Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Развитие компании сегодня: роль финансового директора
Сергей Морозов
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
а) сделать предприятие
более конкурентоспособным и таким образом повысить его
стоимость;
б) освоить смежные
специальности коммерсанта, управляющего персоналом,«айтишника» и таким
образом улучшить свои компетентности как специалиста.
Что конкретно можно
сделать?
1.
Инициировать и, возможно. возглавить
работу по описанию и
оптимизации бизнес-процессов в
компании. Работа с бизнес-процессами позволяет не только
выстроить актуальный для предприятия перечень задач, но и
оптимизировать способы их выполнения, согласовать и повысить
координацию работы подразделений, наладить взаимодействие сотрудников
и «привязать» их мотивацию к результатам работы. А также разработать
процедуру введения сотрудника в должность, модернизировать систему
аттестации через проверку знаний должностных обязанностей по процессным
регламентам. Как показывает моя практика, многие компании жалуются на низкую
исполнительскую дисциплину, которая губит большинство изменений в компании.
«Вроде придумали хорошо, а люди не делают либо делают с опозданием и
некачественно» — вот типичнейшее объяснение того, почему изменения провалились.
Бизнес-процессы же позволяют проводить изменения «механистически», то есть
на практике реализуется принцип: «Если хочешь упорядочить человека —
противопоставь ему систему». Работа с бизнес-процессами также может привести к
улучшениям непосредственно в финансовом отделе. Пример процессного регламента —
Положение компании по бюджетированию и Положение по управленческому учету. Эти
документы тоже можно встроить в оптимизационные регламенты и получить
«автоматизированную» систему планирования и учета.
Кроме того, необходимо
разделить в учете весь капитал между направлениями деятельности и
регулярно (интервал — один месяц) оценивать эффективность его
использования. Этот документ вместе с краткой аналитической запиской и
демонстрацией динамики изменений должен ежемесячно обсуждаться на
планерке, где подводятся итоги и планируется деятельность наследующий
период.
Развитие компании сегодня: роль финансового директора
Несмотря на сложные экономические условия, в Беларуси есть
компании, выбравшие стратегию развития. Ее могут реализовать компании, которые
благодаря «полководческому» дару своего руководства либо волей случая оказались
первыми в цепочке круговорота денег, получаемых от потребителей.
Занимать выгодную позицию и развиваться сейчас могут
компании, которые к настоящему моменту завершили свое расширение, имеют
упорядоченную структуру, реальную долговую нагрузку в размере 1-3 годовых
EBITDA в долгосрочных кредитах, или компании, предлагающие рынку
высококачественную и востребованную продукцию,колебания спроса по
которой незначительны или вовсе отсутствуют. Это магазины из сегмента
продуктового ритейла. компании продуктовой дистрибуции, мелкие и средние
швейные предприятия, работающие в сегменте низкой и средней ценовой
категории, банковские учреждения. Кроме того, реализовывать стратегические
программы развития сегодня могут компании, которые перед началом кризиса
привлекли портфельных или стратегических инвесторов и вошли в этот сложный
период с достаточно большим запасом денег в виде ликвидной «подушки
безопасности».
Падение спроса на внешних рынках обострило конкуренцию за«полку» на
внутреннем рынке. Владельцы розничных сетей в настоящее время могут
диктовать более жесткие условия производителю. Кредиты дороги и малодоступны —
правила игры на финансовом рынке определяют банки.
Порядок и экспансия
Как финансовый директор может помочь своей компании на этапе
развития, учитывая нынешние реалии?
Прежде всего он должен занимать проактивную позицию в отношении
направлений развития компании. Направления эти могут быть следующими:
1. Внутреннее упорядочивание:
описание и оптимизация бизнес-процессов, оптимизация структуры,
внедрение планирования, изменение ассортиментной линейки. Движение в данном
направлении подразумевает мобилизацию внутренних резервов компании для
повышения ее конкурентоспособности в условиях кризиса. Завтра выигрывает
тот, кто работает с потребителем с меньшими затратами. А затраты — это вотчина
финансиста. И сделать ее прозрачной, управляемой и адекватной выручке
компании — его непосредственная задача.
