Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Развитие компании сегодня: роль финансового директора

Развитие компании сегодня: роль финансового директора

Сергей Морозов

Несмотря на сложные экономические условия, в Беларуси есть компании, выбравшие стратегию развития. Ее могут реализовать компании, которые благодаря «полководческому» дару своего руководства либо волей случая оказались первыми в цепочке круговорота денег, получаемых от потребителей.
 
Занимать выгодную позицию и развиваться сейчас могут компании, которые к насто­ящему моменту завершили свое расширение, имеют упорядочен­ную структуру, реальную долговую нагрузку в размере 1-3 годовых EBITDA в долгосрочных кредитах, или компании, предлагающие рынку высококачественную и востребо­ванную продукцию,колебания спро­са по которой незначительны или вовсе отсутствуют. Это магазины из сегмента продуктового ритейла. компании продуктовой дистрибу­ции, мелкие и средние швейные предприятия, работающие в сег­менте низкой и средней ценовой категории, банковские учреждения. Кроме того, реализовывать стра­тегические программы развития сегодня могут компании, которые перед началом кризиса привлекли портфельных или стратегических инвесторов и вошли в этот слож­ный период с достаточно большим запасом денег в виде ликвидной «подушки безопасности».
 
Падение спроса на внешних рынках обострило конкуренцию за«полку» на внутреннем рынке. Вла­дельцы розничных сетей в настоя­щее время могут диктовать более жесткие условия производителю. Кредиты дороги и малодоступны — правила игры на финансовом рынке определяют банки.
 
 
Порядок и экспансия
 
Как финансовый директор может помочь своей компании на эта­пе развития, учитывая нынешние реалии?
Прежде всего он должен зани­мать проактивную позицию в отно­шении направлений развития ком­пании. Направления эти могут быть следующими:
 
1. Внутреннее упорядочива­ние: описание и оптимизация биз­нес-процессов, оптимизация струк­туры, внедрение планирования, из­менение ассортиментной линейки. Движение в данном направле­нии подразумевает мобилизацию внутренних резервов компании для повышения ее конкурентоспособ­ности в условиях кризиса. Завтра выигрывает тот, кто работает с потребителем с меньшими затратами. А затраты — это вотчина финан­систа. И сделать ее прозрачной, управляемой и адекватной выручке компании — его непосредственная задача.
 
2. Внешняя экспансия: приоб­ретение долей в новых компаниях, открытие новых бизнесов, экспан­сия на новые рынки.
Фундамент экспансии «вовне» — умение финансового директора про­изводить базовую оценку стоимо­сти компании для того, чтобы иметь отправные точки на переговорах о слиянии и поглощении, атакже оце­нивать стоимость своей компании. В конечном итоге вся работа ком­пании направлена на повышение ее стоимости — в случае с бело­русскими предприятиями данный постулат реализуется через зара­ботанную прибыль и инвестиции.
 
Теперь рассмотрим эти два пунк­та подробнее.
 
 
Взгляд внутрь
 
Внутреннее развитие подра­зумевает реализацию стратегии «Упорядочивание компании». Если кризис застал компанию в надеж­ной рыночной «гавани» — это не повод для самоуспокоения. На­оборот, финансовому директору предоставляется шанс:
 
а) сделать предприятие более конкурентоспо­собным и таким образом повысить его стоимость;
б) освоить смежные специальности коммерсанта, управ­ляющего персоналом,«айтишника» и таким образом улучшить свои компетентности как специалиста.
 
Что конкретно можно сделать?
 
1. Инициировать и, возможно. возглавить работу по описанию и оптимизации бизнес-процессов в компании. Работа с бизнес-про­цессами позволяет не только вы­строить актуальный для предприя­тия перечень задач, но и оптими­зировать способы их выполнения, согласовать и повысить координа­цию работы подразделений, нала­дить взаимодействие сотрудников и «привязать» их мотивацию к ре­зультатам работы. А также разрабо­тать процедуру введения сотруд­ника в должность, модернизировать систему аттестации через проверку знаний должностных обязанностей по процессным регламентам. Как показывает моя практика, многие компании жалуются на низкую ис­полнительскую дисциплину, которая губит большинство изменений в компании. «Вроде придумали хоро­шо, а люди не делают либо делают с опозданием и некачественно» — вот типичнейшее объяснение того, почему изменения провалились. Бизнес-процессы же позволяют проводить изменения «механисти­чески», то есть на практике реализу­ется принцип: «Если хочешь упоря­дочить человека — противопоставь ему систему». Работа с бизнес-процессами также может привести к улучшениям непосредственно в финансовом отделе. Пример процессного регламента — Положение компании по бюджетированию и Положение по управленческому учету. Эти документы тоже можно встроить в оптимизационные рег­ламенты и получить «автоматизи­рованную» систему планирования и учета.
 
Кроме того, необходимо раз­делить в учете весь капитал между направлениями деятельности и ре­гулярно (интервал — один месяц) оценивать эффективность его ис­пользования. Этот документ вместе с краткой аналитической запиской и демонстрацией динамики изме­нений должен ежемесячно обсуж­даться на планерке, где подводятся итоги и планируется деятельность наследующий период.
 
2. Оптимизация структуры компании. Проведение экспресс-анализа по ключевым показателям эффективности должно стать в компании практикой. К сожалению, большинство финансовых директо­ров реагирует, а запросы руководи­телей направлений, а не выступает с инициативами по их информаци­онному обеспечению. Между тем экономическая эффективность ра­боты подразделений является ба­зовой информацией для принятия решений о направлении развития и инвестирования в рамках всей компании. Необходимо разрабо­тать, описать и утвердить на совете директоров технологию оценки ра­боты с учетом условий, в которых компания работает сегодня. При этом упор должен быть сделан на следующие показатели:
 
■ рентабельность;
■ ликвидность;
■ оборачиваемость;
■ структура капитала.
 
Кроме того, необходимо раз­делить в учете весь капитал между направлениями деятельности и ре­гулярно (интервал — один месяц) оценивать эффективность его ис­пользования. Этот документ вместе с краткой аналитической запиской и демонстрацией динамики изме­нений должен ежемесячно обсуж­даться на планерке, где подводятся итоги и планируется деятельность наследующий период.
 
3. Управление ассортиментом. Методики по управлению ассор­тиментной линейкой через маржи­нальный анализ подробно рассматривались в предыдущей статье*, и поэтому сегодня я лишь еще раз призову делать это. Финансовый директор должен стать локомоти­вом проведения подобного анализа и инициатором изменений по нему.
 
 
4. Внедрение планирования. Это очень серьезная и большая ра­бота. Если в компании уже внедрено бюджетирование, то, возможно, есть резон отойти сейчас от него и перейти к месячному планированию (фактически к ручному управлению) для того, чтобы быстро реагировать на изменения внешней и внутрен­ней бизнес-среды.
 
Первый этап реализации этой работы: компания должна иметь контурный платежный план на ме­сяц и актуальный подробный план на неделю.
 
Второй этап — внедрение ра­бочего планирования приходов денежных средств. В этом пункте финансового директора ожидает наибольшее сопротивление. Ведь все стало непрогнозируемым и не­лояльным, и коммерческому отделу сложно давать выполнимые на 100% прогнозы по выручке. В подобной ситуации может помочь система «гибкого планирования», когда мы привязываем свои расходы к генерирующим их доходам и опла­чиваем счета из соответствующих им поступлений. Разделенные ба­лансы по направлениям в управленческом учете позволят руководи­телям соответствующих бизнесов понимать реальное положение дел в своих подразделениях и своевре­менно реагировать на ухудшения/ улучшения ситуации.
 
 
Без инвестиций не обойтись
 
Теперь поговорим о внешней экспансии. Процесс инвестирования я хотел бы рассмотреть с позиции внутренних инвестиции — в дан­ном случаем мы рассматриваем де­нежный аспект вопроса и внешние инвестиции, связанные с приобре­тением компаний, пакетов акций, долей и паев, как процесс слияния и поглощения.
 
ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗА
ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДОЛЖНО СТАТЬ В КОМПАНИИ ПРАКТИКОЙ.
 
