Электронные курсы > Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов > Часть 1. О финансовой модели бюджетирования (продолжение)
Для начала нужно выделить объекты бюджетирования. Существует четыре самых распространенных типа объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес процессы, проекты развития и центры финансовой ответственности (ЦФО). Таким образом, и типов бюджетов существует тоже четыре.
Примечание. Следует отметить, что в проектных компаниях помимо функциональных бюджетов используются бюджеты текущих проектов.
В идеале, в компании должны составляться все три финансовых бюджета – они отражают финансово-экономическое состояние компании с трех различных точек зрения: финансовый результат (БДР), денежные потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).
Финансовые бюджеты характеризуют эффективность работы компании в целом: то есть это бюджеты самого верхнего уровня.
К следующему типу бюджетов относятся функциональные бюджеты, которые используются для планирования конкретных бизнес-процессов компании. Наиболее часто встречающиеся – это бюджеты продаж и бюджет закупок (снабжения).
Если в компании существует полный набор функциональных бюджетов, описывающих все бизнес-процессы, то в части текущей деятельности заполнение трех финансовых бюджетов должно происходить автоматически, при условии сквозной связи всех бюджетов компании. Этот момент мы рассмотрим чуть позже.
Также очень важными являются инвестиционные бюджеты, используемые для планирования инвестиционной деятельности. Они, как правило, заполняются на основании планов мероприятий инвестиционных проектов.
Методически, заполнение инвестиционных бюджетов должно происходить автоматически на основе данных из планов инвестиционных проектов (при наличии автоматизированной модели планирования).
То есть, как правило, инвестиционный план и бюджет неразрывны. Планируя проект развития, инвестиционный бюджет позволяет увидеть выгоды от конкретного проекта и затраты, которые понесет компания при его реализации.
Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) предназначены для контроля работы подразделений и построения эффективных схем мотивации персонала.
В отличие от остальных бюджетов, бюджеты ЦФО стоят несколько в сторонке: если финансовые, функциональные и инвестиционные бюджеты имеют сквозную связь, то бюджеты ЦФО заполняются на основе функциональных бюджетов и на остальные бюджеты не влияют.
Точнее говоря их влияние связано только с расчетом переменной части оплаты труда сотрудников компании.
Во-первых, если помимо компании в целом выделяются такие объекты бюджетирования, как бизнес-процессы, проекты развития, центры финансовой ответственности, то кроме финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), должны быть, соответственно, функциональные бюджеты, инвестиционные бюджеты и бюджеты ЦФО.
Если в компании не будут выделены такие типы бюджетов, то невозможно будет в полной мере использовать технологию бюджетирования.
Второй важный момент – это наличие трех финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). То есть финансовые бюджеты могут ограничиваться, например, только бюджетом движения денежных средств или БДДС и БДР, без ББЛ.
Но, не имея всех трех финансовых бюджетов, полной управляемости финансово-экономическим состоянием компании добиться невозможно.
Интегрированность финансовой модели должна проявляться и в том, что при внесении любых изменений в проекты бюджетов, эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в бюджетах, с которыми они должны быть связаны.
Таким образом, в финансовой модели должны быть все три параметра, по которым она должна быть интегрирована. Если хотя бы один аспект интегрированности не будет реализован, то и в целом финансовая модель бюджетирования не будет интегрирована, а значит, с помощью нее невозможно будет в полной мере реализовать технологию бюджетного управления компанией.
Таким образом, учетная политика, в конечном счете, определяет правила, основываясь на которых, должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов.
Причем эти правила нужно знать не только при формировании фактических бюджетов, но и плановых. Ведь при планировании необходимо знать, как в компании должны признаваться доходы и расходы, активы и пассивы, а также другие показатели, которые используются в бюджетах.
В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться в бюджетных показателях, и, соответственно, финансово-экономическое состояние компании будет разным.
К сожалению, сотрудники многих компаний настолько увлекаются процессом рисования таблиц, что напрочь забывают описывать правила их заполнения. И нередко бывает, что, нарисовав очень детальные и подробные таблицы, просто не знают, что и куда вписывать.
Таким образом, описание методик планирования и учета должно быть в каждой компании, занимающейся бюджетированием. К тому же, наличие описанных методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути, методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования.
Автоматизация финансовой модели означает, что практически все расчеты бюджетов должен выполнять компьютер с учетом алгоритмов, прописанных в методиках планирования и учета.
При этом все фактические цифры бюджетов получаются автоматически после того, как информация из первичных документов была занесена в базу данных в соответствии с управленческой учетной политикой.
Что касается плановых цифр бюджетов, то автоматизация означает возможность ввода информации в бюджеты сразу несколькими пользователями, при этом каждый участник процесса бюджетирования, при заполнении необходимых форматов, тут же может получить всю нужную информацию, которая должна быть использована в соответствии с принятой методикой планирования.
