Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Структура бюджета и ответственности: какой она должна быть"


Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт"

Бюджетирование и управленческий учет во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт"

Внедрение управленческого учета и бюджетирования во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт" - крупном предприятии традиционного постсоветского уклада. От теории к практике.



ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

финансовый директор внешнеторгового объединения СтанкоимпортВалерий Мясников, финансовый директор внешнеторгового объединения "Станкоимпорт" заместитель финансового директора внешнеторгового объединения СтанкоимпортЭнвер Магомедбеков, заместитель финансового директора внешнеторгового объединения "Станкоимпорт" начальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга Вологодские лесопромышленникиАлександр Яблонский, заместитель генерального директора по стратегическим вопросам внешнеторгового объединения "Станкоимпорт"


Постановка управленческого учета во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт"

"Станкоимпорт" – внешнеторговое объединение (далее Компания) с более чем 70-ти летней историей, большая часть которой пришлась на советское время. Помимо большого количества конкурентных преимуществ, связанных с всемирной известностью бренда "Станкоимпорта", разветвленной сетью агентов и представителей, развитой инфраструктурой и т.д., предприятие унаследовало массу внутренних проблем, связанных, в частности, с несоответствием системы управления и развития компании реалиям современной рыночной экономики.

Важнейшей задачей нового менеджмента компании стало внедрение фундаментальных механизмов, присущих современным компаниям, которые, как ни странно, практически полностью отсутствовали ранее. Среди этих механизмов – система управления развитием (разработка стратегического плана и механизмов его исполнения и адаптации), стратегический маркетинг, система управления проектами компании.

Удивительно, но факт – по прошествии такого большого количества времени с момента разрушения советской экономической системы на предприятии так и не были разработаны и задействованы адекватные рыночной среде системы управленческого учета, отчетности и бюджетирования. Команда столкнулась с весьма сложной проблемой – внедрение современных моделей управления в бизнес-организм, десятилетия формировавшийся в эпоху "советской" жизни предприятия.

На первом этапе мы взялись за разработку концепции управленческого учета для Компании. Основной целью внедрения учета стало достижение финансовой прозрачности бизнес-процессов, происходящих в Компании для улучшения качества принимаемых управленческих решений.

При разработке концепции мы учитывали издержки внедрения управленческого учета и возможную эффективность его применения в Компании. К сожалению, организационные и финансовые ресурсы, выделенные на проект, не позволяли рассчитывать на внедрение полноценной системы управленческого учета "по учебникам", концепция учета разрабатывалась с учетом упомянутых ограничений.

Проект разработки системы управленческого учета включал в себя следующие важные составляющие:
1. Описание финансовой структуры.
2. Создание классификатора управленческих отчетов.
3. Описание процесса управленческого учета.

Описание финансовой структуры внешнеторгового объединения "Станкоимпорт"

Для построения финансовой структуры внешнеторгового объединения "Станкоимпорт" мы использовали представление бизнеса Компании в качестве совокупности проектов, каждый из которых является отдельным центром учета (ЦУ).

Такое представление является довольно удобным, поскольку деятельность нашей Компании (основной профиль Объединения – внешнеторговая деятельность) сводится к параллельному исполнению ряда проектов по поставке оборудования.

В виде отдельных проектов мы также представили деятельность функциональных структурных подразделений Компании, включенных в финансовую структуру в качестве центр затрат (ЦЗ). Разработанная нами система учета позволяет группировать проекты по различным признакам: крупные проекты, подразделения, руководитель проекта, руководитель Компании, ведущий контрагент проекта (см. Рис. 1).

Рис. 1. Состав центра учета финансовой структуры внешнеторгового объединения "Станкоимпорт"
Состав центра учета финансовой структуры внешнеторгового объединения Станкоимпорт


Управленческие отчеты внешнеторгового объединения "Станкоимпорт"

По всем ЦУ составляются Отчет Движения Денежных Средств (ОДДС), Отчет Доходов и Расходов (ОДР), Отчет Движения Товарно-Материальных Ценностей (ОДТМЦ) и Балансовый Лист (БЛ). Отчет по основным средствам в рамках управленческого учета мы не ведем, поскольку Компания не занимается производством. По ЦЗ мы составляем ОДДС, ОДР.

