Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > "Золотая середина" бюджетирования
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Я занимаюсь практическими вопросами, связанными с постановкой бюджетирования с 1995 года. За это время я имел возможность наблюдать как внедряется и используется система бюджетного управления в отечественных компаниях.
В середине девяностых годов бюджетирования не было практически во всех (за очень редким исключением) предприятиях России и бывших республиках СССР.
Одна из причин заключалась в том, что тогда мало у кого было понимание необходимости выстраивания эффективной системы управления.
Еще одной причиной была сравнительно благоприятная рыночная ситуация, поэтому мало кто задумывался о повышении эффективности работы компании.
Первым серьезным толчком в этом направлении был кризис 1998 года. Но поскольку он был не очень продолжительным, а следующий наступил только через 10 лет, ситуация мало поменялась.
Несмотря на то, что Россия столкнулась уже с тремя серьезными кризисами, почему-то до сих пор есть немало компаний, которые не уделяют внимания созданию современной системы управления и повышению эффективности своей работы.
Хотя нужно отметить, что именно кризисы заставляют наши компании выйти из "управленческой спячки" (подробнее об этом написано в моей книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").
Таким образом, к большому сожалению, за прошедшие годы, по сути, мало что изменилось. Да, теперь компаний, в которых бюджетирование действительно работает, стало больше, но в процентном отношении они по-прежнему составляют ничтожное количество.
Зато теперь есть много компаний, считающих, что у них есть система бюджетирования, хотя это, мягко говоря, не соответствует действительности. Хотя эти компании могут иметь многие формальные признаки наличия системы бюджетирования.
У них может быть регламент бюджетирования, "работающий" бюджетный комитет, регулярное проведения всевозможных совещаний по составлению и/или корректировке бюджетов, а может даже и по "анализу" исполнения бюджетов.
То есть чисто внешне многие признаки могут быть, а бюджетирования нет. А это значит, что не достигаются и все основные цели бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
Таким образом, получается, что сейчас есть очень небольшое количество компаний, в которых бюджетирование реально работает, и две большие группы, где или вообще почти ничего нет или имитируется работа бюджетной системы.
Причем еще нужно разобраться в том, что лучше: практически полное отсутствие системы бюджетирование или то, что есть во многих компаниях.
Ведь в первом случае еще есть возможность сделать нормальную систему, а во втором – вероятность успешного развития событий крайне низка.
Я считаю, что любые крайности не дают компании ничего хорошего. Одна крайность – почти полное отсутствие системы бюджетирования. Другая крайность – то, что сейчас называется бюджетированием во многих компаниях.
Вспоминается известная пословица о дураке, которого заставили Богу молиться. Ведь любую здравую идею можно довести до абсурда. Причем чем крупнее компания, тем больше абсурда.
Ну, кто сказал, что бюджеты – это "железобетонные конструкции", которые в принципе нельзя менять, несмотря ни на что? Особенно, если качество этих бюджетов оставляет желать лучшего.
Да, отсутствие бюджетов – это плохо, но тупое следование бюджетам, вне зависимости от происходящих событий, может нанести компании еще больший вред.
В некоторых организациях, особенно в бюджетных, так называемое освоение бюджетов является чуть ли не самой главной целью. Причем им не редко приходится мухлевать с документами, чтобы выполнить бюджет до копейки и по каждой статье.
То есть реально контрагенты могут, например, поставлять им одни товары или материалы (или оказывать одни услуги), а по документам может быть совсем другое.
Крупные компании в этом плане не далеко ушли от бюджетных. Там тоже бывает немало таких вот "нюансов".
Поэтому еще раз нужно отметить, что бюджеты ни в коем случае не должны рассматриваться как нечто незыблемое.
Правда, и в данном вопросе не должно быть перегибов. Это значит, что корректировка бюджетов должна происходить по четкой процедуре с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ РАЗБОРОМ ПОЛЕТОВ.
Только целью таких мероприятий должно быть не наказание виновных (хотя и не без этого), а поиск причин, помешавших реализовать намеченные ранее планы.
Если в компании будут официально принята возможность изменения бюджетов из-за любого "чиха", то и от такой системы тоже толку будет мало.
Ведь если составители бюджетов будут знать, что они в любой момент могут внести любые корректировки в бюджеты, то ни о каком качестве планирования, а значит и управления не может быть и речи.
Именно обеспечение приемлемой степени управляемости компании является одной из основных целей системы бюджетирования. Очевидно, что 100%-я управляемость недостижима на практике, но к этому нужно стремиться.
Это как с миссией компании. Согласно одному из определений, миссия компании – это глобальная, недостижимая цель компании, отражающая все ее базовые ценности, к которой компания должна постоянно стремиться.
Управляемость всей компании измеряется величиной план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Управляемость объектов нижнего уровня, например, бизнес-процессов или центров финансовой ответственности (ЦФО), измеряется величиной план-фактных отклонений показателей бизнес-процессов и ЦФО соответственно.
Кстати, на управляемость компании влияют два основных фактора: качество самой системы бюджетирования;
эффективность работы компании, в т.ч. объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).
Первый фактор зависит от точности планирования и учета. Кстати, следует отметить, что для нормального функционирования системы бюджетирования необходимо внедрить управленческий учет.
Второй, в свою очередь, зависит от нескольких факторов: обученность и подготовленность персонала;
система контроля;
система мотивации;
корпоративная культура (для начала нужно обеспечить хотя бы первые три позиции из данного списка).
Таким образом, с каждым бюджетным циклом компания должна производить определенные улучшения и в системе бюджетирования, и в самой работе компании.
Именно поэтому бюджетирование – это система управления, а не какой-то навороченный калькулятор, оторванный от реальной жизни компании.
Из положительных тенденций последних лет нужно отметить, что данное понимание приходит к владельцам и руководителям компаний, большинство из которых раньше многие функции бюджетирования пытались спихнуть на финансово-экономический блок, но из этого, как правило, ничего не выходило.
Теперь при реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования владельцы и директора принимают самое непосредственное участие.
Кроме того, они же активно участвуют в семинарах по бюджетированию. Если раньше некоторые из них бывали только на моих корпоративных семинарах, то теперь принимают участие и в открытых семинарах.
Что касается открытых семинаров, то достаточно часто владельцы и директора стали приезжать ко мне на семинары вместе со своими финансовыми директорами или главными бухгалтерами (если пока в компании нет должности финансового директора).
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Таким образом, при внедрении и использовании системы бюджетирования на практике не должно быть никаких перегибов или крайностей. В каждой компании нужно стараться найти свою "золотую середину" в бюджетировании.
При этом самое главное – добиться того, чтобы бюджетирование действительно эффективно работало и позволяло на регулярной основе добиваться всех своих целей.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
"Золотая середина" бюджетирования
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
bud-tech.ru
В середине девяностых годов бюджетирования не было практически во всех (за очень редким исключением) предприятиях России и бывших республиках СССР.
Одна из причин заключалась в том, что тогда мало у кого было понимание необходимости выстраивания эффективной системы управления.
Еще одной причиной была сравнительно благоприятная рыночная ситуация, поэтому мало кто задумывался о повышении эффективности работы компании.
Первым серьезным толчком в этом направлении был кризис 1998 года. Но поскольку он был не очень продолжительным, а следующий наступил только через 10 лет, ситуация мало поменялась.
Несмотря на то, что Россия столкнулась уже с тремя серьезными кризисами, почему-то до сих пор есть немало компаний, которые не уделяют внимания созданию современной системы управления и повышению эффективности своей работы.
Хотя нужно отметить, что именно кризисы заставляют наши компании выйти из "управленческой спячки" (подробнее об этом написано в моей книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").
Таким образом, к большому сожалению, за прошедшие годы, по сути, мало что изменилось. Да, теперь компаний, в которых бюджетирование действительно работает, стало больше, но в процентном отношении они по-прежнему составляют ничтожное количество.
Зато теперь есть много компаний, считающих, что у них есть система бюджетирования, хотя это, мягко говоря, не соответствует действительности. Хотя эти компании могут иметь многие формальные признаки наличия системы бюджетирования.
У них может быть регламент бюджетирования, "работающий" бюджетный комитет, регулярное проведения всевозможных совещаний по составлению и/или корректировке бюджетов, а может даже и по "анализу" исполнения бюджетов.
То есть чисто внешне многие признаки могут быть, а бюджетирования нет. А это значит, что не достигаются и все основные цели бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
Таким образом, получается, что сейчас есть очень небольшое количество компаний, в которых бюджетирование реально работает, и две большие группы, где или вообще почти ничего нет или имитируется работа бюджетной системы.
Причем еще нужно разобраться в том, что лучше: практически полное отсутствие системы бюджетирование или то, что есть во многих компаниях.
Ведь в первом случае еще есть возможность сделать нормальную систему, а во втором – вероятность успешного развития событий крайне низка.
Я считаю, что любые крайности не дают компании ничего хорошего. Одна крайность – почти полное отсутствие системы бюджетирования. Другая крайность – то, что сейчас называется бюджетированием во многих компаниях.
Вспоминается известная пословица о дураке, которого заставили Богу молиться. Ведь любую здравую идею можно довести до абсурда. Причем чем крупнее компания, тем больше абсурда.
Ну, кто сказал, что бюджеты – это "железобетонные конструкции", которые в принципе нельзя менять, несмотря ни на что? Особенно, если качество этих бюджетов оставляет желать лучшего.
Да, отсутствие бюджетов – это плохо, но тупое следование бюджетам, вне зависимости от происходящих событий, может нанести компании еще больший вред.
В некоторых организациях, особенно в бюджетных, так называемое освоение бюджетов является чуть ли не самой главной целью. Причем им не редко приходится мухлевать с документами, чтобы выполнить бюджет до копейки и по каждой статье.
То есть реально контрагенты могут, например, поставлять им одни товары или материалы (или оказывать одни услуги), а по документам может быть совсем другое.
Крупные компании в этом плане не далеко ушли от бюджетных. Там тоже бывает немало таких вот "нюансов".
Поэтому еще раз нужно отметить, что бюджеты ни в коем случае не должны рассматриваться как нечто незыблемое.
Правда, и в данном вопросе не должно быть перегибов. Это значит, что корректировка бюджетов должна происходить по четкой процедуре с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ РАЗБОРОМ ПОЛЕТОВ.
Только целью таких мероприятий должно быть не наказание виновных (хотя и не без этого), а поиск причин, помешавших реализовать намеченные ранее планы.
Если в компании будут официально принята возможность изменения бюджетов из-за любого "чиха", то и от такой системы тоже толку будет мало.
Ведь если составители бюджетов будут знать, что они в любой момент могут внести любые корректировки в бюджеты, то ни о каком качестве планирования, а значит и управления не может быть и речи.
Именно обеспечение приемлемой степени управляемости компании является одной из основных целей системы бюджетирования. Очевидно, что 100%-я управляемость недостижима на практике, но к этому нужно стремиться.
Это как с миссией компании. Согласно одному из определений, миссия компании – это глобальная, недостижимая цель компании, отражающая все ее базовые ценности, к которой компания должна постоянно стремиться.
Управляемость всей компании измеряется величиной план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Управляемость объектов нижнего уровня, например, бизнес-процессов или центров финансовой ответственности (ЦФО), измеряется величиной план-фактных отклонений показателей бизнес-процессов и ЦФО соответственно.
Кстати, на управляемость компании влияют два основных фактора:
Первый фактор зависит от точности планирования и учета. Кстати, следует отметить, что для нормального функционирования системы бюджетирования необходимо внедрить управленческий учет.
Второй, в свою очередь, зависит от нескольких факторов:
Таким образом, с каждым бюджетным циклом компания должна производить определенные улучшения и в системе бюджетирования, и в самой работе компании.
Именно поэтому бюджетирование – это система управления, а не какой-то навороченный калькулятор, оторванный от реальной жизни компании.
Из положительных тенденций последних лет нужно отметить, что данное понимание приходит к владельцам и руководителям компаний, большинство из которых раньше многие функции бюджетирования пытались спихнуть на финансово-экономический блок, но из этого, как правило, ничего не выходило.
Теперь при реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования владельцы и директора принимают самое непосредственное участие.
Кроме того, они же активно участвуют в семинарах по бюджетированию. Если раньше некоторые из них бывали только на моих корпоративных семинарах, то теперь принимают участие и в открытых семинарах.
Что касается открытых семинаров, то достаточно часто владельцы и директора стали приезжать ко мне на семинары вместе со своими финансовыми директорами или главными бухгалтерами (если пока в компании нет должности финансового директора).
При этом самое главное – добиться того, чтобы бюджетирование действительно эффективно работало и позволяло на регулярной основе добиваться всех своих целей.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.