1. Внутренние инвестиции. Перед новым, годом каж­дому подразделению компании не­обходимо защитить бизнес-план. Это не бюджет в его докризисном понимании и не классический ин­вестиционный план, а документ представляющий собой финансо­вую часть бизнес-плана с детально проработанным маркетинговым планом. Сегодня очень важно четко представлять себе своего потре­бителя, рыночный потенциал своей продукции, объем и валовые пока­затели своей рыночной ниши. Без такого анализа вероятны затовари­вание складов и заморозка оборот­ных средств в невостребованной продукции. «Обратить внимание на маркетинг!» — целевой лозунг для финансового директора, кото­рый хочет завтра иметь выполни­мый план по приходам денежных средств и реально выполняемый общий бюджет доходов. В рамках реализации функции маркетинга руководители определяют ключе­вые сегменты рынка, на которых компания намерена сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации коммерческих про­дуктов.
 
2. Внешние инвестиции. Се­годня настало время для приобре­тения активов, так как проблемы с ликвидностью, недостаток обо­ротных средств и ухудшение плате­жеспособности компаний,которые кризис застал на пути их активного развития, делают для них (активов) привлечение инвестора весьмаже-лательным. Ключевым вопросом для финансового директора компа­нии — приобретателя активов явля­ется базовая оценка покупаемого субъекта. Поясню: базовой оценка является потому, что окончательная цена будет сформирована по ито­гам переговоров лиц, принимающих окончательное решение, то есть владельцев. Задача финансового директора — подготовить базовую оценку приобретаемого бизнеса, от которой можно начинать торги.
 
Стоимость бизнеса определяют два компонента бизнеса:
 
■ организационный капитал. Он воплощен в самих сотрудниках компании и их сообществах в каче­стве набора навыков, знаний, ква­лификации, инновационности каж­дого из работников. Также здесь учитывается система ценностей, корпоративная культура и филосо­фия компании, которые не могут быть эффективно воспроизведены в другой организации с тем же ре­зультатом;
■ материальный капитал. Вклю­чает в себя средства производства, нематериальные активы, бренды и остальные элементы, обеспечива­ющие выполнение задач сотруд­никами.
 
Стоимость компании определя­ют оба типа активов, но первый из них, в отличие от второго, сложно поддается оценке и образует поня­тие «гудвилл».
 
Различают следующие методы оценки стоимости компании:
 
1. Доходный метод. Стоимость компании определяется на основе прогнозов тех доходов, которые, как планируется, она принесет своим владельцам. Классический пример такой оценки — бизнес-план компании. Мы дисконтируем либо чистую прибыль, либо чистый денежный поток, и на их основе за трех-пяти-летний (в среднем) период опре­деляем базовую стоимость компа­нии. Достоинством этого метода является реальная экономическая оценка сути бизнеса и внятность самой оценки.
 
2. Затратный. Метод оценки по принципу: «Сколько надо потратить денег на аналогичное производст­во с учетом износа оборудования на сегодняшни день». Требует не­очевидных работ большого объема по переоценке стоимости активов. Кроме того, затратный метод до­статочно трудоемок в оценке орга­низационного капитала компании, ее нематериальной составляющей. В простейшем виде представляет собой вариант оценки компании поразмеру ее собственного капитала. В прошлом году в России подоб­ным образом западным инвесторам продавались банковские структуры по цене 2-5 номиналов собствен­ного капитала.
 
3. На основе продаж компаний-аналогов. Оценка в данном случае подтверждена реальным движени­ем денежных средств от покупателя к продавцу. Такие сделки позволя­ют учесть даже те обстоятельства, которые сегодня нам неизвестны. Источники информации по подоб­ным сделкам — сеть Интернет, от­крытые источники, пресса, инсай­дерская информация, открытые предложения по продаже/покупке компаний.
 
Следующим шагом по определе­нию реальной стоимости компании станут переговоры по определению окончательной стоимости бизнеса. Их проведут владельцы компаний. Что касается финансового директо­ра, то ему нужно понимать: покупка нового бизнеса обусловливает не­обходимость его адаптации и во­влечение этой компании в непре­рывный процесс совершенствова­ния и оптимизации.



Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

+ 11 = 15