Для получения общей информации о реальном состоянии Компании на текущий момент создается так называемый "экономический отчет", являющийся некоторой "хитрой" комбинацией ОДДС, ОДР и БЛ (см. Табл.1).

Таблица 1. Формат экономического отчета внешнеторгового объединения "Станкоимпорт"

Подразделение 1

Подразделение 2

 

 

 

Подразделение N

Итого

Статьи доходов

Доходы комиссия

 

Доходы купли-продажи

 

% полученные

 

Прочие доходы по основной деятельности

 

Статьи расходов

02.Расходы на оплату труда

 

03.Cтрахование

 

04.Командировочные расходы

 

05.Представительские расходы

 

06.Банковские расходы

 

07.Обучение

 

08.Коммуникационные расходы

 

09.Информационно-консультационные расходы

 

10.Канцелярско-хозяйственные расходы

 

11.Расходы на автомобили

 

12.Эксплуатационные расходы

 

13.Ремонт

 

14.Содержание загрансети

 

15.Штрафы

 

16.Оформление виз, приглашений и загранпаспартов

 

17.Налоги

 

18.Прочие расходы

 

19.Премия

 

Итоговые показатели ДР:

Всего доходов

 

 

 

 

 

 

 

Всего расходов

 

 

 

 

 

 

 

Итоговая прибыль

 

 

 

 

 

 

 



В доходных статьях этого отчета показаны только реальные доходы Компании, то есть начисленные и оплаченные. В расходных статьях – только реально понесенные расходы. В экономический отчет не включаются незавершенные проекты по ЦУ, соответственно, по ним не считались и доходы/расходы. Данные же по ЦЗ включаются в отчет в полном объеме, в том числе и незакрытые затратные проекты. "Экономический отчет", созданный для оперативного понимания финансового состояния компании, должен заменить собой три классических отчета – ОДДС, ОДР и БЛ.

Что же касается трех базовых отчетов, то ОДДС и ОДР составляются без проблем, трудности возникают лишь при работе с БЛ. Для подготовки общего БЛ в разрезе по ЦУ необходимо составить БЛ для каждого ЦУ.

На данный момент мы составляем БЛ по всем коммерческим проектам, ресурсов для составления БЛ по остальным ЦЗ и хозяйственным проектам пока просто не хватает. Некоторые проблемы были связаны и с введением начальных балансов по ЦУ на момент внедрения управленческого учета и с непрозрачностью многих хозяйственных и коммерческих проектов.

Поэтому, в частности, мы и пришли к комбинированному варианту – "экономическому отчету", который готовится быстро и качественно. Важно, что при этом он дает адекватное отражение всех основных процессов, происходящих в Компании.

Процесс управленческого учета внешнеторгового объединения "Станкоимпорт"

В условиях ограниченного бюджета на создание системы управленческого учета единственным выходом стало использование данных бухгалтерского учета. В то же время мы прекрасно понимаем, что информация бухгалтерского учета по стандартам, принятым в РФ, не является достаточной для планирования деятельности, оценки и анализа финансового состояния.

Для постановки управленческого учета мы приняли решение использовать данные бухгалтерского учета, адаптированные в соответствии с нашей учетной моделью (в разрезе ЦУ) (см. Рис. 2). Очевидно, что при такой постановке вопроса данные бухгалтерского учета должны быть оперативными и достоверными, поэтому мы приняли решение работать в рамках единой информационной системы.

Рис. 2. Процесс (укрупнено) управленческого учета во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт"
Процесс (укрупнено) управленческого учета во внешнеторговом объединении Станкоимпорт


Используемые нами данные бухгалтерского учета актуальны, то есть обновляются практически в режиме "real-time". Таким образом мы обеспечиваем оперативность и достоверность данных, используемых для подготовки управленческих отчетов.

