Электронные курсы > Для тех, кто "спешит жить" (как оперативно усовершенствовать систему управления) > Часть 6. Как бежать или план ближайших действий. Строим бюджеты
В первой части электронного курса речь шла о том, зачем нужно заниматься тем или иным аспектом системы управления. В этой части основное внимание будет уделяться тому, что нужно сделать для того, чтобы выстроить эффективную систему управления.
Конечно же, тем, кто «спешит жить», хочется всего и сразу. Но чудес в этом деле не бывает, поэтому нужно уметь выделять приоритеты и концентрироваться в первую очередь на самом необходимом.
На рисунке 6 представлена рекомендуемая последовательность построения системы управления. Здесь пока представлены только первоочередные шаги, которые за достаточно сжатые сроки позволят добиться ощутимых результатов. Сроки указаны ориентировочные. У кого-то может получиться все это сделать и быстрее.
Рис.6 Рекомендуемая последовательность построения системы управления
Таким образом, компании могут поставить себе на приближающийся год следующие задачи.
Этап 1. Научиться считать свой бизнес
Этап 2. Научиться регламентировать свой бизнес
Этап 3. Научиться определять направления развития своего бизнеса
Таким образом, задача-минимум — это научиться считать. Следующий этап — это регламентация, по крайней мере, ключевых бизнес-процессов и подразделений компании.
Совсем хорошо, если компания приобретет опыт разработки стратегических планов. Естественно, что на этом все не заканчивается: нужно набраться смелости и сделать первый шаг, так как он всегда самый трудный. Развитием системы управления своего бизнеса нужно будет заниматься постоянно.
При построении финансовой модели компании имеет смысл пойти сверху вниз, то есть начать с итоговых финансовых отчетов (см. Рис.7). Как уже было сказано, их три: бюджет (или отчет) доходов и расходов (БДР), бюджет (или отчет) движения денежных средств (БДДС) и бюджет (или отчет) по балансовому листу (ББЛ).
Для этого нужно будет, соответственно, провести полную инвентаризацию статей доходов и расходов, статей поступлений и выплат и статей активов и пассивов. Затем можно распараллелить работу.
Начать формировать финансовую модель бюджетирования в электронных таблицах и собирать фактические данные для формирования финансовых отчетов за выбранный отчетный период. Затем, используя подготовленную финансовую модель бюджетирования, опираясь на фактическую информацию, а также гипотезы и предположения, сформировать проекты бюджетов компании.
Естественно, что в первый раз получится очень неточный бюджет. Не нужно ожидать, что такую сложную работу можно сделать правильно с первого раза. Да, конечно же, принимать решения лучше на точных цифрах, но учиться можно и на "кривых". При этом не нужно забывать, что сейчас решения в компании вообще могут приниматься без цифр и согласованных документов.
Со временем бюджеты будут становиться все точнее и точнее. После того как будут подготовлены бюджеты компании, рекомендуется сразу же сформировать первую версию регламента бюджетирования.
Поэтому лучше сразу форматы бюджетов, порядок их подготовки, ответственных за предоставление информации и т. д. зафиксировать на бумаге.
Первая версия регламента бюджетирования, по сути, может представлять собой законспектированные события, которые происходили при подготовке первой версии бюджетов. Ведь информацию для первых бюджетов готовили определенные специалисты.
Поэтому в первой версии регламента бюджетирования можно зафиксировать ответственность этих специалистов за подготовку информации для следующих бюджетов, чтобы данная процедура выполнялась регулярно.
Естественно, что такую начальную версию системы бюджетирования нужно будет развивать дальше. Необходимо будет вводить реальную ответственность не только за подготовку бюджетов, но и за их исполнение.
Для этого нужно будет разрабатывать финансовую структуру, то есть выделять центры финансовой ответственности (ЦФО), строить для них отдельные бюджеты и определять схемы мотивации (правила формирования переменной части оплаты труда, зависящей от достигнутых результатов) для сотрудников выделенных ЦФО. При этом нужно будет усложнить финансовую модель бюджетирования, регламент бюджетного управления и т.д.
Рис.7 Схема реализации Этапа 1. Учимся считать
Здесь, конечно же, нужно обратить внимание на один очень важный вопрос. Руководству компании, которая решит пойти по такому ускоренному варианту (или, как еще называют подобные проекты, "экспресс-бюджету"), нужно помнить об одном очень существенном потенциальном минусе данного подхода.
Действительно, полноценную систему бюджетного управления в такие сжатые сроки выстроить невозможно. Составить какой-то вариант бюджета можно, но наличие бюджета как документа (точнее говоря, пакета документов) вовсе не означает, что в компании действует бюджетирование как система управления.
Речь идет о том, что нужно будет заранее настроить сотрудников на то, что это будет всего лишь первый шаг к построению эффективной системы управления. В компании не должно быть завышенных ожиданий, иначе это приведет к тому, что идея внедрения бюджетного управления может быть надолго похоронена.
В одной компании, например, после неудачной попытки внедрить бюджетирование даже упоминание одного слова "бюджет" вызывало негативную реакцию. Компания допустила ряд серьезных ошибок при попытке поставить бюджетирование, и когда мы, выполняя консалтинговый проект по постановке регулярного менеджмента, попытались вернуться к идее постановки бюджетирования хотя бы в минимальном варианте, то встретили сильное сопротивление со стороны персонала.
Нам пришлось чуть ли не силой (собственник дал нам большие полномочия при реализации этого консалтингового проекта) заставлять персонал снова заняться бюджетированием.
Таким образом, нужно помнить, что наличие бюджета — это еще не бюджетирование. Необходимо добиться того, чтобы этот бюджет выполнялся и менеджеры компании несли реальную ответственность за его исполнение. Таких успехов компания сразу достигнуть не может.
Длительность такой работы на самом деле измеряется не месяцами, а годами. Данное замечание относится и ко всем остальным подсистемам управления. Приведено оно в этом разделе потому, что, во-первых, предлагается начать с составления финансовой отчетности, а во-вторых, почему-то принято считать, что постановка бюджетирования — очень простая задачка.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Примечание: более подробно технология постановки бюджетирования и составления бюджетов рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Часть 6. Как бежать или план ближайших действий. Строим бюджеты
В первой части электронного курса речь шла о том, зачем нужно заниматься тем или иным аспектом системы управления. В этой части основное внимание будет уделяться тому, что нужно сделать для того, чтобы выстроить эффективную систему управления.
Конечно же, тем, кто «спешит жить», хочется всего и сразу. Но чудес в этом деле не бывает, поэтому нужно уметь выделять приоритеты и концентрироваться в первую очередь на самом необходимом.
На рисунке 6 представлена рекомендуемая последовательность построения системы управления. Здесь пока представлены только первоочередные шаги, которые за достаточно сжатые сроки позволят добиться ощутимых результатов. Сроки указаны ориентировочные. У кого-то может получиться все это сделать и быстрее.
Совсем хорошо, если компания приобретет опыт разработки стратегических планов. Естественно, что на этом все не заканчивается: нужно набраться смелости и сделать первый шаг, так как он всегда самый трудный. Развитием системы управления своего бизнеса нужно будет заниматься постоянно.
Строим бюджеты
| Эта финансовая модель должна быть основой для расчета плановых и фактических финансово-экономических отчетов. Данную модель вначале лучше всего строить в электронных таблицах, а не в какой-то готовой информационной системе. |
Для этого нужно будет, соответственно, провести полную инвентаризацию статей доходов и расходов, статей поступлений и выплат и статей активов и пассивов. Затем можно распараллелить работу.
Начать формировать финансовую модель бюджетирования в электронных таблицах и собирать фактические данные для формирования финансовых отчетов за выбранный отчетный период. Затем, используя подготовленную финансовую модель бюджетирования, опираясь на фактическую информацию, а также гипотезы и предположения, сформировать проекты бюджетов компании.
Естественно, что в первый раз получится очень неточный бюджет. Не нужно ожидать, что такую сложную работу можно сделать правильно с первого раза. Да, конечно же, принимать решения лучше на точных цифрах, но учиться можно и на "кривых". При этом не нужно забывать, что сейчас решения в компании вообще могут приниматься без цифр и согласованных документов.
Со временем бюджеты будут становиться все точнее и точнее. После того как будут подготовлены бюджеты компании, рекомендуется сразу же сформировать первую версию регламента бюджетирования.
| Не нужно забывать, что бюджетирование — это система управления, а не просто какая-то разовая акция. Составление бюджетов, подготовка фактических отчетов, проведение план-фактного анализа и т. д. должно быть регулярной процедурой. |
Первая версия регламента бюджетирования, по сути, может представлять собой законспектированные события, которые происходили при подготовке первой версии бюджетов. Ведь информацию для первых бюджетов готовили определенные специалисты.
Поэтому в первой версии регламента бюджетирования можно зафиксировать ответственность этих специалистов за подготовку информации для следующих бюджетов, чтобы данная процедура выполнялась регулярно.
Естественно, что такую начальную версию системы бюджетирования нужно будет развивать дальше. Необходимо будет вводить реальную ответственность не только за подготовку бюджетов, но и за их исполнение.
Для этого нужно будет разрабатывать финансовую структуру, то есть выделять центры финансовой ответственности (ЦФО), строить для них отдельные бюджеты и определять схемы мотивации (правила формирования переменной части оплаты труда, зависящей от достигнутых результатов) для сотрудников выделенных ЦФО. При этом нужно будет усложнить финансовую модель бюджетирования, регламент бюджетного управления и т.д.
Действительно, полноценную систему бюджетного управления в такие сжатые сроки выстроить невозможно. Составить какой-то вариант бюджета можно, но наличие бюджета как документа (точнее говоря, пакета документов) вовсе не означает, что в компании действует бюджетирование как система управления.
Речь идет о том, что нужно будет заранее настроить сотрудников на то, что это будет всего лишь первый шаг к построению эффективной системы управления. В компании не должно быть завышенных ожиданий, иначе это приведет к тому, что идея внедрения бюджетного управления может быть надолго похоронена.
В одной компании, например, после неудачной попытки внедрить бюджетирование даже упоминание одного слова "бюджет" вызывало негативную реакцию. Компания допустила ряд серьезных ошибок при попытке поставить бюджетирование, и когда мы, выполняя консалтинговый проект по постановке регулярного менеджмента, попытались вернуться к идее постановки бюджетирования хотя бы в минимальном варианте, то встретили сильное сопротивление со стороны персонала.
Нам пришлось чуть ли не силой (собственник дал нам большие полномочия при реализации этого консалтингового проекта) заставлять персонал снова заняться бюджетированием.
Таким образом, нужно помнить, что наличие бюджета — это еще не бюджетирование. Необходимо добиться того, чтобы этот бюджет выполнялся и менеджеры компании несли реальную ответственность за его исполнение. Таких успехов компания сразу достигнуть не может.
Длительность такой работы на самом деле измеряется не месяцами, а годами. Данное замечание относится и ко всем остальным подсистемам управления. Приведено оно в этом разделе потому, что, во-первых, предлагается начать с составления финансовой отчетности, а во-вторых, почему-то принято считать, что постановка бюджетирования — очень простая задачка.
|
Пример интегрированной финансовой модели бюджетирования можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием" |
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