2. Внешняя экспансия: приобретение
долей в новых компаниях, открытие новых бизнесов, экспансия на новые
рынки.
Фундамент экспансии «вовне» — умение финансового директора производить
базовую оценку стоимости компании для того, чтобы иметь отправные точки на
переговорах о слиянии и поглощении, атакже оценивать стоимость своей
компании. В конечном итоге вся работа компании направлена на повышение ее
стоимости — в случае с белорусскими предприятиями данный постулат
реализуется через заработанную прибыль и инвестиции.
Теперь рассмотрим эти два пункта подробнее.
Взгляд внутрь
Внутреннее развитие подразумевает реализацию стратегии «Упорядочивание компании». Если кризис
застал компанию в надежной рыночной «гавани» — это не повод для
самоуспокоения. Наоборот, финансовому директору предоставляется шанс:
2. Оптимизация структуры компании.
Проведение экспресс-анализа по ключевым показателям эффективности должно
стать в компании практикой. К сожалению, большинство финансовых директоров
реагирует, а запросы руководителей направлений, а не выступает с
инициативами по их информационному обеспечению. Между тем экономическая
эффективность работы подразделений является базовой информацией для
принятия решений о направлении развития и инвестирования в рамках всей компании.
Необходимо разработать, описать и утвердить на совете директоров технологию
оценки работы с учетом условий, в которых компания работает сегодня. При
этом упор должен быть сделан на следующие
показатели:
■ рентабельность;
■ ликвидность;
■ оборачиваемость;
■ структура капитала.
Кроме того, необходимо разделить в учете весь капитал между
направлениями деятельности и регулярно (интервал — один месяц) оценивать
эффективность его использования. Этот документ вместе с краткой
аналитической запиской и демонстрацией динамики изменений должен ежемесячно
обсуждаться на планерке, где подводятся итоги и планируется деятельность
наследующий период.
3. Управление ассортиментом. Методики по
управлению ассортиментной линейкой через маржинальный анализ подробно
рассматривались в предыдущей статье*, и поэтому сегодня я лишь еще раз призову
делать это. Финансовый директор должен стать локомотивом проведения
подобного анализа и инициатором изменений по нему.
4. Внедрение планирования. Это очень
серьезная и большая работа. Если в компании уже внедрено бюджетирование,
то, возможно, есть резон отойти сейчас от него и перейти к месячному
планированию (фактически к ручному управлению) для того, чтобы быстро
реагировать на изменения внешней и внутренней бизнес-среды.
Первый этап реализации этой работы: компания должна иметь контурный
платежный план на месяц и актуальный подробный план на неделю.
Второй этап — внедрение рабочего планирования приходов денежных
средств. В этом пункте финансового директора ожидает наибольшее сопротивление.
Ведь все стало непрогнозируемым и нелояльным, и коммерческому отделу сложно
давать выполнимые на 100% прогнозы по выручке. В подобной ситуации может помочь
система «гибкого планирования», когда мы привязываем
свои расходы к генерирующим их доходам и оплачиваем счета из
соответствующих им поступлений. Разделенные балансы по направлениям в
управленческом учете позволят руководителям соответствующих бизнесов
понимать реальное положение дел в своих подразделениях и своевременно
реагировать на ухудшения/ улучшения ситуации.
Без инвестиций не обойтись
Теперь поговорим о внешней экспансии. Процесс инвестирования я хотел бы
рассмотреть с позиции внутренних инвестиции — в данном случаем мы
рассматриваем денежный аспект вопроса и внешние инвестиции, связанные с
приобретением компаний, пакетов акций, долей и паев, как процесс слияния и
поглощения.
ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗА
ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДОЛЖНО СТАТЬ В КОМПАНИИ ПРАКТИКОЙ. |
1. Внутренние инвестиции. Перед новым, годом каждому подразделению компании необходимо защитить
бизнес-план. Это не бюджет в его докризисном понимании и не классический
инвестиционный план, а документ представляющий собой финансовую часть
бизнес-плана с детально проработанным маркетинговым планом. Сегодня очень важно
четко представлять себе своего потребителя, рыночный потенциал своей
продукции, объем и валовые показатели своей рыночной ниши. Без такого
анализа вероятны затоваривание складов и заморозка оборотных средств в
невостребованной продукции. «Обратить внимание на маркетинг!» — целевой лозунг
для финансового директора, который хочет завтра иметь выполнимый план
по приходам денежных средств и реально выполняемый общий бюджет доходов. В
рамках реализации функции маркетинга руководители определяют ключевые
сегменты рынка, на которых компания намерена сосредоточить свои усилия по
продвижению и реализации коммерческих продуктов.
2. Внешние инвестиции. Сегодня настало время для
приобретения активов, так как проблемы с ликвидностью, недостаток
оборотных средств и ухудшение платежеспособности компаний,которые
кризис застал на пути их активного развития, делают для них (активов)
привлечение инвестора весьмаже-лательным. Ключевым вопросом для финансового
директора компании — приобретателя активов является базовая
оценка покупаемого субъекта. Поясню: базовой
оценка является потому, что окончательная цена будет сформирована по итогам
переговоров лиц, принимающих окончательное решение, то есть владельцев. Задача
финансового директора — подготовить базовую оценку приобретаемого бизнеса, от
которой можно начинать торги.
Стоимость бизнеса определяют два компонента бизнеса:
■ организационный капитал. Он воплощен в самих сотрудниках компании и их
сообществах в качестве набора навыков, знаний, квалификации,
инновационности каждого из работников. Также здесь учитывается система
ценностей, корпоративная культура и философия компании, которые не могут
быть эффективно воспроизведены в другой организации с тем же
результатом;
■ материальный капитал. Включает в себя средства производства,
нематериальные активы, бренды и остальные элементы, обеспечивающие
выполнение задач сотрудниками.
Стоимость компании определяют оба типа активов, но первый из них, в
отличие от второго, сложно поддается оценке и образует понятие
«гудвилл».
Различают следующие методы оценки стоимости
компании:
1. Доходный метод. Стоимость компании
определяется на основе прогнозов тех доходов, которые, как планируется, она
принесет своим владельцам. Классический пример такой оценки — бизнес-план компании. Мы дисконтируем либо чистую прибыль, либо чистый денежный поток,
и на их основе за трех-пяти-летний (в среднем) период определяем базовую
стоимость компании. Достоинством этого метода является реальная
экономическая оценка сути бизнеса и внятность самой оценки.
2. Затратный. Метод оценки по принципу: «Сколько надо
потратить денег на аналогичное производство с учетом износа оборудования на
сегодняшни день». Требует неочевидных работ большого объема по переоценке
стоимости активов. Кроме того, затратный метод достаточно трудоемок в
оценке организационного капитала компании, ее нематериальной составляющей.
В простейшем виде представляет собой вариант оценки компании поразмеру ее
собственного капитала. В прошлом году в России подобным образом западным
инвесторам продавались банковские структуры по цене 2-5 номиналов
собственного капитала.
3. На основе продаж
компаний-аналогов. Оценка в данном случае
подтверждена реальным движением денежных средств от покупателя к продавцу.
Такие сделки позволяют учесть даже те обстоятельства, которые сегодня нам
неизвестны. Источники информации по подобным сделкам — сеть Интернет,
открытые источники, пресса, инсайдерская информация, открытые
предложения по продаже/покупке компаний.
Следующим шагом по определению реальной стоимости компании станут
переговоры по определению окончательной стоимости бизнеса. Их проведут владельцы
компаний. Что касается финансового директора, то ему нужно понимать:
покупка нового бизнеса обусловливает необходимость его адаптации и
вовлечение этой компании в непрерывный процесс совершенствования
и оптимизации.