В реальности все оказалось куда сложнее. Проектная система управления в компании на тот момент находилась в стадии внедрения, поэтому ЦУ были не всегда четко определены. Зачастую некоторые операции просто не опознавались, у них не находилось "хозяина". Еще одна проблема – это задержка отражения данных в бухгалтерском учете и, как следствие – задержка предоставления информации для "быстрого", управленческого учета.

Жесткая реформа работы бухгалтерии позволила сократить сроки отражения операций в учете – до двух дней на первичный (бухгалтерский) учет денежных расходов и до одного дня на вторичный (управленческий) учет, что на тот момент само по себе можно было назвать значимым успехом.

Итак, мы решили задачу внедрения в компании системы управленческого учета только лишь после того, как бухгалтерский учет стал адекватен реальному состоянию бизнеса в каждый момент времени, а не только на отчетные даты. "Приятный" побочный эффект – возможность проводить онлайновый аудит отражения фактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете.

На разработку и внедрение специального программного обеспечения мы потратили полгода. Однако, около половины этого времени ушло на приобретение опыта внедрения модели на реальном предприятии. Оглядываясь назад, мы можем утверждать, что технически для внедрения было бы достаточно трех-четырех месяцев.

Постановка бюджетирования во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт"

Следующим этапом работы по проекту стала постановка бюджетирования. Бюджетирование позволяет контролировать расходы Компании и исключает появление убыточных проектов, что было на тот момент весьма заурядным событием.

С учетом реалий внутренней среды "Станкоимпорта" мы решили не разрабатывать полноценный регламент бюджетирования, ограничившись ежегодным распоряжением по составлению первичных расходных смет по функциональным подразделениям (см. Рис. 3).

Рис. 3. Процесс (укрупнено) бюджетирования во внешнеторговом объединении "Станкоимпорт"
Процесс (укрупнено) бюджетирования во внешнеторговом объединении Станкоимпорт


К сожалению, культура планирования деятельности нашей компании на момент внедрения бюджетирования была такова, что относительно точный коммерческий прогноз можно было составить лишь на квартал вперед, так что по коммерческим подразделениям мы запрашивали плановые доходы и расходы ежеквартально.

Таким образом, система агрегирует данные для составления годового бюджета административно-хозяйственных расходов и ежеквартального бюджета коммерческих подразделений. На основании полученных прогнозов и смет составлялся бюджет в разрезе центров учета, который анализируется руководством компании.

По результатам анализа принимается решение об утверждении бюджета или о его коррекции. После утверждения общего бюджета компании бюджетируется и деятельность каждого ЦУ. Контроль административно-хозяйственных расходов на соответствие с бюджетом осуществляется посредством проверки реестра платежей (при подготовке текущего платежа, система автоматически проверяет его соответствие бюджетному плану). И бюджеты, и реестры привязаны к конкретным ЦУ, таким образом, мы контролируем расходы по всем зарегистрированным ЦУ.

Имея налаженную систему управленческого учета, на сегодняшний день мы можем сопоставлять плановые и фактические показатели, в случае изменения планов корректируется и бюджет Компании. Бюджет может быть сформирован в любом из указанных выше представлений и сопоставлен с экономическим отчетом в любом разрезе по ЦУ.

При наличии расхождений их причины легко выясняются. Внедрение механизма бюджетирования, пусть на сегодняшний день и в упрощенном варианте, позволяет планировать деятельность компании, контролировать расходы и оценивать эффективность использования ресурсов компании.

Бюджетная система дала возможность руководству Компании оперативно корректировать структуру предполагаемых расходов с учетом планируемых результатов коммерческой деятельности. Кроме того, автоматизация бюджетирования позволяет анализировать экономическую эффективность предлагаемых коммерсантами сделок, тем самым существенно упрощая процедуру принятия решений о целесообразности открытия новых проектов.




Свои комментарии к опыту постановки бюджетирования и управленческого учета в данной компании Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены в конце данной страницы сайта.

Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации бюджетирования и управленческого учета, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.bud-tech.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте budgeting@bk.ru.

Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".

В будущем они могут войти в новые издания книг по бюджетированию и управленческому учету, так как это уже было сделано при выпуске серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнешейму развитию раздела "Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета".




Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru