Бюджетирование и управленческий учет в компании "Стройинструмент-Комплект"
Регламенты бюджетирования "Стройинструмент-Комплект": между хаосом и бюрократией
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Но для того, чтобы построить систему, коренным образом меняющую основы взаимодействия между подразделениями и затрагивающую интересы многих руководителей, таких "звонков" оказывается порой недостаточно. Именно поэтому основным заказчиком системы бюджетного управления, как правило, является высшее руководство компании и собственники.
Наша компания ставила бюджетное управление в "плановом" порядке. Но даже если весь процесс с самого начала находится под контролем топ-менеджмента, это не избавляет от необходимости формального описания вводимых процедур, то есть от разработки регламентов бюджетирования.
Для постановки в компании бюджетного управления необходимо заранее четко установить "правила игры", роль которых выполняют регламентирующие документы системы бюджетирования.
Для того, чтобы они действительно помогали, а не мешали процессу, они, на мой взгляд, должны удовлетворять следующим основным требованиям:
В нашей компании основным регламентирующим документом системы бюджетирования является Положение о бюджетировании. В нем описываются основные цели и задачи, решаемые с помощью системы бюджетирования, порядок взаимодействия между подразделениями в ходе бюджетного процесса и роль каждого руководителя, описываются основные принципы построения бюджета компании и сроки его предоставления и утверждения, а также порядок корректировки плановых показателей.
Особняком стоят регламенты, описывающие текущий порядок работы и взаимодействия между подразделениями в ходе исполнения принятого бюджета. Например, порядок подачи заявок на оплату в финансовую службу.
И, пожалуй, особо стоит отметить два документа, непосредственно к регламенту бюджетирования отношения не имеющих, но оказывающих большое влияние на весь бюджетный процесс. Это управленческая учетная политика и управленческий план счетов. Именно в соответствии с этими документами составляется сводный бюджет компании и осуществляется разнесение всех затрат.
Исходя из моего опыта работы в нескольких компаниях, несмотря на наличие регламентирующих документов и четкое описание процедуры, для "запуска" бюджетного цикла (как правило, это 1 год) необходим отдельный Приказ по компании, утверждающий основные целевые показатели деятельности на следующий бюджетный период и оговаривающий порядок предоставления информации для составления годового бюджета и ответственных за тот или иной блок.
В нашей компании такой приказ состоит из двух основных пунктов:
Перечень работ |
Ответственный |
Дата предоставления |
1. Определить общих целей фирмы на бюджетный период | Координационный совет | последняя неделя ноября |
2. Определение задач отделений | Коммерческие директора | последняя неделя ноября |
3. Подготовка бюджетов продаж, закупок, товарных остатков | Руководители отделов маркетинга, продаж, логистики | первая неделя декабря |
4. Подготовка функциональных бюджетов | Руководители отделов логистики, финансов, информационных технологий | вторая неделя декабря |
5. Подготовка бюджета капитальных вложений | Руководители отделов | вторая неделя декабря |
6. Подготовка бюджета движения денежных средств | Руководитель финансовой службы | третья неделя декабря |
7. Подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках | Руководитель финансовой службы | третья неделя декабря |
8. Подготовка общего бюджета компании | Руководитель финансовой службы | третья неделя декабря |
9. Представление Бюджета компании акционерам и руководителям | Генеральный директор | четвертая неделя декабря |
Функцию "системного интегратора", как обычно, выполняет финансовая служба в лице ее руководителя, на которого возлагается ответственность за составление сводного бюджета Компании. Контролирует ход работ непосредственно генеральный директор.
В принятом в нашей компании Положении о бюджетировании бюджетным периодом признается один год с помесячным планированием показателей. Существует также возможность ежеквартальной корректировки бюджетов, но мы к ней практически никогда не прибегаем, используется только возможность корректировки по итогам полугодия.
Возможно для компаний, которые только внедряют у себя бюджетирование, это покажется сложным, но когда система бюджетирования используется несколько лет, то для любого руководителя не составляет труда спланировать свою деятельность на предстоящий год.
Вообще, весь процесс подготовки годового бюджета занимает срок 4-5 недель, начиная от определения общих целей фирмы на следующий период и заканчивая согласованием итогового варианта годового бюджета.
Объединяющая роль регламентов бюджетирования компании "Стройинструмент-Комплект"
На настоящий момент времени в нашей компании используется несколько основных информационных систем. Одна программа обеспечивает логистическую цепочку товародвижения начиная от оприходования пришедших товаров на складе и заканчивая контролем просроченной дебиторской задолженности по отгруженной продукции. Данные из этой программы частично используются в бухгалтерской программе, являющейся основной информационной оболочкой для бухгалтерии.
А вот все бюджетирование и весь управленческий учет построены с использованием электронных таблиц. Причем что касается управленческого учета, то многие операции, например, формирование итоговых форм отчетности по окончании периода, делаются практически вручную, благо объемы проводимых операций пока позволяют это делать. Никто специально не планировал такого "беспорядка", но очевидно, это своеобразная расплата за быстрый рост.
Как правило, внутреннее наполнение таких систем определяется той службой, задачей автоматизации деятельности которой и должна служить данная информационная система. Но здесь есть один важный момент: каждый руководитель наполняет систему только теми данными и показателями, которые важны именно в его работе. И с этой точки зрения система бюджетирования и описывающие ее регламенты являются связующим звеном между этими островками порядка, обеспечивая возможность системного управления.
Именно этим бюджетирование ценно и полезно, выполняя помимо своих основных функций еще и интегрирующую роль. Ведь практически любой процесс, происходящий в компании, имеет свое финансовое отражение и таким образом, влияет на достижение запланированных показателей деятельности.
Регламент не описывает досконально все бизнес-процессы, но он дает, на мой взгляд, самое ценное: системность и целостность картины деятельности. Так как любая коммерческая организация стоит перед необходимостью достижения вполне определенных целей, имеющих финансовое выражение, регламент системы бюджетирования делает прозрачной деятельность каждого подразделения на пути к запланированному результату.
Мониторинг – все как на ладони
Это оказалось очень удобным. Учредители и генеральный директор имеют возможность постоянно отслеживать исполнение основных стратегических показателей, а люди, отвечающие за конкретный блок, например, за объемы продаж, могут в любой момент соотнести свое текущее положение с ожидаемым на фоне исполнения всех остальных плановых целевых показателей (см. Табл. 2).
Цифры, за которые ты отвечаешь и которые постоянно перед глазами не только у тебя, но и у твоего руководства, и на которые ты никак не можешь повлиять с целью приукрашивания действительности являются дополнительным стимулом к достижению поставленных целей.
Показатель / Месяц |
январь |
февраль |
… |
Итого |
1. Отгрузки (в продажных ценах) |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
2. Приход денег |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
3. Валовой доход (по отгрузкам) |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
4. Коммерческие расходы |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
5. Прибыль |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
6. Дебиторская задолженность |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
7. Рентабельность |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
8. Закупки |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
9. Приход товара в учетных ценах |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. отклонение |
|
|
|
|
отклонение, % |
|
|
|
|
10. Складские остатки в учетных ценах |
|
|
|
|
План |
|
|
|
|
Факт |
|
|
|
|
абс. Отклонение |
|
|
|
|
Отклонение, % |
|
|
|
|
Регламент бюджетирования закупок компании "Стройинструмент-Комплект": покой нам только снится
Как правило, спрос на реализуемую продукцию носит недетерминированный характер и поэтому точно спрогнозировать объемы закупок как в натуральном, так и в денежном исчислении, особенно при наличии большой номенклатуры реализуемой продукции, представляется довольно затруднительной задачей. Но решаемой в приближении, достаточном для организации процедуры планирования закупок.
В нашей компании номенклатура составляет несколько тысяч позиций. Так что процесс управления закупками делится на две части.
Первая, это определение и контроль товарных остатков и их оборачиваемости. Существуют вполне определенные показатели по оборачиваемости, которые отслеживаются нашей службой логистики и вместо создания "залежей" неликвидного товара мы обычно предпочитаем немного скорректировать текущие планы закупок.
В рамках работы над годовым бюджетом на каждый месяц рассчитывается бюджет закупок. Несмотря на ежемесячные корректировки закупок в натуральном выражении, нам удается поддерживать практически постоянный товарный запас и не сильно выбиваться из утвержденного бюджета закупок.
Очень часто какая-то часть бюджета "переносится" на следующий месяц. Мы не проводим корректировок утвержденного годового или полугодового бюджета, но так как бюджет закупок составляет существенную часть расходов нашей компании, мы составляем уточненный платежный календарь на следующий месяц, где все суммы, идущие на оплату закупок, разбиваются по товарным направлениям и по периодам (в нашей компании за период принимается одна календарная неделя).
Таким образом, не пересматривая бюджет в целом, мы снимаем неопределенность, связанную с неритмичностью закупочной деятельности.
Немного о "ручном" управлении в компании "Стройинструмент-Комплект"
Ни один регламент еще не смог заменить искусство управления, интуицию, способность человека к быстрому принятию решений в условиях большой степени неопределенности.
Но даже и в таком случае наши расчеты не пропадут даром: если у тебя перед глазами система, то становится намного проще, принимая решение "не по регламенту" (! в исключительных случаях), спрогнозировать его последствия, то есть какой результат мы сможем получить в лучшем и в худшем случае и как это решение повлияет на рыночное положение компании.