Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 1. Сначала нужно научиться считать (бюджетирование)

Часть 1. Сначала нужно научиться считать (бюджетирование)

В этой части курса речь пойдет о финансово-экономических расчетах, которые необходимо научиться делать, чтобы эффективно управлять бизнесом.

Никто не говорит, что нужно работать медленно. Конечно же, нужно уметь работать быстро, но не нужно торопиться. Для того чтобы принимать эффективные решения, нужно хотя бы научиться их обсчитывать.

Большинство же компаний, особенно из малого и среднего бизнеса, просто не умеют делать элементарные финансовые расчеты. Часто решения просто принимаются вслепую, без обоснования.
Свой бизнес мало кто может правильно обсчитать. В лучшем случае какой-то финансовой грамотностью обладают только представители финансово-экономических подразделений.

Что касается менеджеров, то здесь все очень печально. Менеджеры просто финансово безграмотные. Причем не это самое страшное. Хуже всего то, что они не хотят этого признавать и вообще не считают это проблемой.

Они убеждены, что им этого знать и не нужно. Либо говорят, что просто нет на это времени. Когда менеджер говорит, что у него нет времени, значит, он просто считает этот вопрос не столь важным.

К примеру, мы выполняли один проект с компанией, которую условно можно отнести к среднему бизнесу (численность около 700 человек, годовой оборот более 25 млн. долл.). В этой компании в том, что такое прибыль, более или менее разбирается только один из топ-менеджеров — финансовый директор.

При этом все остальные могут оперировать этим понятием, но что оно означает на самом деле — не понимают. Никакой управленческой отчетности: ни плановой, ни фактической — в компании нет.

Финансирование выделяется по принципу, кто громче завопит, когда будет просить деньги. Поскольку данных для принятия решений нет, то директор основывается только на своей интуиции.

Встречаются случаи, когда в компании вопросам обучения уделяют определенное внимание, но проблема может быть связана с тем, что обучение проходит дифференцированно. Речь идет о том, что определенными знаниями должны обладать все сотрудники вне зависимости от того, в каком подразделении они работают и какие функции выполняют.

Умение читать основные финансовые отчеты как раз относится к той самой общей части, которую должны знать все менеджеры, принимающие решения, существенно влияющие на финансово-экономическое состояние компании.
Как-то раз мы выполняли проект с компанией, в которой работало около 100 человек (годовой оборот чуть более 3 млн. долл.). Основную массу сотрудников составляли продавцы, а управленческий персонал не превышал десяти человек.

Причем все топ-менеджеры получили степень MBA в одной из российских бизнес-школ. Но при выборе программы каждый пошел по своему профилю.

Коммерческий директор обучался маркетингу и стратегии, исполнительный директор — общему менеджменту, а финансовому менеджменту обучался только финансовый директор. В итоге в финансовой отчетности разбирался только финансовый директор.

Речь не идет о том, что директора должны сами готовить финансовую отчетность. Естественно, что все технические операции должны выполнять соответствующие специалисты. Они, собственно говоря, за это зарплату и получают. Но менеджеры должны уметь читать финансовую отчетность и пользоваться ею для принятия решений.

Часто бывает такая ситуация, когда руководитель не может правильно сказать, что ему нужно, или даже не знает, на какую информацию нужно опираться, принимая решение, и в каком виде она должна ему предоставляться. Финансовый директор не может правильно объяснить, что за отчеты он предоставляет.

В одной компании, например, руководитель просто не любил цифры и отчеты. Он вообще ориентировался по глазам, а не по отчетам. Финансовый директор нам так и рассказывал: "Показываю отчеты директору, рассказываю что к чему, а он вместо того, чтобы смотреть на цифры, смотрит мне в глаза".

Финансовый директор поначалу проявлял активность, готовил информацию, а потом понял, что она никому не нужна, и не стал особо напрягаться. Все, что ему самому нужно было, он готовил, а информацию для принятия решения руководителям не предоставлял, так как они и не собирались ею пользоваться.

Что такое оборотно-сальдовая ведомость, руководители знали понаслышке и, естественно, никак в этом не ориентировались. Стандартные финансовые отчеты им не предоставлялись.

Следует обратить внимание на то, что нужно уметь правильно считать свой бизнес и по факту, и по плану. Такое регулярное планирование, учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании называется бюджетированием.


Подробнее о бюджетировании можно прочитать в cерии книг "100% практического бюджетирования"


А для тех кто "спешит жить" проще принять участие в открытом семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием"
Расписание открытых семинаров-практикумов

В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином " бюджет", а используют больший набор терминов.

Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов. Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в них, представлена в стоимостных показателях.

В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т. д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой.

Помимо стоимостных показателей, в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает. Есть три стандартных финансовых бюджета/отчета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджет прибылей и убытков, бюджет прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозный баланс, бюджет активов и пассивов и т. д.

На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего они нужны. Кроме финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования).



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта