Продукты и услуги > Методики > Методика бюджетирования (бюджетное управление предприятием) > Самая проработанная методика бюджетирования (бюджетного управления)
Это текстовая версия видеоролика о методике бюджетирования.
Эта методика бюджетирования разрабатывалась и улучшалась с 1995-го года.
Многие компании ее уже успешно применяют на практике, повышая управляемость и эффективность, а также улучшая свое финансово-экономическое состояние.
Вы можете достаточно быстро ее освоить с нашей бесплатной помощью.
Методика «Бюджетное управление предприятием» может быть полезна:
– для тех, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься внедрением бюджетирования, особенно в наше время;
– для тех, кто уже пробовал внедрять бюджетирование, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– для тех, кто считает, что у них уже внедрено бюджетное управление и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Если ваша компания относится к третьей из перечисленных выше групп и именно поэтому вы не хотите тратить время на просмотр этого ролика, то я предлагаю провести бесплатное тестирование ваших сотрудников на предмет знания бюджетирования. Только учтите: если вы действительно считаете, что у вас внедрена полноценная система бюджетирования, то в таком тестировании должны участвовать не одни лишь сотрудники финансово-экономической службы. Потому что если в бюджетном процессе задействованы только они, то никакого реального бюджетирования у вас попросту нет. Так что в тестировании должны участвовать все, кто вовлечён в процесс бюджетирования, а полный перечень этих сотрудников должен быть прописан в регламенте бюджетирования.
Я был руководителем проекта по разработке методики «Бюджетное управление предприятием». Сейчас мы предлагаем клиентам уже шестую версия данной методики. Кстати, мы и сами используем эту методику по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Без такой важной подсистемы управления, как бюджетирование, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали нашу систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Сразу предупреждаю, что этот ролик будет не коротким. Я решил специально так все подробно рассказать о нашей методике бюджетирования, чтобы вы понимали, как она была создана, что из себя представляет, насколько детально и качественно проработана, а также чем может быть для вас полезной. Наша методика бюджетного управления (бюджетирования) можно сказать была выстрадана годами. Мы ее применяем уже десятилетиями, поэтому она отточена до очень высокого уровня.
В общем, это будет основательное видео для основательных людей. Любители шортсов можете смело проходить мимо :)).
Если вы даже этот ролик не осилите, то ни о каком качественном освоении методики бюджетирования, и тем более внедрении этой системы, не может быть и речи.
Постановка бюджетного управления (или улучшение действующей системы) – это сложный проект развития системы управления. С наскоку его не выполнить. Быстрого решения здесь нет и быть не может.
Причем я не уверен, что нормальной технологией постановки бюджетирования обладают и консультанты. Понимаю, что вы меня можете заподозрить в том, что я пытаюсь очернить своих коллег из других консалтинговых компаний. Ни в коем случае. Просто есть факты, с которыми сложно спорить. Об этом будет сказано ниже.
В общем, первые проекты у нас были не очень-то успешными. Я, правда, тогда этого еще не осознавал, да и клиенты тоже, поэтому подписывали нам акты сдачи-приемки и никакие претензии не предъявляли. Но потом я спрашивал у клиентов, как у них продвигаются дела в плане применения бюджетного управления. Кто-то говорил, что вроде как бюджетирование работает, но не на полную мощность. Некоторые высказывались более жестко – говорили, что ни хрена не работает. Практической пользы никакой нет.
Процедура вроде какая-то есть, а толку от нее мало. Большинство сотрудников просто относится к подготовке бюджетов, как к какой-то ненужной деятельности и старается побыстрее протолкнуть свои бюджеты в финансово-экономическую службу, чтобы сразу же о них забыть. При этом они продолжают работать так же, как и раньше. Затем, после завершения очередного месяца, они готовят отмазки, чтобы хоть как-то объяснить почему в очередной раз возникли существенные план-фактные отклонения бюджетных показателей. По сути, и бюджеты составляются через пень колоду, да и никакого реального план-фактного анализа нет.
Собственно, в чем основная проблема-то? Их на самом деле может быть много. Подробнее о проблемах бюджетирования можно прочитать в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». В этом ролике я обращу внимание на одни из самых важных.
Дело в том, что одна из важнейших задач системы бюджетирования – обеспечить управляемость компании. Вот как раз величиной вышеупомянутых план-фактных отклонений и можно измерять эту самую управляемость, причем для объектов разного уровня (компания в целом, бизнес-процессы, проекты, ЦФО – центры финансовой ответственности). К объектам можно еще добавить группу компаний, если речь идет не об одном предприятии, а о холдинге.
Итак, системы бюджетирования у наших клиентов не способны были решать эту важнейшую задачу. Ведь необходимо не только грамотно составлять бюджеты, но и добиваться их выполнения с каким-то приемлемым уровнем план-фактных отклонений. Здесь уже каждая компания сама решает, что для нее является приемлемым уровнем отклонений.
Так вот, в случае со стратегическим управлением мне попалась очень качественная книга. Правда, она была написана очень сложно для восприятия. Кроме того, ее нужно было еще адаптировать к нашей российской действительности. При этом у нее был огромный плюс – она была целостной. Там было все, что нужно – были описаны все компоненты полноценной системы стратегического управления. Это позволило мне сравнительно быстро разработать первую версию методики стратегического управления, применимую для российских компаний. Мы стали успешно ее внедрять в различных компаниях, которые к нам обращались за помощью в постановке стратегического управления. При этом с каждым новым проектом мы ее совершенствовали.
С бюджетированием была другая история. Во второй половине 90-х годов XX-го века мне в руки попалась методика бюджетирования, которая тогда мне казалась очень крутой. Я только через несколько лет понял, что она, мягко говоря, не очень полноценная. На тот момент времени я не способен был это понять, поэтому считал, что мне крупно повезло.
В этой методике более-менее хорошо был проработан только один аспект бюджетирования – финансовая модель (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Да, это, несомненно, важный компонент системы бюджетирования, но он далеко не единственный. Причем, как мы потом поняли, эта финансовая модель бюджетирования на самом деле была неполноценной, поскольку она не включала в себя бюджеты ЦФО, а они имеют очень важное значение.
У меня тогда не было понимания того, что бюджетирование – это не просто какой-то навороченный калькулятор, а система управления (бюджетного управления). В то время я считал, что самое главное в бюджетировании – это разработка какой-то правильной финансовой модели бюджетирования. Я сейчас знаю, что этого недостаточно, но тогда еще не было такого понимания. Тогда уже стали появляться и книги наших авторов по бюджетированию, но и они в основном были сконцентрированы только на финансовой модели бюджетирования.
Мало кто из экспертов того времени уделял внимание такому важному аспекту системы бюджетного управления, как регламент бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), а это очень важно. Ведь бюджетный процесс ни в коем случае не должен быть локализован в финансово-экономической службе.
Да, у финансово-экономической службы есть своя важная роль в системе бюджетирования (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), но ее сотрудники не должны быть единственными участниками системы бюджетирования. Эта структурная единица должна управлять процессом бюджетирования с помощью регламента.
Стоит отметить, что и важную роль генерального директора в бюджетном процессе (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании») тогда тоже мало кто понимал, а это очень важный фактор успешности системы бюджетирования и, как следствие, приемлемой степени управляемости компании. Впрочем, не только тогда :)). У нас до сих пор есть немало компаний, в которых генеральный директор, мягко говоря, принимает не очень активное участие в бюджетном процессе, что, конечно же, сказывается на его качестве и результатах.
Что касается бюджетного комитета (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»), то в некоторых книгах о нем был совсем небольшой блок, но у меня тогда еще не было четкого понимания того, что он должен делать. К тому же у бюджетного комитета разные задачи в ПРОЕКТЕ по разработке и внедрению системы бюджетирования и в ПРОЦЕССЕ бюджетирования. Это я тоже понял только потом, когда смог разработать свою технологию постановки бюджетирования и использования данной подсистемы управления.
Есть еще один важнейший компонент полноценной системы бюджетирования – финансовая структура компании (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Этот аспект системы бюджетирования вообще не был рассмотрен ни в одной методике или книге, которые мне удалось достать во второй половине 90-х годов прошлого века. Стоит отметить, что до сих пор этот аспект системы бюджетирования мало у кого так детально проработан, как у нас.
Не раз читатели моей серии книг «100% практического бюджетирования» писали мне о том, что они были приятно удивлены, когда увидели отдельную книгу о финансовой структуре компании. Во всех остальных книгах по бюджетированию, которые они читали, только вскользь упоминается финансовая структура. При этом ничего вразумительного там не написано.
У многих экспертов до сих пор ЦФО (центр финансовой ответственности) – это, по сути, просто некий аналитический признак. Есть такие, кто еще мудрит с ЦФО и ЦФУ (центр финансового учета). Честно признаюсь, я и сам раньше в этом путался. Потом пришел к пониманию того, что никакие ЦФУ вообще не нужны. У компании и так уже есть оргструктура. Зачем заморачиваться с какими-то ЦФУ?
Но почему-то есть компании, которые ведут такой вот двойной ненужный учет. Хотя, даже тройной, а не двойной. Ведь у них может быть аж три аналитики: структурное подразделение, ЦФУ и ЦФО. Причем в компании никто толком и не понимает в чем разница. Лишняя и бесполезная нагрузка на систему управленческого учета. Кстати, у нас очень хорошо проработана и методика управленческого учета. О нашей методике управленческого учету есть отдельный ролик – «Самая проработанная методика управленческого учета».
А вот финансовая структура с ЦФО – это уже принципиально новый подход. У ЦФО должна быть реальная ответственность за исполнение бюджетов.
На один и тот же объект (в данном случае это компания или группа) можно посмотреть с разных точек зрения. Соответственно, у компании может быть организационная структура (подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов») и финансовая структура.
В организационной структуре фиксируется распределение функций. Оргструктура отвечает на вопрос, кто и за что должен отвечать, но пока не конкретизирует, в чем заключается эта самая ответственность. Финансовая структура как раз и определяет ответственность за исполнение бюджетов.
С точки зрения организационной структуры, компания – это совокупность структурных подразделений, выполняющих определенные функции и взаимодействующих друг с другом. С точки зрения финансовой структуры, компания – это совокупность ЦФО, отвечающих за конкретные результаты (показатели). Причем эта ответственность должна выражаться в деньгах. Фонды материального поощрения (переменная часть оплаты труда) ЦФО должны рассчитываться в соответствии с разработанными схемами мотивации.
Еще одно отличие организационной структуры от финансовой заключается в том, что первая не может быть неполной, а вторая – может. То есть в первых версиях финансовой структуры компании ЦФО может быть меньше, чем структурных подразделений. Более того, я даже рекомендую вводить финансовую структуру постепенно, сначала придавая статус ЦФО тем структурным подразделениям, в чьей работе скрыты наибольшие резервы повышения эффективности компании. Это, кстати, еще одна важнейшая задача системы бюджетирования – повышение эффективного компании. Затем постепенно состав ЦФО будет полностью совпадать со структурными единицами компании. Еще раз подчеркну – при грамотном подходе бюджетирование действительно повышает эффективности компании.
Есть важный момент, который нужно уточнить. Такая постепенная детализация финансовой структуры не означает, что какие-то подразделения будут исключены из бюджетного процесса. Нет, такого ни в коем случае допускать нельзя. Просто если пока подразделение не имеет статус ЦФО, это значит, что для него пока не разработана схема мотивации, привязанная к выполнению его бюджетных показателей.
Схема мотивации ЦФО зависит от его классификации. В принципе может быть всего четыре типа ЦФО (центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций), но это не значит, что все они обязательно будут в каждой компании.
Стоит отметить, что финансовая структура (в том числе классификация ЦФО) зависит от двух основных факторов: организационная структура и стратегия компании. Оргструктура определяет организационный состав ЦФО, а стратегия – показатели ЦФО, за которые они должны отвечать в соответствии с разработанными схемами мотивации.
Кстати, взаимосвязь системы бюджетирования с мотивацией является одним из базовых принципов эффективной системы мотивации. Обо всех базовых принципах можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Таким образом, важнейшими компонентами полноценной системы бюджетирования являются: финансовая модель и регламент бюджетирования, а также финансовая структура компании.
Почему я тогда так сильно концентрировался именно на финансовой модели бюджетирования? Дело в том, что с 1995-го года я работал в консалтинговой компании, в которой, скажем так, не очень много уделяли внимания функции R&D (Research and Development – исследования и разработки). В советские времена эта функция на предприятиях называлась НИКОР (научно-исследовательские опытно-конструкторские разработки). Я иногда до сих пор по старинке ее так и называю :)). Применительно к консалтинговой деятельности это означает разработку тех самых управленческих технологий, в том числе технологии бюджетирования, о которой сейчас идет речь. То есть это наши продукты (точнее говоря, услуги), которые мы предлагаем клиентам нашей консалтинговой компании.
Когда я пришел в эту компания, у нее уже была кем-то разработана так называемая технология бюджетирования :)). Причем в этой технологии, наоборот, была концентрация на регламентах, а модели мало уделялось внимания. Регламент и финансовая модель бюджетирования должны быть одинаково хорошо проработаны и соответствовать друг другу.
Я тогда еще не понимал уровень абсурдности этой технологии, поскольку мало что вообще знал о менеджменте и о бюджетировании, в частности. В те времена эта тема была очень популярна, поэтому у нас было много запросов на постановку бюджетирования. Сейчас многие компании считают, что бюджетирование и управленческий учет у них уже есть. Вот только от этой точки зрения мало что поменялось :)). Я записал ролик на эту тему, который называется «Бюджетирование и управленческий учет они есть или их нет».
Чтобы вы понимали уровень абсурдности той чудо-технологии, я вкратце опишу из чего она состояла. Кем-то до меня был разработан некий бюджетный модуль, который включал в себя ТОЛЬКО бюджетирование движения денежных средств (БДДС). Причем, по сути, там был просто прописан примитивнейший регламент сбора заявок на финансирование от подразделений, которые тогда назывались ЦФУ (центры финансового учета).
Соответственно, финансовая модель БДДС – это просто тупой калькулятор по складыванию заявок на выплаты и прогноз поступлений денежных средств. Как вы уже поняли, никакой системы взаимосвязанных бюджетных показателей там мне было.
Кроме того, ни о какой ответственности за исполнение бюджетов там и речи не шло.
Я тогда был студентом третьего курса Физтеха и был пока еще не в состоянии понять уровень этого бреда. На этом прикол не закончился. Затем уже я сам занимался разработкой модуля по бюджетированию доходов и расходов (БДР). Вы, наверное, уже догадались, что в тогдашней нашей чудо-технологии эти два процесса (бюджетирование движения денежных средств и бюджетирование доходов и расходов) были параллельными и никак не связанными друг с другом.
Какой же фигней мы занимались тогда. Мне реально сейчас очень стыдно за то, что мы тогда творили. Но это все не из-за того, чтобы абы что впарить клиентам. Нет, я искренне хотел им помочь, но просто не знал, как это правильно делать. Я прошу прощения у всех компаний, которым мы тогда, во второй половине 90-х, пытались внедрить бюджетирование. Я правда хотел пользу нанести, но получалась фигня.
Кстати, смех смехом, а у нас до сих пор есть компании, которые пытаются управлять только с помощью БДР и БДДС (это еще в лучшем случае). Балансом там и не пахнет. Причем угадайте, как у них связаны БДР и БДДС? Да никак. У них это вообще два параллельных процесса. Собственно, как и у нас когда-то было.
Я помню, как при выполнении проектов по улучшению действующей системы бюджетирования в различных компаниях не раз наблюдал такую картину. Есть процесс подготовки БДДС и БДР. Эти процессы идут параллельно. При этом БДР и БДДС между собой никак не связаны. БДР курирует начальник планово-экономического отдела (ПЭО), БДДС – начальник финансового отдела. ББЛ при этом вообще не составляется.
При этом все сроки подготовки бюджетов срываются. Часто бывало так, что топы собирались в предбаннике у генерального директора для проведения заседания бюджетного комитета. Я вижу, как финансовому директору начальник ПЭО приносит проект БДР, а начальник финансового отдела – проект БДДС. Естественно, никакой связи между ними нет. При этом у финансового директора, естественно, не было времени все это детально изучить. И такие вот чудо бюджеты презентовались генеральному директору.
Дальше могли происходить разные приколы. Например, бывало так, что при обсуждении БДР вносились определенные изменения, но при этом они никак не отражались в БДДС. Доходило до смешного – суммы в каких-то статьях расходов в БДР могли сократить, а их финансирование в БДДС оставить в полном объеме :)). А потом при так называемом план-фактном анализе приходилось разбираться как такое могло произойти, что фактические расходы превысили плановые.
Баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ) – это третья важнейшая финансово-экономическая составляющая любой компании. В полноценной системе бюджетирования, естественно, должны быть проработаны все эти три аспекта (БДР, БДДС, ББЛ).
До сих пор есть компании, в которых бюджетирование вроде как внедрено, но ББЛ там нет. Причем достаточно часто в качестве чуть ли не основной причины отсутствия ББЛ называют сложность его составления.
На самом деле это говорит о том, что, во-первых, такие компании просто не понимают, зачем нужен ББЛ (для каких практических целей), а, во-вторых, финансовая модель бюджетирования у них кривая, а их система бюджетирования, мягко говоря, неполноценная.
Честно признаюсь, что было время, когда я и сам считал, что баланс составить очень сложно. Вот каким же я был идиотом. Зато я теперь знаю, что если компания заявляет, что у нее есть бюджетирование, но ББЛ у них нет, то с очень большой вероятностью полноценного бюджетирования у них тоже нет. Здесь важен даже не сам факт отсутствия ББЛ, а то, что в БДР и БДДС у них лажа. Это говорит о плохом планировании.
Были времена, когда я нес чушь о том, что ББЛ получается из БДР и БДДС с помощью нехитрых математических операций. Конечно же, это не так. Все три финансовых бюджета должны получаются из операционных. При этом есть определенная классификация операционных бюджетов. Среди них могут быть функциональные (или процессные) бюджеты, бюджеты проектов и бюджеты ЦФО. Сама концепция такой полноценной системы бюджетирования достаточно подробно описана в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления».
Стоит отметить, что у ББЛ, помимо основного, есть еще и техническое предназначение. Данный финансовый бюджет можно использовать для проверки правильности консолидации финансовой модели бюджетирования.
Хорошо еще, что в консалтинговой компании, в которой я тогда работал, не дошло дело до разработки отдельного модуля, связанного с бюджетированием по балансовому листу :)). Там остался только модуль БДДС и БДР. Причем были отельные Положения о БДДС и БДР. А на самом деле должен быть единый регламент бюджетирования – Положение о бюджетировании.
В общем, если компания утверждает, что бюджетирование уже внедрено, но используется только БДР и БДДС, потому что якобы ББЛ сложно составить, то мне сразу понятно качество БДР и БДДС, да и системы бюджетирования в целом. При правильном подходе к разработке финансовой модели бюджетирования просто НЕВОЗМОЖНО качественно составить БДР с БДДС и при этом не составить ББЛ. Это физически невозможно.
Простой пример. Компания планирует продажи. По логике сначала нужно спланировать выручку от реализации (это элемент БДР). При этом могут использоваться модели бюджета продаж разной сложности, их может быть несколько (например, отдельные бюджеты продаж по каждому каналу сбыта), но итоговым результатом будет выручка для БДР.
Затем нужно понять какие будут поступления, поскольку они по периодам могут не совпадать с периодами начисления выручки. Кроме того, есть еще нюанс, связанный с НДС – в БДР содержится информация о доходах и расходах без НДС, а в БДДС – информация о поступлениях и выплатах с НДС.
Опять-таки есть разные подходы для перехода от начисления выручки к расчету поступлений денежных средств. Один из таких подходов предполагает применение коэффициентов инкассации. Есть разные способы их получения, но в любом случае это позволят рассчитать поступления для БДДС, а также задолженности для ББЛ. Это может быть дебиторская задолженность, если компания отгружает свою продукцию или оказывает услуги без предоплаты (хотя бы частичной) и кредиторская задолжность (если есть хотя бы частичная предоплата).
Таким образом, если грамотно планировать процесс продаж, то невозможно получить необходимые данные для дальнейшей консолидации БДР (в части выручки), БДДС (в части поступлений от клиентов) и ББЛ (в части задолженностей).
Точно такой же подход должен применяться и для планирования всех остальных бизнес-процессов или проектов компании, в зависимости от того, как организована текущая деятельности (на процессной или проектной основе). Кстати, вне зависимости от принципа организации текущей деятельности, если компания хочет научиться управлять не только текущей деятельностью, но и развитием, она вынуждена будет внедрять систему стратегического управления и вводить новый для нее объект бюджетирования – проект развития.
Соответственно, спланировав деятельность на операционном уровне, компания получит все необходимые данные для дальнейшей консолидации всех трех финансовых бюджетов: БДР, БДДС, ББЛ.
Если для описания процесса подготовки бюджетов использовать модель «черного ящика», то на вход финансовой модели бюджетирования мы подаем определенную информацию, а на выходе получаем бюджеты, рассчитанные по определенной методике, зашитой в этом «черном ящике» (а нашем случае его роль играет как раз финансовая модель бюджетирования).
Очевидно, что качество бюджетов зависит от двух основных факторов:
– качество входной информации;
– степень детализации самой финансовой модели бюджетирования.
Поэтому для улучшения точности и качества бюджетов нужно работать в этих двух основных направлениях.
Входная информация может быть структурирована следующим образом:
– система нормативов;
– система ограничений (лимитов);
– основные ограничивающие факторы, влияющие на деятельность компании (внешние и внутренние);
– гипотезы и предположения о влиянии на компанию основных факторов в плановом периоде.
Подробнее об этом можно прочитать в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования», а также в нашей методике бюджетирования.
На самом деле финансовую модель бюджетирования более корректно было бы называть финансово-экономической, но данный термин уже давно устоялся, поэтому и я продолжают его использовать.
Финансовая модель отвечает на вопрос «как?», а регламент – на вопросы «кто?», «что?» и «когда?» должен делать в процессе бюджетирования.
Можно разработать очень качественную финансовую модель бюджетирования, но если не будет проработанного регламента, то не будет и результата. Можно создать весьма проработанный регламент бюджетирования, но если не будет соответствующей ему финансовой модели бюджетирования, то ожидаемый результат тоже будет весьма проблематично достигнуть.
Таким образом, в проектах по постановке бюджетирования мы стали одинаково хорошо прорабатывать и финансовую модель, и регламент бюджетирования. Да, стало лучше, но какого-то существенного улучшения не произошло. По-прежнему система бюджетирования не выполняла своей главой задачи – обеспечение управляемости компании. Проще говоря, бюджеты все равно не выполнялись.
Как я уже потом понял, одна из проблем заключалась в том, что тогда я еще не понимал, что в системе бюджетирования должны быть прописаны два вида ответственности. Они принципиально отличаются друг от друга, но компании очень часто их путают из-за чего возникают проблемы в работе системы бюджетирования.
Первый тип ответственности – это ответственность за исполнение бюджетов (прописывается в Положении о финансовой структуре).
Второй тип ответственности – это ответственность за исполнение регламента бюджетирования (прописывается в Положении о бюджетировании – это ключевой регламент).
Например, руководитель какого-то подразделения, имеющего статус ЦФО, может на несколько дней позже нормативного срока сдать в финансово-экономическую службу требующуюся от него информацию (технически это может осуществляться в автоматизированном виде с помощью специального софта). При этом по факту он может выполнить свой бюджет ЦФО (с учетом допустимых план-фактных отклонений).