При заполнении плановых бюджетов в информационной системе автоматически должны использоваться все нормативы и ограничения, которые были приняты в финансовой модели бюджетирования.
Многие так и делают: покупают программные продукты, зачастую выкладывая за них баснословные суммы. В итоге, промаявшись с программой несколько месяцев, они обнаруживают, что часть возможностей для их компании не реализована, а еще часть вообще не подходит.
Получается, что деньги и время (которое тоже стоит денег) тратятся впустую, не давая ожидаемого результата? Вот именно! Проблема в том, что отдельные составляющие финансовой модели, как, например, модель учета, в принципе реализуемы в универсальной форме, подходящей для любой компании.
Но в то же время, универсальной модели планирования, которая бы за короткий срок могла быть адаптирована к деятельности любой компании, к сожалению, не существует.
Примечание. Это не значит, что таких программ не существует в принципе. Они есть, но это, как правило, либо отраслевые решения (ориентированные на определенный вид деятельности), либо очень дорогие и сложные продукты, нацеленные на очень крупные предприятия. Крупные компании используют корпоративные информационные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning), но во-первых, такие системы дорого стоят как при покупке, так и в процессе обслуживания. А во-вторых, это разработки зарубежных программистов, и в некоторых случаях их непросто настроить под особенности нашего рынка.
"Что же делать в таком случае?" – спросите Вы. Самый простой и, наверное, самый верный метод заключается в следующем. Для начала нужно разработать методики планирования и учета, подробно оформить их в виде документов так, чтобы каждый участник процесса бюджетирования имел доступ к ним.
Далее следует построить финансовую модель на базе электронных таблиц. Многие считают, что это несерьезно и ненадежно. Но ведь на самом деле гораздо более несерьезно и уж тем более ненадежно покупать за несколько тысяч долларов "кота в мешке" в виде "универсального" программного обеспечения.
Поэтому, как правило, сначала создается финансовая модель на базе электронных таблиц. Потом она отлаживается в процессе использования, и, когда уже складывается вполне четкое видение будущей финансовой модели, составляется техническое задание (ТЗ) на написание автоматизированной информационной системы для целей бюджетирования.
Причем следует отметить, что часть ТЗ уже готова в виде методик планирования и учета, так что дальше дело переходит в руки ИТ-специалистов.
На самом деле автоматизацией учета можно заниматься намного раньше, чем автоматизацией планирования.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 1. О финансовой модели бюджетирования (продолжение)
Объекты бюджетирования и типы бюджетов
Для начала нужно выделить объекты бюджетирования. Существует четыре самых распространенных типа объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес процессы, проекты развития и центры финансовой ответственности (ЦФО). Таким образом, и типов бюджетов существует тоже четыре.
Примечание. Следует отметить, что в проектных компаниях помимо функциональных бюджетов используются бюджеты текущих проектов.
| Самыми важными считаются финансовые бюджеты. К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). |
Финансовые бюджеты характеризуют эффективность работы компании в целом: то есть это бюджеты самого верхнего уровня.
К следующему типу бюджетов относятся функциональные бюджеты, которые используются для планирования конкретных бизнес-процессов компании. Наиболее часто встречающиеся – это бюджеты продаж и бюджет закупок (снабжения).
Если в компании существует полный набор функциональных бюджетов, описывающих все бизнес-процессы, то в части текущей деятельности заполнение трех финансовых бюджетов должно происходить автоматически, при условии сквозной связи всех бюджетов компании. Этот момент мы рассмотрим чуть позже.
Также очень важными являются инвестиционные бюджеты, используемые для планирования инвестиционной деятельности. Они, как правило, заполняются на основании планов мероприятий инвестиционных проектов.
Методически, заполнение инвестиционных бюджетов должно происходить автоматически на основе данных из планов инвестиционных проектов (при наличии автоматизированной модели планирования).
То есть, как правило, инвестиционный план и бюджет неразрывны. Планируя проект развития, инвестиционный бюджет позволяет увидеть выгоды от конкретного проекта и затраты, которые понесет компания при его реализации.
Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) предназначены для контроля работы подразделений и построения эффективных схем мотивации персонала.
В отличие от остальных бюджетов, бюджеты ЦФО стоят несколько в сторонке: если финансовые, функциональные и инвестиционные бюджеты имеют сквозную связь, то бюджеты ЦФО заполняются на основе функциональных бюджетов и на остальные бюджеты не влияют.
Точнее говоря их влияние связано только с расчетом переменной части оплаты труда сотрудников компании.
Критерии полноценности финансовой модели
| Самыми существенными являются интегрированность финансовой модели, наличие управленческой учетной политики и наличие описания методик планирования и учета. |
Интегрированность
Во-первых, если помимо компании в целом выделяются такие объекты бюджетирования, как бизнес-процессы, проекты развития, центры финансовой ответственности, то кроме финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), должны быть, соответственно, функциональные бюджеты, инвестиционные бюджеты и бюджеты ЦФО.
