много случаев, когда ответственные за подготовку бюджетов намеренно искажают плановые показатели. Чаще всего это проявляется в распределенных системах.

    Например, в холдинговых структурах при составлении консолидированных бюджетов предприятия раздувают свои бюджеты, искусственно увеличивая производственную себестоимость продукции (с торговыми компаниями таких проблем меньше, т.к. их бизнес-процессы проще, поэтому их в этом плане легче контролировать).

    Данные предприятия имеют статус центров затрат, т.е. по факту это бюджетные подразделения. Поэтому им выгодно завышать свои сметы. А в управляющей компании, как правило, нет специалистов, которые бы достаточно хорошо знали производство, и поэтому управляющей компании остается только два возможных варианта.

    Первый вариант – согласится с предложенной схемой. Второй вариант – применить какой-то научно обоснованный алгоритм для снижения затрат. Например, четные статьи затрат сократить на 20%, а не четные – на 30% (по-научному секвестр называется).

    Как ни странно, но при этом производственная программа обычно выполняется, хотя руководители предприятий постоянно твердят о том, что это невозможно и вообще в модернизацию производства нужно вкладывать очень много денег, при этом почему-то не всегда говориться о том, на сколько же снизится при этом себестоимость производимой продукции, а если и говориться, то информация опять-таки искажается.

    В качестве одного из вариантов решения данной проблемы может быть придание предприятию статуса центра прибыли. В таком случае ответственность у руководства предприятия увеличивается. Теперь оно уже отвечает не только за выполнение производственной программы, но и за достижение заданного финансового результата. Правда, с введением такой системы появляются другие проблемы.

    Например, нужно определить цену, по которой управляющая компания или другие предприятия холдинга будут приобретать продукцию предприятия. Цену можно, например, установить исходя из нулевой рентабельности предприятия (при старых нормативах) и договориться о том, что часть прибыли остается в распоряжении предприятия.

    Кроме того, такой подход может противоречить концепции построения системы управления холдинга, согласно которой все производственные предприятия в финансовой структуре холдинга могут классифицироваться как центры затрат.

    Необходимо обратить внимание на то, что в последнее время наблюдается тенденция централизации части функций планирования. Например, в одной фармацевтической компании было принято решение о централизации части функций планирования.

    В частности, функция планирования закупок была централизована в большей степени, чем раньше. В прежние времена филиалы предоставляли в центральный офис заявки на закупку.

    Собрав заявки, отдел снабжения делал закупки. Теперь вместе с заявками филиалы также предоставляют отчеты о продажах и остатках готовой продукции, а также прогнозы продаж. Отдел снабжения теперь уже может вносить коррективы с учетом данной информации. В результате сократились затраты на закупку, а также стали уменьшаться товарные запасы.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    24 + = 25