Если в компании не будут выделены такие типы бюджетов, то невозможно будет в полной мере использовать технологию бюджетирования.
Второй важный момент – это наличие трех финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). То есть финансовые бюджеты могут ограничиваться, например, только бюджетом движения денежных средств или БДДС и БДР, без ББЛ.
Но, не имея всех трех финансовых бюджетов, полной управляемости финансово-экономическим состоянием компании добиться невозможно.
Интегрированность финансовой модели должна проявляться и в том, что при внесении любых изменений в проекты бюджетов, эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в бюджетах, с которыми они должны быть связаны.
Таким образом, в финансовой модели должны быть все три параметра, по которым она должна быть интегрирована. Если хотя бы один аспект интегрированности не будет реализован, то и в целом финансовая модель бюджетирования не будет интегрирована, а значит, с помощью нее невозможно будет в полной мере реализовать технологию бюджетного управления компанией.
Наличие управленческой учетной политики
Таким образом, учетная политика, в конечном счете, определяет правила, основываясь на которых, должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов.
Причем эти правила нужно знать не только при формировании фактических бюджетов, но и плановых. Ведь при планировании необходимо знать, как в компании должны признаваться доходы и расходы, активы и пассивы, а также другие показатели, которые используются в бюджетах.
В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться в бюджетных показателях, и, соответственно, финансово-экономическое состояние компании будет разным.
Наличие описания методик планирования и учета
К сожалению, сотрудники многих компаний настолько увлекаются процессом рисования таблиц, что напрочь забывают описывать правила их заполнения. И нередко бывает, что, нарисовав очень детальные и подробные таблицы, просто не знают, что и куда вписывать.
Таким образом, описание методик планирования и учета должно быть в каждой компании, занимающейся бюджетированием. К тому же, наличие описанных методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути, методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования.
Специальное программное обеспечение?!!
Автоматизация финансовой модели означает, что практически все расчеты бюджетов должен выполнять компьютер с учетом алгоритмов, прописанных в методиках планирования и учета.
При этом все фактические цифры бюджетов получаются автоматически после того, как информация из первичных документов была занесена в базу данных в соответствии с управленческой учетной политикой.
Что касается плановых цифр бюджетов, то автоматизация означает возможность ввода информации в бюджеты сразу несколькими пользователями, при этом каждый участник процесса бюджетирования, при заполнении необходимых форматов, тут же может получить всю нужную информацию, которая должна быть использована в соответствии с принятой методикой планирования.
При заполнении плановых бюджетов в информационной системе автоматически должны использоваться все нормативы и ограничения, которые были приняты в финансовой модели бюджетирования.
| Многие ошибочно полагают, что можно просто пойти на рынок, купить диск с яркой обложкой, установить программный продукт у себя в офисе на всех компьютерах и свершится внедрение системы бюджетирования! |
Получается, что деньги и время (которое тоже стоит денег) тратятся впустую, не давая ожидаемого результата? Вот именно! Проблема в том, что отдельные составляющие финансовой модели, как, например, модель учета, в принципе реализуемы в универсальной форме, подходящей для любой компании.
Но в то же время, универсальной модели планирования, которая бы за короткий срок могла быть адаптирована к деятельности любой компании, к сожалению, не существует.
Примечание. Это не значит, что таких программ не существует в принципе. Они есть, но это, как правило, либо отраслевые решения (ориентированные на определенный вид деятельности), либо очень дорогие и сложные продукты, нацеленные на очень крупные предприятия. Крупные компании используют корпоративные информационные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning), но во-первых, такие системы дорого стоят как при покупке, так и в процессе обслуживания. А во-вторых, это разработки зарубежных программистов, и в некоторых случаях их непросто настроить под особенности нашего рынка.
"Что же делать в таком случае?" – спросите Вы. Самый простой и, наверное, самый верный метод заключается в следующем. Для начала нужно разработать методики планирования и учета, подробно оформить их в виде документов так, чтобы каждый участник процесса бюджетирования имел доступ к ним.
Далее следует построить финансовую модель на базе электронных таблиц. Многие считают, что это несерьезно и ненадежно. Но ведь на самом деле гораздо более несерьезно и уж тем более ненадежно покупать за несколько тысяч долларов "кота в мешке" в виде "универсального" программного обеспечения.
Поэтому, как правило, сначала создается финансовая модель на базе электронных таблиц. Потом она отлаживается в процессе использования, и, когда уже складывается вполне четкое видение будущей финансовой модели, составляется техническое задание (ТЗ) на написание автоматизированной информационной системы для целей бюджетирования.
Причем следует отметить, что часть ТЗ уже готова в виде методик планирования и учета, так что дальше дело переходит в руки ИТ-специалистов.
На самом деле автоматизацией учета можно заниматься намного раньше, чем автоматизацией планирования.
|
|
|
|
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