В такой ситуации он будет финансово отвечать за срыв регламента бюджетирования, но в части ответственности за исполнения бюджетов никаких негативных последствий для него не будет. Очевидно, что возможна и обратная ситуация, и другие возможные комбинации.
Нужно обратить внимание на очень важный нюанс, связанный с ответственностью за исполнение бюджетов. Для того, чтобы эта ответственность была справедливой, необходимо использовать так называемое гибкое бюджетирование, чего до сих пор нет во многих компаниях.
Гибкое бюджетирование учитывает влияние одних подразделений/ЦФО на показатели других. Да, это может усложнить финансовую модель бюджетирования, но зато схемы мотивации ЦФО будут эффективнее работать и лучше способствовать выполнению бюджетов.
Вообще стоит отметить, что нередко возникают перекосы в системе мотивации, что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы компании на ее финансово-экономическом состоянии. На эту тему у меня уже есть ролик, который называется «Перекосы в системе мотивации персоналу».
Таким образом, важнейшими аспектами системы бюджетирования являются:
– регламент бюджетирования;
– финансовая модель бюджетирования;
– финансовая структура компании.
Организационно-функциональная структура самой финансово-экономической службы тоже имеет значение. Что касается функций бюджетирования, выполняемых финансово-экономической службой, то они должны быть сосредоточены в одном подразделении данной службы, а не распределены между ее структурными подразделениями, как в примерах, приведенных выше. Как правило, координацией процессов бюджетирования занимается экономическое подразделение. Называться оно может по-разному: планово-экономический отдел (ПЭО) или отдел контроллинга (более современное названием).
Пожалуй, одним из самых важных участников процесс бюджетирования является генеральный директор компании. Если он все спихнет на финансового директора, то с огромной вероятностью практической пользы от бюджетирования будет мало. Кстати, его роль важна и в процессе бюджетирования (когда система уже внедрена), и в проекте по постановке бюджетного управления. К сожалению, не существует какого-то волшебного способа вовлечь генерального директора в проект по постановке бюджетирования и в процесс бюджетного управления.
Если он наемный менеджер, то действовать можно через владельца компании, а если он же и единственный владелец, то все зависит от его воли. В проектах мы, конечно же, стараемся убеждать в необходимости активного участия генерального директора в бюджетировании. К сожалению, не всегда получается.
Что касается бюджетного комитета, то его наличие не всегда является необходимым условием. Абсолютно четкий критерий здесь сложно назвать. Скорее сам генеральный директор может понять есть ли смысл создавать бюджетный комитет. Если сейчас генеральный директор сам вникает во все бизнес-процессы компании, то нет необходимости в бюджетном комитете. Если же, по разным причинам, генеральный директор просто не в состоянии быть в курсе всех бизнес-процессов, то для ускорения согласования бюджетов и результатов план-фактного анализа лучше сформировать бюджетный комитет компании.
Наконец, еще одним фактором, влияющим на успешность функционирования системы бюджетирования, является способ разработки и внедрения этой системы (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). К сожалению, в свое время я и здесь умудрился накосячить. Опять-таки это связано с тем, что тогда я просто не знал, как это правильно нужно делать. В материалах, которые тогда получилось достать, об этом тоже не было написано.
На самом деле это относится не только к постановке бюджетирования, но и ко всем остальным проектам развития. Эти проекты развития могут разбиваться на две группы: проекты развития бизнеса и проекты развития системы управления. Именно они должны быть тщательно проработаны при разработке стратегического плана компании, чего мы раньше тоже не умели делать. Напомню, что у нас есть книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», также методика стратегического управления, в которых очень подробно расписана технология управления проектами развития компании и реализации стратегического плана.
В общем, как я уже потом понял, все что связано с развитием, должно реализовываться на проектной основе, когда есть проектная группа (ответственные), есть цели и результаты проекта, есть план и бюджет проекта. Именно проектный подход во много обеспечивает успешность развития, в том числе, успешность постановки бюджетирования.
Таким образом, только когда мне удалось собрать все это в единую мозаику, у нас наконец-то стали получаться проекты по постановке бюджетирования.
Я считаю, что есть две глобальные причины, из-за которых возникает такая проблема:
– низкое качество планирования;
– неэффективная работа компании.
До сих пор во многих наших компаниях планирование происходит на отвали. Большинство подразделений компаний работают по принципу лишь бы побыстрее скинуть с себя обязанность по планированию своей деятельности вообще и бюджетов в частности.
Вот как раз для исправления такой ситуации и необходимо активное участие генерального директора в бюджетном процессе. По началу нужно будет просто жестко заставлять подразделения заниматься планированием до тех пор, пока это не станет привычными функциями. Какой-то мягкий вариант здесь вряд ли прокатит.
Таким образом, свой вклад в улучшение качества планирования может внести проработка более детальной финансовой модели бюджетирования.
Напомню, что улучшения качества планирования нужно работать в двух направления: более тщательно работать с входной информацией и детализировать финансовую модель бюджетирования. Чем большая область деятельности нормирована и лимитирована, тем легче ее планировать и контролировать выполнение.
Чем больше факторов, влияющий на бизнес, учитывается, тем выше точность планирования. Эти факторы могут быть связаны как с внешним окружением (например, рынок), так и с самой компанией (производственные и логистические мощности, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и т.д.).
При учете этих факторов приходится строить определенные гипотезы в отношении того, как именно они повлияют на определенные показатели компании в периоде планирования. От умения строить такие гипотезы также зависит точность планирования и, как следствие, управляемость компании.
Кстати, все эти факторы и гипотезы обязательно должны входить в состав аналитической записке к бюджетам. Такие записки должны готовиться и к плановым бюджетам, и по результатам план-фактного анализа.
Что касается неэффективной работы компании, то здесь может быть целый комплекс причин, поэтому с этим нужно очень внимательно разбираться.
В ходе анализа может выясниться, например, что какие-то бизнес-процессы спроектированы, мягко говоря, не совсем лучшим образом. Их перестройка может позволить повысить эффективность. В проработке и внедрении таких изменений поможет система организационного проектирования.
Может оказаться так, что все бизнес-процессы очень хорошо продуманы и отлажены, но нет соответствующей системы мотивации, которая стимулировала бы подразделения работать эффективнее.
Возможно, и бизнес-процессы отлажены, и с мотивацией все в порядке, а вот действующий персонал просто не в состоянии эффективно работать. В таком случае его нужно либо обучать, либо набирать других. Опять-таки для этого в компании должна быть полноценная система управления персоналом.
Итак, один из факторов – это хреновое планирование, а другой – фиговое выполнение.
В общем, возможны разные ситуации, которые нужно тщательно анализировать на стадии план-фактного анализа исполнения бюджетов. Основная цель такого анализа – не наказание виновных, а принятие решений, которые в будущем позволят улучшить ситуацию с управляемостью и выполнением бюджетов.
Проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов должно заканчиваться принятием решений по двум основным направлениям:
– улучшение качества планирования;
– улучшение деятельности компании для повышения ее эффективности и привлекательности финансово-экономического состояния.
Таким образом, нужно стремиться создать из компании по-настоящему эффективную бизнес-машину. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина». Пример построения такой бизнес-машины описан в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности».
Пришлось пройти большой путь, но я доволен результатом. Удалось создать действительно очень качественную технологию бюджетирования, которую можно использовать в компаниях для обеспечения ее управляемости, повышения эффективности и улучшения финансово-экономического состояния.
Не люблю хвастаться, но я за многие годы так и не смог найти ничего похожего на нашу методику бюджетирования. Впрочем, я могу ошибаться.
Помню, когда в рамках нового проекта я впервые представил свою новую концепцию полноценной системы бюджетирования, сотрудники этой компании были приятно удивлены. Дело в том, что перед тем, как нас пригласить, они уже не один год пытались самостоятельно наладить бюджетный процесс, но его эффективность оставляла желать лучшего. То есть это были не новички в бюджетировании. Приятно было увидеть такую реакцию.
Кстати, аналогичная реакция у различных компаний была на мою серию книг «100% практического бюджетирования». Мне писали о том, что наконец-то все встало на свои места. Они теперь поняли, почему годами не могли внедрить бюджетирование. К ним пришло понимание того, какой должна быть полноценная система бюджетирования и что нужно сделать, чтобы в их компании она заработала.
Можно сказать, что наша методика бюджетирования была выстрадана многими годами и уже не раз на практике доказала свою работоспособность. Не уверен, что у других экспертов есть настолько проработанная методика, если, конечно, они у нас ее не скоммуниздили :)).
Как-то раз один предприниматель сначала заказал у нас комплект серии книг «100% практического бюджетирования», а потом принял участие в нашем открытом семинаре «Бюджетное управление предприятием». В одном из перерывов семинара он показал мне и другим участникам любопытный видеоролик.
Оказалось, что какая-то мадам просто внаглую пилила видосы по моим книгам. Мы открыли одну из моих книг, чтобы это проверить. Эта женщина просто тупо на камеру читала текст моей книги. Вот ведь коза :)). Есть же такие наглые люди.
В ролике о нашей методике стратегического управления я честно признаюсь в том, какой первоисточник я взял за основу при разработка нашей технологии стратегического управления. Правда, там есть много нюансов, но в принципе при желании вы можете повторить этот путь и самостоятельно разработать такую же методику стратегического управления. Правда, на это уйдет много времени и есть риски не получить результат нужного качества. Намного эффективнее воспользоваться нашими наработками.
В случае с бюджетированием я не могу назвать такой первоисточник, потому что его просто не было. Мне пришлось по кусочкам собирать информацию из разных источников, но при этом все равно они не покрывали все необходимые компоненты полноценной системы бюджетирования. В частности, я не нашел ничего толкового по финансовой структуре компании. Да я и не мог найти, поскольку тогда еще не знал, что это нужно искать :)). Так что при всем желании вряд ли вы сможете повторить мой путь и создать методику бюджетирования хотя бы примерно такого же уровня проработки, как наша. Несравненно проще использовать нашу методику, многократно опробованную на практике.
В этом ролике я не будут дублировать это описание. Здесь я приведу дополнительные комментарии.
Итак, методика «Бюджетное управление предприятием» – это результат обобщения нашего многолетнего опыта реализации проектов по постановке бюджетирования в различных компаниях и группах.
Все, что было сказано выше о полноценной системе бюджетирования, реализовано в нашей методике «Бюджетное управление предприятием».
Что входит в состав методики бюджетирования? Каковы принципы ее построения и использования?
В нашей методике есть подробное описание технологии постановки бюджетного управления. Тем не менее, вместе с методикой я рекомендую использовать и вышеупомянутую серию книг «100% практического бюджетирования», которая состоит из 8 книг. Методика написана более формальным языком, а книги более литературным. Они друг друга хорошо дополняют.
В этой методике бюджетного управления излагается что и как нужно делать, а также даются практические задания, выполнение которых позволят разработать и внедрить полноценную и эффективную систему бюджетного управления (бюджетирования).
Для более эффективного изучения методики мы используем всем известный метод обучения на примерах. Поэтому в состав методики входит подробное описание нескольких проектов по постановке бюджетирования. Можно изучать технологию и смотреть на то, как она была применена в различных компаниях.
Вот здесь я хочу предостеречь вас от ошибок, которые по-прежнему допускает большое количество российских компаний. Нужно четко понимать, что НЕ СУЩЕСТВУЕТ какой-то шаблонной системы бюджетного управления (бюджетирования). В каждой компании получится свое УНИКАЛЬНОЕ решение.
При этом сама технология получения такого решения абсолютно ОДИНАКОВАЯ для всех компаний. Это я к тому, что не нужно обращать внимание на то, какие именно примеры входят в состав данной методики.
На эту тему я уже записал отдельный ролик. Он называется «Отраслевая шиза или истерия».
Даже если бы в состав методики входил бы пример из вашей отрасли, то польза от этой методики для вас практически никак бы не увеличилась. Вам все равно придется создать свое решение, пользуясь общей технологией.
Неважно на каких примерах вы будете изучать методику бюджетного управления (управления). Все равно внедрять вам это все придется в своей компании с учетом многих факторов, которые невозможно как-то стандартизировать. Готового решения для вас просто не существует. Его еще предстоит создать.
Примеры нужны не только для обучения, но и для серьезной подготовки к проекту по постановке бюджетирования (бюджетного управления). Кстати, еще одна причина неудач внедренческих проектов заключается в применении неэффективной технологии. Это относится не только к проекту по постановке бюджетирования. Выше я об этом уже говорил, но повторение здесь не будет лишним.
К сожалению, мы и сами это не сразу поняли, когда пытались внедрить бюджетирование (да и остальные подсистемы управления) на процессной основе. Вероятность успеха такого мероприятия весьма незначительна. Только потом мы пришли к пониманию того, что такую работу нужно выполнять на проектной основе. Подсистема управления проектами также важна для компании (см. книгу «Управление проектами»). Особенно, если компания планирует активно развиваться.
Таким образом, описание подробных примеров, входящих в состав методики по бюджетированию (бюджетному управлению), нужно для двух целей:
– повышению эффективности изучения методики бюджетирования;
– подготовка к проекту по постановке бюджетирования (или улучшению уже действующей системы).
Перед тем, как приступать к реализации проекта по постановке (или улучшению) системы бюджетирования (бюджетного управления), у всех в компании должно быть одинаковое понимание и технологии выполнения проекта, и результата, который должен получиться на выходе.
Как раз наша методика предоставляет такую информацию. В ней есть подробное описание самой технологии бюджетирования и реализации проекта по внедрению данной подсистемы управления. Кроме того, есть примеры с подробным описанием результатов выполнения такого проекта.
В состав методики (помимо описания технологии) входят примеры:
– концепций бюджетирования;
– регламентов бюджетирования;
– финансовых моделей бюджетирования (описание моделей и сами модели в формате MS Excel);
– финансовых структур компаний.
Примеры взяты из реальный проектов. Естественно, что вся конфиденциальная информация удалена.
– концепция бюджетирования и архитектура бюджетной системы;
– регламент бюджетирования;
– финансовая модель бюджетирования;
– финансовая структура компании;
– технология постановки бюджетного управления в компании.
Прежде чем понять, какой должна быть концепция и архитектура полноценной бюджетной системы, мы перепробовали несколько вариантов. На это у нас ушли годы, но все же нам удалось решить эту непростую задачу.
Таким образом, мы знаем какой концепции и архитектуры бюджетной системы нужно придерживаться, чтобы бюджетирование стало действительно инструментом управления, а не просто каким-то супернавороченным калькулятором.
От концепции бюджетирования зависят все ее важнейшие компоненты:
– регламент бюджетирования;
– финансовая модель бюджетирования;
– финансовая структура компании.
Кроме того, она определяет роль и функционал финансово-экономической службы, генерального директора и бюджетного комитета, а также всех остальных подразделений в процессе бюджетного управления.
В состав нашей методики входит несколько примеров концепций бюджетирования и архитектур бюджетной системы.
Чтобы бюджетирование приносило тот результат, на который рассчитывают, в этот процесс нужно вовлекать практически все отделы компании. Следовательно, настройка процесса бюджетирования и последующее управление им – это крайне сложная организационная задача. Если с ней не справиться, то в фирме будут постоянно нарушаться сроки составления бюджетов и подготовки отчётов по план-фактному анализу их исполнения. Из-за того, что информация будет поступать с опозданием, решения, по сути, будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и сама система бюджетирования попросту не заработает.
Стоит отметить, что регламентация процесса бюджетирования – это только часть работы по регламентации деятельности всей компании. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Полноценная система бюджетирования, должна включать в себя следующие регламенты:
– Положение о бюджетировании;
– Положение о финансовой структуре компании;
– Положение о бюджетном комитете компании.
В нашей методики бюджетирования представлены примеры таких регламентов.
Положение о бюджетировании должно включать в себя следующие разделы:
– цели системы бюджетирования;
– участники процесса бюджетирования (полный список всех сотрудников компании, выполняющих определенные функции в процессе бюджетного управления);
– объекты бюджетирования (описание всех объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес-процессы, проекты, ЦФО);
– бюджеты (полный классификатор всех бюджетов, которые должны использоваться в компании);
– форматы бюджетов (по сути, это показатели бюджетов);
– организационно-временной регламент бюджетирования (кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе);
✓ бизнес-процессы бюджетирования (описание полного функционала);
✓ периоды бюджетирования (на какие периоды и с какой разбивкой должны составляться бюджеты);
✓ сроки подготовки бюджетов;
– ответственность за исполнение регламента бюджетирования;
– глоссарий.
Честно скажу: не во всех этих разделах регламента мы разобрались с ходу, когда реализовывали первые проекты по внедрению бюджетирования. Но главная проблема, как потом оказалось, у нас была связана с предпоследним пунктом.
Мы не сразу осознали, что в системе бюджетирования должно существовать два типа ответственности:
– ответственность за итоговый результат (выполнение бюджетов);
– ответственность за подготовку бюджетов, то есть за соблюдение регламента бюджетирования.
Это один из ключевых моментов, который необходимо проработать при настройке бюджетирования.
Если в вашей компании то и дело возникает этот дурацкий вопрос: «А кто у нас отвечает за финансы?», и при этом ответ звучит: «Финансовый директор (или директор по экономике и финансам)», то я вас поздравляю – нихрена бюджетирования у вас, по сути, нет. И это я ещё деликатно выразился :)).
Пока мы сами не разобрались с этим вопросом, у нас не получалось внедрить по-настоящему полноценную систему бюджетного управления в компаниях. Поэтому организации нужно научиться чётко разделять эти два типа ответственности и грамотно прописать их.
Можно подготовить почти идеальный регламент бюджетирования, но если не проработать вопрос с ответственностью, то с огромной вероятностью эта система работать не будет. Либо генеральному директору придётся РЕГУЛЯРНО прикладывать серьёзные усилия, чтобы контролировать его исполнение. А полномочий финансового директора и его, так сказать, политического веса для этого просто недостаточно.
Стоит отметить, что там есть немало практических нюансов, до которых мы, честно признаюсь, не сразу доперли :)) Все они, конечно же, проработаны и представлены в нашей методике по бюджетированию.
Положение о финансовой структуре должно включать в себя следующие разделы:
– общие Положения;
– перечень центров финансовой ответственности (ЦФО);
– организационный состав ЦФО;
– финансово-экономические показатели ЦФО;
– схемы мотивации ЦФО.
Положение о бюджетном комитете должно включать в себя следующие разделы:
– общие Положения;
– цели и задачи, решаемые бюджетным комитетом;
– состав бюджетного комитета;
– регламент работы бюджетного комитета.
Еще раз отмечу, что в состав нашей методики входит несколько примеров регламентов бюджетирования.
Финансовая модель бюджетирования – это тоже очень важный компонент системы бюджетного управления.
Если достаточно качественно не проработать методический аспект бюджетирования, бюджеты либо вообще невозможно будет составить, либо они будут составляться неточными и неприменимыми на практике.
Чтобы система бюджетирования функционировала, её нужно снабжать как плановыми, так и фактическими данными. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и в компании должна быть чётко прописана методика сбора этих данных.
Если не сформирована учётная политика, причём доведённая до всех менеджеров, которые принимают решения на основе бюджетов, в доступной форме, то фирма может допускать серьёзные просчёты.
Мало того, что все бюджеты должны своевременно заполняться нужными сведениями, – эти сведения ещё необходимо правильно трактовать. А для этого требуется понимать принципы, на основании которых они были получены. И это касается как фактической, так и плановой информации.
В нашей методике бюджетирования представлены примеры финансово-экономических моделей планирования бюджетов, а в методике управленческого учета – примеры моделей формирования фактических управленческих отчетов.
Признаюсь, мы, к сожалению, не сразу научились выстраивать полноценные финансовые модели для бюджетирования. Это, естественно, било по результативности наших проектов по внедрению бюджетного управления.
Со временем мы разобрались и в базовых принципах, и в технологии создания полноценной финансовой модели, способной обеспечить компанию нужной точностью планирования – а это, между прочим, один из факторов, влияющих на управляемость бизнесом.
Важно подчеркнуть: полноценная финансовая модель бюджетирования обязана включать в себя модель текущей деятельности, модель развития (инвестиций) и модель консолидации для получения данных об итоговом финансово-экономическом положении компании, а также группы компаний, если речь идёт о холдинге. Кроме того, в финансовой модели должны рассчитываться фонды материального поощрения ЦФО (ФМП центров финансовой ответственности) на основе схем мотивации – этот блок детально прорабатывается при разработке финансовой структуры компании.
Модель текущей деятельности строится на базе моделей функциональных (процессных) бюджетов или/и моделей бюджетов текущих проектов. Конкретная архитектура бюджетной системы зависит от типов направлений деятельности компании. У одних компаний они построены на процессной основе, у других – на проектной. В некоторых фирмах может быть несколько направлений, где часть относится к процессной, а часть – к проектной. В таких случаях для планировки текущей деятельности нужно составлять и функциональные (процессные) бюджеты, и бюджеты текущих проектов.
Независимо от того, как организована текущая деятельность, для эффективного управления развитием необходимо использовать проектный подход. Он предполагает разработку моделей инвестиционных бюджетов для каждого проекта развития компании. Поэтому крайне важна качественная система управления проектами (см. книгу «Управление проектами»).
Соответственно, полноценная финансовая модель бюджетирования должна включать в себя все перечисленные типы бюджетов и на их основе корректно консолидировать три главных финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Именно в этих трёх документах содержится информация о финансово-экономическом состоянии компании.
Если, по вашему мнению, в вашей компании есть система бюджетирования, но при этом отсутствует вот такая полноценная финансовая модель, то могу вас ещё раз поздравить – на самом деле нифига подобного у вас нет.
При разработке системы бюджетирования важно помнить: регламент и финансовая модель должны соответствовать друг другу – и по степени детализации, и по качеству проработки. Несоответствие между ними может быть одной из причин, по которой система бюджетирования работает неэффективно.
Еще раз отмечу, что в состав нашей методики входит несколько примеров финансовых моделей бюджетирования.
Организационная структура компании – это набор структурных подразделений и связей между ними. Она даёт представление о том, как распределены функции между отделами. Это организационно-функциональный срез компании: кто за что отвечает, но без детализации того, как именно реализуется эта ответственность.
Финансовая структура компании – это уже совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), у каждого из которых есть конкретные показатели и схема мотивации, привязанная к этим показателям. То есть это совершенно иной взгляд на ту же самую компанию. В финансовой структуре как раз максимально детализируется та самая ответственность, которая на организационном уровне пока лишь распределена между структурными единицами.
Оргструктура – кто за что отвечает, финструктура – как именно отвечает.
Нужно напомнить о двух видах ответственности в системе бюджетирования, о которых уже шла речь при рассмотрении регламента бюджетирования. Финансовая структура определяет ответственность за результат, то есть за исполнение бюджетов. Данный вид ответственности строится совершенно на иных принципах, нежели ответственность за исполнение регламента бюджетирования.
Для построения эффективной финансовой структуры обязательно нужно учитывать два основных фактора:
– стратегия компании;
– организационно-функциональная структура.
Влияние оргструктуры на финструктуру очевидно, поскольку вторая стоится на основе первой. То есть оргструктура влияет на организационный состав финансовой структуры.
Стратегия компании влияет на разработку показателей ЦФО и схемы их мотивации. При определении показателей каждого ЦФО нужно учитывать стратегические показатели, по которым оценивается эффективность работы компании в целом. Важно, чтобы каждое ЦФО в конечном итоге работало на стратегические показатели компании.
Кстати, еще раз нужно напомнить о взаимосвязи системы бюджетирования и стратегического управления. Одна подсистема управления без другой эффективно работать не сможет. Подробнее о системе стратегического менеджмента можно узнать в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и в нашей методике «Стратегическое управление предприятием». Также у нас есть семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Таким образом, разработка финансовой структуры компании подразумевает интеграцию системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров финансовой ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам центров финансовой ответственности (ЦФО) видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦФО.
То есть нужно проработать вопросы мотивации ЦФО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦФО могли заранее знать размер фонда материального поощрения (переменная часть оплаты труда). В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей ЦФО работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям ЦФО будущую «морковку», которую они получат, если выполнят бюджеты.
Итак, полноценная система бюджетирования должна быть взаимосвязана с системой мотивации. Это один из важнейших базовых принципов эффективной системы мотивации. Более подробно обо всех базовых принципах можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Хочу подчеркнуть: этот аспект системы бюджетирования (а именно финансовая структура) у нас проработан точно лучше, чем у кого бы то ни было. Хотя я сомневаюсь, что он вообще у кого-то ещё как-то проработан. Если не все, то подавляющее большинство компаний, которые занимаются разработкой и внедрением бюджетирования, мягко выражаясь, плавают во многих практических нюансах финансовой структуры.
Под компаниями я здесь имею в виду и тех, кто внедряет бюджетирование у себя, и тех, кто помогает ставить его другим (то есть консалтинговые фирмы).
Например, до сих пор большинство компаний под ЦФО, по сути, подразумевают просто новый аналитический признак в системе управленческого учета. Причем смысла в нем особого нет, поскольку у этих компаний ЦФО ничем не отличаются от подразделений. Некоторые мудрят еще больше, когда вводят и понятие ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я и сам раньше в этом путался :)).
Нередко это связано с непониманием сути финансовой структуры компании. Кроме того, до сих пор допускают типовую ошибку – не разделяют два типа ответственности (за результат и за регламент). Я уже упоминал об этом, когда разбирал блок, связанный с регламентом бюджетирования.
Одно дело – сбор информации при подготовке бюджетов, и совсем другое – исполнение бюджетов. Не всегда за оба этих процесса отвечает одно и то же ЦФО. Хотя такое, конечно, возможно.
К тому же нередко случается, что на показатели одного ЦФО могут влиять другие ЦФО. Всё это нужно обязательно учитывать, чтобы проводить качественный план-фактный анализ. Для этого требуется применять гибкое бюджетирование, которое как раз и учитывает такое влияние. Да, это усложняет финансовую модель бюджетирования, но зато система мотивации ЦФО становится более справедливой, что, безусловно, повышает её эффективность.
Среди всех компаний, которые я изучал (консалтинговые проекты я выполняю с 1995-го года), не было ни одной, в которой была бы внедрена (хотя бы частично) полноценная финансовая структура, определяющая реальную ответственность за исполнение бюджетов и при этом использующая принципы гибкого бюджетирования.
Я ни в коем случае не хочу кого-то уличить в том, что у него хромает финансовая структура. Просто это действительно очень непростой компонент системы бюджетирования.
Мы и сами потратили уйму времени, чтобы во всём этом разобраться. В какой-то момент мы достаточно хорошо освоили разработку финансовых моделей и регламентов бюджетирования, но система всё равно не работала, так сказать, на полную катушку. Мы никак не могли понять, в чём же дело.
И только когда к нам постепенно пришло осознание того, что же такое финансовая структура компании на самом деле, мы разработали новую концепцию системы бюджетирования. Это повлекло за собой изменение её архитектуры и далее по всей цепочке. Внедрение полноценной финансовой структуры потребовало доработок и в финансовой модели (расчёт ФМП ЦФО по схемам мотивации с учётом гибкого бюджетирования), и в регламенте бюджетирования. Да, система стала сложнее, но зато намного эффективнее.
Когда мы начали внедрять эту обновлённую систему, заметно выросла управляемость компаний – её можно измерить через план-фактные отклонения бюджетных показателей.
Помимо этого, стала повышаться эффективность самих компаний и улучшаться их финансово-экономическое состояние. Это логично: полноценное бюджетирование повышает эффективность бизнеса, а следствие этого – рост финансово-экономических показателей.
Таким образом, нам всё-таки удалось разработать действительно полноценную технологию бюджетирования, которая позволяет достигать целей её внедрения. Она, собственно, и представлена в нашей методике бюджетирования (бюджетного управления).
Еще раз отмечу, что в состав нашей методики входит несколько примеров финансовых структур компании.
Мы предлагаем эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращаем внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы бюджетирования.
Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Помимо этого, нужно выполнить и другие важные условия, которые описаны в нашей методике.
Итак, внедрение бюджетного управления само по себе является проектом развития. Правда, это не проект, направленный на развитие бизнеса, а проект, нацеленный на совершенствование управленческой системы. Безусловно, разделение компании на «бизнес» и «систему управления» в известной степени условно. Однако подобное разграничение может оказаться удобным при проектировании организационно-функциональной структуры и при распределении зон ответственности. Рекомендую свою книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов» для более глубокого изучения этого вопроса.
Мы не сразу пришли к пониманию того, как эффективнее всего внедрять полноценную систему бюджетирования. Мы перепробовали несколько вариантов, прежде чем разработать свою технологию постановки бюджетирования.
Впрочем, я сейчас не жалею о потраченном времени, поскольку нам удалось создать действительно очень эффективную технологию бюджетного управления. Собственно, ее описание и содержится в нашей методике бюджетирования.
Описание технологии постановки бюджетирования и задания, которые нужно сделать, чтобы успешно реализовать проект, содержатся в файле «Технология постановки бюджетирования (основной файл)».
Таким образом, в нашей методике бюджетирования (бюджетного управления) детально представлены все составные части этой управленческой подсистемы.
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания за одно оценивали и свою систему бюджетирования (у нас на всех семинарах-практикумах участники сразу же применяют полученные знания). Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать и в части финансовой модели, и в части регламента, и особенно в части финансовой структуры компании.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему бюджетирования и получать большую отдачу. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в нее реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
Кстати, большая доля клиентов, которые к нам обращались за консалтингом и за бюджетированием, в частности, это как раз были компании, которые не смогли успешно справиться с проблемой роста бизнеса. Если кратко, то это когда выручка растет, а прибыль падает. При этом еще и управляемость снижается, а уровень хаоса нарастает. Подробнее об эффективном решении проблем роста можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Как выше я уже отмечал, такой комплексный подход к постановке полноценной системы бюджетирования, как у нас, я не видел у других. Это значит, что если в вашей компании бюджетирование внедрялось не по нашей технологии, то с большой вероятностью в вашей системе бюджетного управления есть что улучшать. Вы это можете сделать с помощью нашей методики бюджетирования.
Кстати, это примечание относится и к управленческому учету. Как выше уже было отмечено, на эту тему я уже записал ролик, который называется «Бюджетирование и управленческий учет они есть или их нет».
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе бюджетирования есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что вашу систему бюджетирования можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система бюджетирования станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
Почему-то есть компании, которые больше увлекаются различными фантиками, а не действительно полезными инструментами, которые можно с большой пользой применять на практике. Такие компании гонятся за управленческой модой, правда толку от этого мало. Кстати, у меня есть отдельный ролик про то, как зарубежные гурейшие гуру чуть ли не каждый год пытаются втюхать миру типа новейшую управленческую технологию. На самом деле это идеи 100летней давности, очень грамотно упакованные в современные фантики. Причем это еще не самый плохой случай. Гораздо хуже, когда пытаются просто впарить какую-то хрень. Ролик на эту тему называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Напомню ещё раз о возможности, которую мы предоставляем компаниям совершенно бесплатно. В самом начале этого ролика я уже говорил: мы можем бесплатно протестировать сотрудников вашей компании – насколько хорошо они разбираются в бюджетировании. А на самом деле даже не только в нём.
Если в компании действительно внедрена полноценная система бюджетного управления, то все участники бюджетного процесса сдадут наш тест как минимум на четвёрку. Только не забывайте: участники процесса не должны быть сосредоточены в одном структурном подразделении – финансово-экономической службе. Если дела обстоят именно так, то при такой локализации бюджетного процесса толку от него не будет ровным счётом никакого. А это значит, что компания точно не относится к тем, у кого действительно внедрено полноценное бюджетное управление.
При этом отсчет этих 3-х месяцев бесплатного консалтинга начинается не с момента приобретения методики. Прежде, чем приступить к реализации проекта по постановке бюджетирования (или улучшению действующей системы), вы можете изучать методику столько времени, сколько вам нужно.
Таким образом, дату начала бесплатных консультаций вы определяете сами. Кроме того, возможна неоднократная заморозка.
После начала работы над проектом вы можете замораживать время консультаций неограниченное число раз. Например, вы можете консультироваться две недели, а затем включить заморозку, чтобы полностью самостоятельно работать над проектом. При этом отсчет времени бесплатных консультаций останавливается. Затем можете продолжать получать консультации и т.д. (до тех пор, пока не истекут 3 месяца бесплатных консультаций).
Например, вы можете сначала с нашей помощью прорабатывать блок, связанный с разработкой финансовой модели бюджетирования. Затем сделать паузу и самим поработать над проектом вашей финансовой модели бюджетирования.
Затем вы можете разморозить бесплатные консультации, чтобы проработать блок, связанный с разработкой регламента бюджетирования. После чего, опять можете включить режим заморозки, чтобы поработать над проектом вашего регламента бюджетирования.
Потом опять разморозить бесплатные консультации для проработки блока, связанного с разработкой и внедрением финансовой структуры компании и т.д.
Хотя, финансовая модель и регламент бюджетирования очень тесно между собой взаимосвязаны, поэтому можно использовать и другой подход. Сначала проработать вместе с нами, например, бюджет продаж и в части финансово-эконмической модели, и в части регламента подготовки бюджета продаж. Потом сделать паузу и так постепенно двигаться по всем бюджетам.
К финансовой структуре можно перейти после того, как появится ясность с финансовой моделью и регламентом бюджетирования.
В общем, возможны различные варианты использования опции «заморозка». Выше были рассмотрены просто возможные пример того, как вы можете действовать. Таким образом, вы можете использовать заморозку так, как вам нужно. Мы специально так сделали для вашего удобства.
Так что вы можете выполнить проект по постановке бюджетирования (или улучшения действующей системы) самостоятельною, время от времени замораживая получение бесплатной консалтинговой поддержки. Проект по постановке бюджетирования может занять у вас, например, 9-10 месяцев, но с помощью такой вот заморозки вы можете бесплатные 3-х месячные консультации растянуть на весь период реализации вашего проекта.
Я не знаю, как долго зарегистрированным пользователям наших методик мы будем предоставлять бесплатный консалтинг. Дело в том, что и у меня, и у других сотрудников нашей консалтинговой Компании РиК увеличилась нагрузка. Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 08.06.2026) я лично курирую это направление.
Таким образом, возможно, бесплатную консалтинговую поддержку мы уберем. При этом цены на методики мы, естественно, снижать не будем. Скорее, наоборот, они будут повышаться. Мы и так не меняли цены на наши методики очень много лет. Такую ценную информацию вы вряд ли еще где-то найдете.
Я это к тому, что лучше не откладывать приобретение наших методик в долгий ящик. Те, кто приобретет наши методики в ближайшее время, оставит за собой право воспользоваться нашими бесплатными консультациями даже после того, как они могут быть отменены.
Напомню, что дату начала получения наших консультаций определяет сам пользователь наших методик. То есть вы можете приобрести методики уже сейчас, а начать ими пользоваться и получать бесплатные консультации в любое удобное для вас время.
Это позволит вам:
– во-первых, приобрести наши методики по текущим ценам;
– во-вторых, не потерять возможность получения бесплатных консультаций даже если они будут отменены.
А вот наши книги и методики физические лица покупают даже чаще, чем организации. Кстати, именно из-за такого высокого спроса со стороны сотрудников и фрилансеров мы запустили отдельное направление для работы с частными клиентами. Я уже упоминал об этом ранее. В рамках этого направления я написал книгу «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». В электронной версии её можно скачать бесплатно по ссылке, даже без оформления подписки. На этом канале также будут выходить ролики на тему увеличения личного дохода.
Одна из глав книги посвящена развитию и использованию личного потенциала (активов). Ключевой составляющей рабочего потенциала человека является потенциал (актив) разработчика (R&D). Освоение наших методик как раз отлично поможет развитию как наёмного сотрудника, так и фрилансера. Поэтому если руководство вашей компании не решится приобрести наши методики, вы вполне можете сделать это самостоятельно – для собственного профессионального роста. Вообще, мы с вами можем вместе попробовать «расшевелить» начальство. Подробнее об этом я рассказываю в главе «Маркетинговая активность внутри компании» упомянутой книги. Там предложено много идей. Возможно, вместе мы сумеем заинтересовать руководителя или владельца бизнеса, где вы сейчас работаете.
На самом деле самообразование – это очень выгодное вложение в своё будущее. Я сам начал учиться самостоятельно ещё на третьем курсе Физтеха, когда изучал разные аспекты управления. Правда, тогда были сложности с поиском качественных материалов. Если бы в мои студенческие годы существовала такая методика по бюджетированию, о которой я говорю в этом ролике, я бы купил её не задумываясь. В крайнем случае – занял бы деньги у родителей, хотя к тому времени я уже начал сам зарабатывать.
В общем, самообучение по книгам и методикам – это отличная стратегия. Просто к выбору нужно подходить с умом, особенно в наше время :))
Кстати, когда я изучал бюджетирование, поступал следующим образом. Выше я уже рассказывал, что старался изучать много материалов, которые удавалось доставать различными способами. Так вот, я брал эти материал и пытался самостоятельно с нуля восстановить финансовую модель бюджетирования, которая в них описывалась в бумажном виде.
Как вы понимаете, в этих материалах, в отличие от нашей методики бюджетирования, не было файлов MS Excel с финансовой моделью бюджетирования. Поэтому я создавал новый файл в MS Excel и с нуля и пытался воссоздать модель, описанную в виде таблиц и комментариев к ним. Считаю, что это очень эффективный способ обучения.
Вы можете поступать аналогичным образом. Причем в вашем случае все намного лучше. Дело в том, что когда я восстанавливал финансовые модели с нуля, то некоторые суммы не совпадали с теми, которые были в имеющихся у меня материалах, и я никак не мог проверить: это я ошибся или был косяк в материалах.
У вас такой проблемы не будем, поскольку в нашу методику бюджетирования входит и подробное описание примеров финансовых моделей бюджетирования, и сами модель в формате MS Excel. Поэтому вы всегда сможете посмотреть формулы и понять, где вы ошиблись, если такое произойдет.
Итак, мы поддерживаем инициативу физлиц, стремящихся к развитию, поэтому цены на наши методики для физлиц в два раза меньше, чем для компаний. Приобрести наши методики физлицам можно прямо на сайте.
Если у вас есть вопросы по нашей методике «Бюджетное управление предприятием», то, пож-та, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять их на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Напомню, что лучше не затягивать с принятием решения об использовании наших методик, поскольку неизвестно как долго вместе с методиками вы сможете получить и наши бесплатные консультации общей длительностью 3 месяца. Напомню, что при использовании этих трехмесячных консультаций можно включать режим заморозки по мере необходимости.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы бюджетного управления (бюджетирования)!
Самая проработанная методика бюджетирования (бюджетного управления)
Это текстовая версия видеоролика о методике бюджетирования.
Эта методика бюджетирования разрабатывалась и улучшалась с 1995-го года.
Многие компании ее уже успешно применяют на практике, повышая управляемость и эффективность, а также улучшая свое финансово-экономическое состояние.
Вы можете достаточно быстро ее освоить с нашей бесплатной помощью.
Методика «Бюджетное управление предприятием» может быть полезна:
– для тех, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься внедрением бюджетирования, особенно в наше время;
– для тех, кто уже пробовал внедрять бюджетирование, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– для тех, кто считает, что у них уже внедрено бюджетное управление и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Если ваша компания относится к третьей из перечисленных выше групп и именно поэтому вы не хотите тратить время на просмотр этого ролика, то я предлагаю провести бесплатное тестирование ваших сотрудников на предмет знания бюджетирования. Только учтите: если вы действительно считаете, что у вас внедрена полноценная система бюджетирования, то в таком тестировании должны участвовать не одни лишь сотрудники финансово-экономической службы. Потому что если в бюджетном процессе задействованы только они, то никакого реального бюджетирования у вас попросту нет. Так что в тестировании должны участвовать все, кто вовлечён в процесс бюджетирования, а полный перечень этих сотрудников должен быть прописан в регламенте бюджетирования.
Краткая презентация разработчика методики бюджетирования (бюджетного управления)
Я был руководителем проекта по разработке методики «Бюджетное управление предприятием». Сейчас мы предлагаем клиентам уже шестую версия данной методики. Кстати, мы и сами используем эту методику по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.Без такой важной подсистемы управления, как бюджетирование, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали нашу систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Сразу предупреждаю, что этот ролик будет не коротким. Я решил специально так все подробно рассказать о нашей методике бюджетирования, чтобы вы понимали, как она была создана, что из себя представляет, насколько детально и качественно проработана, а также чем может быть для вас полезной. Наша методика бюджетного управления (бюджетирования) можно сказать была выстрадана годами. Мы ее применяем уже десятилетиями, поэтому она отточена до очень высокого уровня.
В общем, это будет основательное видео для основательных людей. Любители шортсов можете смело проходить мимо :)).
Если вы даже этот ролик не осилите, то ни о каком качественном освоении методики бюджетирования, и тем более внедрении этой системы, не может быть и речи.
Постановка бюджетного управления (или улучшение действующей системы) – это сложный проект развития системы управления. С наскоку его не выполнить. Быстрого решения здесь нет и быть не может.
Как была разработана методика бюджетирования (бюджетного управления)
Первый опыт в бюджетировании
Причем я не уверен, что нормальной технологией постановки бюджетирования обладают и консультанты. Понимаю, что вы меня можете заподозрить в том, что я пытаюсь очернить своих коллег из других консалтинговых компаний. Ни в коем случае. Просто есть факты, с которыми сложно спорить. Об этом будет сказано ниже.
В общем, первые проекты у нас были не очень-то успешными. Я, правда, тогда этого еще не осознавал, да и клиенты тоже, поэтому подписывали нам акты сдачи-приемки и никакие претензии не предъявляли. Но потом я спрашивал у клиентов, как у них продвигаются дела в плане применения бюджетного управления. Кто-то говорил, что вроде как бюджетирование работает, но не на полную мощность. Некоторые высказывались более жестко – говорили, что ни хрена не работает. Практической пользы никакой нет.
Процедура вроде какая-то есть, а толку от нее мало. Большинство сотрудников просто относится к подготовке бюджетов, как к какой-то ненужной деятельности и старается побыстрее протолкнуть свои бюджеты в финансово-экономическую службу, чтобы сразу же о них забыть. При этом они продолжают работать так же, как и раньше. Затем, после завершения очередного месяца, они готовят отмазки, чтобы хоть как-то объяснить почему в очередной раз возникли существенные план-фактные отклонения бюджетных показателей. По сути, и бюджеты составляются через пень колоду, да и никакого реального план-фактного анализа нет.
Собственно, в чем основная проблема-то? Их на самом деле может быть много. Подробнее о проблемах бюджетирования можно прочитать в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления». В этом ролике я обращу внимание на одни из самых важных.Дело в том, что одна из важнейших задач системы бюджетирования – обеспечить управляемость компании. Вот как раз величиной вышеупомянутых план-фактных отклонений и можно измерять эту самую управляемость, причем для объектов разного уровня (компания в целом, бизнес-процессы, проекты, ЦФО – центры финансовой ответственности). К объектам можно еще добавить группу компаний, если речь идет не об одном предприятии, а о холдинге.
Итак, системы бюджетирования у наших клиентов не способны были решать эту важнейшую задачу. Ведь необходимо не только грамотно составлять бюджеты, но и добиваться их выполнения с каким-то приемлемым уровнем план-фактных отклонений. Здесь уже каждая компания сама решает, что для нее является приемлемым уровнем отклонений.
Переосмысление технологии бюджетирования (бюджетного управления)
Так вот, в случае со стратегическим управлением мне попалась очень качественная книга. Правда, она была написана очень сложно для восприятия. Кроме того, ее нужно было еще адаптировать к нашей российской действительности. При этом у нее был огромный плюс – она была целостной. Там было все, что нужно – были описаны все компоненты полноценной системы стратегического управления. Это позволило мне сравнительно быстро разработать первую версию методики стратегического управления, применимую для российских компаний. Мы стали успешно ее внедрять в различных компаниях, которые к нам обращались за помощью в постановке стратегического управления. При этом с каждым новым проектом мы ее совершенствовали.
С бюджетированием была другая история. Во второй половине 90-х годов XX-го века мне в руки попалась методика бюджетирования, которая тогда мне казалась очень крутой. Я только через несколько лет понял, что она, мягко говоря, не очень полноценная. На тот момент времени я не способен был это понять, поэтому считал, что мне крупно повезло.
В этой методике более-менее хорошо был проработан только один аспект бюджетирования – финансовая модель (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Да, это, несомненно, важный компонент системы бюджетирования, но он далеко не единственный. Причем, как мы потом поняли, эта финансовая модель бюджетирования на самом деле была неполноценной, поскольку она не включала в себя бюджеты ЦФО, а они имеют очень важное значение.У меня тогда не было понимания того, что бюджетирование – это не просто какой-то навороченный калькулятор, а система управления (бюджетного управления). В то время я считал, что самое главное в бюджетировании – это разработка какой-то правильной финансовой модели бюджетирования. Я сейчас знаю, что этого недостаточно, но тогда еще не было такого понимания. Тогда уже стали появляться и книги наших авторов по бюджетированию, но и они в основном были сконцентрированы только на финансовой модели бюджетирования.
Мало кто из экспертов того времени уделял внимание такому важному аспекту системы бюджетного управления, как регламент бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), а это очень важно. Ведь бюджетный процесс ни в коем случае не должен быть локализован в финансово-экономической службе.
Да, у финансово-экономической службы есть своя важная роль в системе бюджетирования (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), но ее сотрудники не должны быть единственными участниками системы бюджетирования. Эта структурная единица должна управлять процессом бюджетирования с помощью регламента.
Стоит отметить, что и важную роль генерального директора в бюджетном процессе (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании») тогда тоже мало кто понимал, а это очень важный фактор успешности системы бюджетирования и, как следствие, приемлемой степени управляемости компании. Впрочем, не только тогда :)). У нас до сих пор есть немало компаний, в которых генеральный директор, мягко говоря, принимает не очень активное участие в бюджетном процессе, что, конечно же, сказывается на его качестве и результатах.
Что касается бюджетного комитета (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»), то в некоторых книгах о нем был совсем небольшой блок, но у меня тогда еще не было четкого понимания того, что он должен делать. К тому же у бюджетного комитета разные задачи в ПРОЕКТЕ по разработке и внедрению системы бюджетирования и в ПРОЦЕССЕ бюджетирования. Это я тоже понял только потом, когда смог разработать свою технологию постановки бюджетирования и использования данной подсистемы управления.
Есть еще один важнейший компонент полноценной системы бюджетирования – финансовая структура компании (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Этот аспект системы бюджетирования вообще не был рассмотрен ни в одной методике или книге, которые мне удалось достать во второй половине 90-х годов прошлого века. Стоит отметить, что до сих пор этот аспект системы бюджетирования мало у кого так детально проработан, как у нас.
Не раз читатели моей серии книг «100% практического бюджетирования» писали мне о том, что они были приятно удивлены, когда увидели отдельную книгу о финансовой структуре компании. Во всех остальных книгах по бюджетированию, которые они читали, только вскользь упоминается финансовая структура. При этом ничего вразумительного там не написано.
У многих экспертов до сих пор ЦФО (центр финансовой ответственности) – это, по сути, просто некий аналитический признак. Есть такие, кто еще мудрит с ЦФО и ЦФУ (центр финансового учета). Честно признаюсь, я и сам раньше в этом путался. Потом пришел к пониманию того, что никакие ЦФУ вообще не нужны. У компании и так уже есть оргструктура. Зачем заморачиваться с какими-то ЦФУ?
Но почему-то есть компании, которые ведут такой вот двойной ненужный учет. Хотя, даже тройной, а не двойной. Ведь у них может быть аж три аналитики: структурное подразделение, ЦФУ и ЦФО. Причем в компании никто толком и не понимает в чем разница. Лишняя и бесполезная нагрузка на систему управленческого учета. Кстати, у нас очень хорошо проработана и методика управленческого учета. О нашей методике управленческого учету есть отдельный ролик – «Самая проработанная методика управленческого учета».
А вот финансовая структура с ЦФО – это уже принципиально новый подход. У ЦФО должна быть реальная ответственность за исполнение бюджетов.
На один и тот же объект (в данном случае это компания или группа) можно посмотреть с разных точек зрения. Соответственно, у компании может быть организационная структура (подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов») и финансовая структура.В организационной структуре фиксируется распределение функций. Оргструктура отвечает на вопрос, кто и за что должен отвечать, но пока не конкретизирует, в чем заключается эта самая ответственность. Финансовая структура как раз и определяет ответственность за исполнение бюджетов.
С точки зрения организационной структуры, компания – это совокупность структурных подразделений, выполняющих определенные функции и взаимодействующих друг с другом. С точки зрения финансовой структуры, компания – это совокупность ЦФО, отвечающих за конкретные результаты (показатели). Причем эта ответственность должна выражаться в деньгах. Фонды материального поощрения (переменная часть оплаты труда) ЦФО должны рассчитываться в соответствии с разработанными схемами мотивации.
Еще одно отличие организационной структуры от финансовой заключается в том, что первая не может быть неполной, а вторая – может. То есть в первых версиях финансовой структуры компании ЦФО может быть меньше, чем структурных подразделений. Более того, я даже рекомендую вводить финансовую структуру постепенно, сначала придавая статус ЦФО тем структурным подразделениям, в чьей работе скрыты наибольшие резервы повышения эффективности компании. Это, кстати, еще одна важнейшая задача системы бюджетирования – повышение эффективного компании. Затем постепенно состав ЦФО будет полностью совпадать со структурными единицами компании. Еще раз подчеркну – при грамотном подходе бюджетирование действительно повышает эффективности компании.
Есть важный момент, который нужно уточнить. Такая постепенная детализация финансовой структуры не означает, что какие-то подразделения будут исключены из бюджетного процесса. Нет, такого ни в коем случае допускать нельзя. Просто если пока подразделение не имеет статус ЦФО, это значит, что для него пока не разработана схема мотивации, привязанная к выполнению его бюджетных показателей.
Схема мотивации ЦФО зависит от его классификации. В принципе может быть всего четыре типа ЦФО (центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций), но это не значит, что все они обязательно будут в каждой компании.Стоит отметить, что финансовая структура (в том числе классификация ЦФО) зависит от двух основных факторов: организационная структура и стратегия компании. Оргструктура определяет организационный состав ЦФО, а стратегия – показатели ЦФО, за которые они должны отвечать в соответствии с разработанными схемами мотивации.
Кстати, взаимосвязь системы бюджетирования с мотивацией является одним из базовых принципов эффективной системы мотивации. Обо всех базовых принципах можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Таким образом, важнейшими компонентами полноценной системы бюджетирования являются: финансовая модель и регламент бюджетирования, а также финансовая структура компании.
Попытки улучшения технологии бюджетирования с уклоном на финансовую модель
Почему я тогда так сильно концентрировался именно на финансовой модели бюджетирования? Дело в том, что с 1995-го года я работал в консалтинговой компании, в которой, скажем так, не очень много уделяли внимания функции R&D (Research and Development – исследования и разработки). В советские времена эта функция на предприятиях называлась НИКОР (научно-исследовательские опытно-конструкторские разработки). Я иногда до сих пор по старинке ее так и называю :)). Применительно к консалтинговой деятельности это означает разработку тех самых управленческих технологий, в том числе технологии бюджетирования, о которой сейчас идет речь. То есть это наши продукты (точнее говоря, услуги), которые мы предлагаем клиентам нашей консалтинговой компании.
Когда я пришел в эту компания, у нее уже была кем-то разработана так называемая технология бюджетирования :)). Причем в этой технологии, наоборот, была концентрация на регламентах, а модели мало уделялось внимания. Регламент и финансовая модель бюджетирования должны быть одинаково хорошо проработаны и соответствовать друг другу.
Я тогда еще не понимал уровень абсурдности этой технологии, поскольку мало что вообще знал о менеджменте и о бюджетировании, в частности. В те времена эта тема была очень популярна, поэтому у нас было много запросов на постановку бюджетирования. Сейчас многие компании считают, что бюджетирование и управленческий учет у них уже есть. Вот только от этой точки зрения мало что поменялось :)). Я записал ролик на эту тему, который называется «Бюджетирование и управленческий учет они есть или их нет».
Чтобы вы понимали уровень абсурдности той чудо-технологии, я вкратце опишу из чего она состояла. Кем-то до меня был разработан некий бюджетный модуль, который включал в себя ТОЛЬКО бюджетирование движения денежных средств (БДДС). Причем, по сути, там был просто прописан примитивнейший регламент сбора заявок на финансирование от подразделений, которые тогда назывались ЦФУ (центры финансового учета).
Соответственно, финансовая модель БДДС – это просто тупой калькулятор по складыванию заявок на выплаты и прогноз поступлений денежных средств. Как вы уже поняли, никакой системы взаимосвязанных бюджетных показателей там мне было.
Кроме того, ни о какой ответственности за исполнение бюджетов там и речи не шло.
Я тогда был студентом третьего курса Физтеха и был пока еще не в состоянии понять уровень этого бреда. На этом прикол не закончился. Затем уже я сам занимался разработкой модуля по бюджетированию доходов и расходов (БДР). Вы, наверное, уже догадались, что в тогдашней нашей чудо-технологии эти два процесса (бюджетирование движения денежных средств и бюджетирование доходов и расходов) были параллельными и никак не связанными друг с другом.
Какой же фигней мы занимались тогда. Мне реально сейчас очень стыдно за то, что мы тогда творили. Но это все не из-за того, чтобы абы что впарить клиентам. Нет, я искренне хотел им помочь, но просто не знал, как это правильно делать. Я прошу прощения у всех компаний, которым мы тогда, во второй половине 90-х, пытались внедрить бюджетирование. Я правда хотел пользу нанести, но получалась фигня.
Кстати, смех смехом, а у нас до сих пор есть компании, которые пытаются управлять только с помощью БДР и БДДС (это еще в лучшем случае). Балансом там и не пахнет. Причем угадайте, как у них связаны БДР и БДДС? Да никак. У них это вообще два параллельных процесса. Собственно, как и у нас когда-то было.
Я помню, как при выполнении проектов по улучшению действующей системы бюджетирования в различных компаниях не раз наблюдал такую картину. Есть процесс подготовки БДДС и БДР. Эти процессы идут параллельно. При этом БДР и БДДС между собой никак не связаны. БДР курирует начальник планово-экономического отдела (ПЭО), БДДС – начальник финансового отдела. ББЛ при этом вообще не составляется.
При этом все сроки подготовки бюджетов срываются. Часто бывало так, что топы собирались в предбаннике у генерального директора для проведения заседания бюджетного комитета. Я вижу, как финансовому директору начальник ПЭО приносит проект БДР, а начальник финансового отдела – проект БДДС. Естественно, никакой связи между ними нет. При этом у финансового директора, естественно, не было времени все это детально изучить. И такие вот чудо бюджеты презентовались генеральному директору.
Дальше могли происходить разные приколы. Например, бывало так, что при обсуждении БДР вносились определенные изменения, но при этом они никак не отражались в БДДС. Доходило до смешного – суммы в каких-то статьях расходов в БДР могли сократить, а их финансирование в БДДС оставить в полном объеме :)). А потом при так называемом план-фактном анализе приходилось разбираться как такое могло произойти, что фактические расходы превысили плановые.
Баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ) – это третья важнейшая финансово-экономическая составляющая любой компании. В полноценной системе бюджетирования, естественно, должны быть проработаны все эти три аспекта (БДР, БДДС, ББЛ).
До сих пор есть компании, в которых бюджетирование вроде как внедрено, но ББЛ там нет. Причем достаточно часто в качестве чуть ли не основной причины отсутствия ББЛ называют сложность его составления.
На самом деле это говорит о том, что, во-первых, такие компании просто не понимают, зачем нужен ББЛ (для каких практических целей), а, во-вторых, финансовая модель бюджетирования у них кривая, а их система бюджетирования, мягко говоря, неполноценная.
Честно признаюсь, что было время, когда я и сам считал, что баланс составить очень сложно. Вот каким же я был идиотом. Зато я теперь знаю, что если компания заявляет, что у нее есть бюджетирование, но ББЛ у них нет, то с очень большой вероятностью полноценного бюджетирования у них тоже нет. Здесь важен даже не сам факт отсутствия ББЛ, а то, что в БДР и БДДС у них лажа. Это говорит о плохом планировании.
Были времена, когда я нес чушь о том, что ББЛ получается из БДР и БДДС с помощью нехитрых математических операций. Конечно же, это не так. Все три финансовых бюджета должны получаются из операционных. При этом есть определенная классификация операционных бюджетов. Среди них могут быть функциональные (или процессные) бюджеты, бюджеты проектов и бюджеты ЦФО. Сама концепция такой полноценной системы бюджетирования достаточно подробно описана в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления».
Стоит отметить, что у ББЛ, помимо основного, есть еще и техническое предназначение. Данный финансовый бюджет можно использовать для проверки правильности консолидации финансовой модели бюджетирования.
Хорошо еще, что в консалтинговой компании, в которой я тогда работал, не дошло дело до разработки отдельного модуля, связанного с бюджетированием по балансовому листу :)). Там остался только модуль БДДС и БДР. Причем были отельные Положения о БДДС и БДР. А на самом деле должен быть единый регламент бюджетирования – Положение о бюджетировании.
В общем, если компания утверждает, что бюджетирование уже внедрено, но используется только БДР и БДДС, потому что якобы ББЛ сложно составить, то мне сразу понятно качество БДР и БДДС, да и системы бюджетирования в целом. При правильном подходе к разработке финансовой модели бюджетирования просто НЕВОЗМОЖНО качественно составить БДР с БДДС и при этом не составить ББЛ. Это физически невозможно.
Простой пример. Компания планирует продажи. По логике сначала нужно спланировать выручку от реализации (это элемент БДР). При этом могут использоваться модели бюджета продаж разной сложности, их может быть несколько (например, отдельные бюджеты продаж по каждому каналу сбыта), но итоговым результатом будет выручка для БДР.
Затем нужно понять какие будут поступления, поскольку они по периодам могут не совпадать с периодами начисления выручки. Кроме того, есть еще нюанс, связанный с НДС – в БДР содержится информация о доходах и расходах без НДС, а в БДДС – информация о поступлениях и выплатах с НДС.
Опять-таки есть разные подходы для перехода от начисления выручки к расчету поступлений денежных средств. Один из таких подходов предполагает применение коэффициентов инкассации. Есть разные способы их получения, но в любом случае это позволят рассчитать поступления для БДДС, а также задолженности для ББЛ. Это может быть дебиторская задолженность, если компания отгружает свою продукцию или оказывает услуги без предоплаты (хотя бы частичной) и кредиторская задолжность (если есть хотя бы частичная предоплата).
Таким образом, если грамотно планировать процесс продаж, то невозможно получить необходимые данные для дальнейшей консолидации БДР (в части выручки), БДДС (в части поступлений от клиентов) и ББЛ (в части задолженностей).
Точно такой же подход должен применяться и для планирования всех остальных бизнес-процессов или проектов компании, в зависимости от того, как организована текущая деятельности (на процессной или проектной основе). Кстати, вне зависимости от принципа организации текущей деятельности, если компания хочет научиться управлять не только текущей деятельностью, но и развитием, она вынуждена будет внедрять систему стратегического управления и вводить новый для нее объект бюджетирования – проект развития.
Соответственно, спланировав деятельность на операционном уровне, компания получит все необходимые данные для дальнейшей консолидации всех трех финансовых бюджетов: БДР, БДДС, ББЛ.
Разработка технологии бюджетирования с одновременной проработкой финансовой модели и регламента
Если для описания процесса подготовки бюджетов использовать модель «черного ящика», то на вход финансовой модели бюджетирования мы подаем определенную информацию, а на выходе получаем бюджеты, рассчитанные по определенной методике, зашитой в этом «черном ящике» (а нашем случае его роль играет как раз финансовая модель бюджетирования).
Очевидно, что качество бюджетов зависит от двух основных факторов:
– качество входной информации;
– степень детализации самой финансовой модели бюджетирования.
Поэтому для улучшения точности и качества бюджетов нужно работать в этих двух основных направлениях.
Входная информация может быть структурирована следующим образом:
– система нормативов;
– система ограничений (лимитов);
– основные ограничивающие факторы, влияющие на деятельность компании (внешние и внутренние);
– гипотезы и предположения о влиянии на компанию основных факторов в плановом периоде.
Подробнее об этом можно прочитать в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования», а также в нашей методике бюджетирования.
На самом деле финансовую модель бюджетирования более корректно было бы называть финансово-экономической, но данный термин уже давно устоялся, поэтому и я продолжают его использовать.
Финансовая модель отвечает на вопрос «как?», а регламент – на вопросы «кто?», «что?» и «когда?» должен делать в процессе бюджетирования.
Можно разработать очень качественную финансовую модель бюджетирования, но если не будет проработанного регламента, то не будет и результата. Можно создать весьма проработанный регламент бюджетирования, но если не будет соответствующей ему финансовой модели бюджетирования, то ожидаемый результат тоже будет весьма проблематично достигнуть.
Таким образом, в проектах по постановке бюджетирования мы стали одинаково хорошо прорабатывать и финансовую модель, и регламент бюджетирования. Да, стало лучше, но какого-то существенного улучшения не произошло. По-прежнему система бюджетирования не выполняла своей главой задачи – обеспечение управляемости компании. Проще говоря, бюджеты все равно не выполнялись.
Финансовая структура компании и система ответственности за бюджеты
Как я уже потом понял, одна из проблем заключалась в том, что тогда я еще не понимал, что в системе бюджетирования должны быть прописаны два вида ответственности. Они принципиально отличаются друг от друга, но компании очень часто их путают из-за чего возникают проблемы в работе системы бюджетирования.
Первый тип ответственности – это ответственность за исполнение бюджетов (прописывается в Положении о финансовой структуре).
Второй тип ответственности – это ответственность за исполнение регламента бюджетирования (прописывается в Положении о бюджетировании – это ключевой регламент).
Например, руководитель какого-то подразделения, имеющего статус ЦФО, может на несколько дней позже нормативного срока сдать в финансово-экономическую службу требующуюся от него информацию (технически это может осуществляться в автоматизированном виде с помощью специального софта). При этом по факту он может выполнить свой бюджет ЦФО (с учетом допустимых план-фактных отклонений).
В такой ситуации он будет финансово отвечать за срыв регламента бюджетирования, но в части ответственности за исполнения бюджетов никаких негативных последствий для него не будет. Очевидно, что возможна и обратная ситуация, и другие возможные комбинации.
Нужно обратить внимание на очень важный нюанс, связанный с ответственностью за исполнение бюджетов. Для того, чтобы эта ответственность была справедливой, необходимо использовать так называемое гибкое бюджетирование, чего до сих пор нет во многих компаниях.
Гибкое бюджетирование учитывает влияние одних подразделений/ЦФО на показатели других. Да, это может усложнить финансовую модель бюджетирования, но зато схемы мотивации ЦФО будут эффективнее работать и лучше способствовать выполнению бюджетов.
Вообще стоит отметить, что нередко возникают перекосы в системе мотивации, что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы компании на ее финансово-экономическом состоянии. На эту тему у меня уже есть ролик, который называется «Перекосы в системе мотивации персоналу».
Таким образом, важнейшими аспектами системы бюджетирования являются:
– регламент бюджетирования;
– финансовая модель бюджетирования;
– финансовая структура компании.
Дополнительные факторы успешности системы бюджетирования
Организационно-функциональная структура самой финансово-экономической службы тоже имеет значение. Что касается функций бюджетирования, выполняемых финансово-экономической службой, то они должны быть сосредоточены в одном подразделении данной службы, а не распределены между ее структурными подразделениями, как в примерах, приведенных выше. Как правило, координацией процессов бюджетирования занимается экономическое подразделение. Называться оно может по-разному: планово-экономический отдел (ПЭО) или отдел контроллинга (более современное названием).
Пожалуй, одним из самых важных участников процесс бюджетирования является генеральный директор компании. Если он все спихнет на финансового директора, то с огромной вероятностью практической пользы от бюджетирования будет мало. Кстати, его роль важна и в процессе бюджетирования (когда система уже внедрена), и в проекте по постановке бюджетного управления. К сожалению, не существует какого-то волшебного способа вовлечь генерального директора в проект по постановке бюджетирования и в процесс бюджетного управления.
Если он наемный менеджер, то действовать можно через владельца компании, а если он же и единственный владелец, то все зависит от его воли. В проектах мы, конечно же, стараемся убеждать в необходимости активного участия генерального директора в бюджетировании. К сожалению, не всегда получается.
Что касается бюджетного комитета, то его наличие не всегда является необходимым условием. Абсолютно четкий критерий здесь сложно назвать. Скорее сам генеральный директор может понять есть ли смысл создавать бюджетный комитет. Если сейчас генеральный директор сам вникает во все бизнес-процессы компании, то нет необходимости в бюджетном комитете. Если же, по разным причинам, генеральный директор просто не в состоянии быть в курсе всех бизнес-процессов, то для ускорения согласования бюджетов и результатов план-фактного анализа лучше сформировать бюджетный комитет компании.
Наконец, еще одним фактором, влияющим на успешность функционирования системы бюджетирования, является способ разработки и внедрения этой системы (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). К сожалению, в свое время я и здесь умудрился накосячить. Опять-таки это связано с тем, что тогда я просто не знал, как это правильно нужно делать. В материалах, которые тогда получилось достать, об этом тоже не было написано.
На самом деле это относится не только к постановке бюджетирования, но и ко всем остальным проектам развития. Эти проекты развития могут разбиваться на две группы: проекты развития бизнеса и проекты развития системы управления. Именно они должны быть тщательно проработаны при разработке стратегического плана компании, чего мы раньше тоже не умели делать. Напомню, что у нас есть книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», также методика стратегического управления, в которых очень подробно расписана технология управления проектами развития компании и реализации стратегического плана.
В общем, как я уже потом понял, все что связано с развитием, должно реализовываться на проектной основе, когда есть проектная группа (ответственные), есть цели и результаты проекта, есть план и бюджет проекта. Именно проектный подход во много обеспечивает успешность развития, в том числе, успешность постановки бюджетирования.
Таким образом, только когда мне удалось собрать все это в единую мозаику, у нас наконец-то стали получаться проекты по постановке бюджетирования.
Резюме по основной проблеме бюджетирования
Я считаю, что есть две глобальные причины, из-за которых возникает такая проблема:
– низкое качество планирования;
– неэффективная работа компании.
До сих пор во многих наших компаниях планирование происходит на отвали. Большинство подразделений компаний работают по принципу лишь бы побыстрее скинуть с себя обязанность по планированию своей деятельности вообще и бюджетов в частности.
Вот как раз для исправления такой ситуации и необходимо активное участие генерального директора в бюджетном процессе. По началу нужно будет просто жестко заставлять подразделения заниматься планированием до тех пор, пока это не станет привычными функциями. Какой-то мягкий вариант здесь вряд ли прокатит.
Таким образом, свой вклад в улучшение качества планирования может внести проработка более детальной финансовой модели бюджетирования.
Напомню, что улучшения качества планирования нужно работать в двух направления: более тщательно работать с входной информацией и детализировать финансовую модель бюджетирования. Чем большая область деятельности нормирована и лимитирована, тем легче ее планировать и контролировать выполнение.
Чем больше факторов, влияющий на бизнес, учитывается, тем выше точность планирования. Эти факторы могут быть связаны как с внешним окружением (например, рынок), так и с самой компанией (производственные и логистические мощности, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и т.д.).
При учете этих факторов приходится строить определенные гипотезы в отношении того, как именно они повлияют на определенные показатели компании в периоде планирования. От умения строить такие гипотезы также зависит точность планирования и, как следствие, управляемость компании.
Кстати, все эти факторы и гипотезы обязательно должны входить в состав аналитической записке к бюджетам. Такие записки должны готовиться и к плановым бюджетам, и по результатам план-фактного анализа.
Что касается неэффективной работы компании, то здесь может быть целый комплекс причин, поэтому с этим нужно очень внимательно разбираться.
В ходе анализа может выясниться, например, что какие-то бизнес-процессы спроектированы, мягко говоря, не совсем лучшим образом. Их перестройка может позволить повысить эффективность. В проработке и внедрении таких изменений поможет система организационного проектирования.
Может оказаться так, что все бизнес-процессы очень хорошо продуманы и отлажены, но нет соответствующей системы мотивации, которая стимулировала бы подразделения работать эффективнее.
Возможно, и бизнес-процессы отлажены, и с мотивацией все в порядке, а вот действующий персонал просто не в состоянии эффективно работать. В таком случае его нужно либо обучать, либо набирать других. Опять-таки для этого в компании должна быть полноценная система управления персоналом.
Итак, один из факторов – это хреновое планирование, а другой – фиговое выполнение.
В общем, возможны разные ситуации, которые нужно тщательно анализировать на стадии план-фактного анализа исполнения бюджетов. Основная цель такого анализа – не наказание виновных, а принятие решений, которые в будущем позволят улучшить ситуацию с управляемостью и выполнением бюджетов.
Проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов должно заканчиваться принятием решений по двум основным направлениям:
– улучшение качества планирования;
– улучшение деятельности компании для повышения ее эффективности и привлекательности финансово-экономического состояния.
Таким образом, нужно стремиться создать из компании по-настоящему эффективную бизнес-машину. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина». Пример построения такой бизнес-машины описан в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности».
Создание полноценной технологии бюджетирования (бюджетного управления)
Пришлось пройти большой путь, но я доволен результатом. Удалось создать действительно очень качественную технологию бюджетирования, которую можно использовать в компаниях для обеспечения ее управляемости, повышения эффективности и улучшения финансово-экономического состояния.
Не люблю хвастаться, но я за многие годы так и не смог найти ничего похожего на нашу методику бюджетирования. Впрочем, я могу ошибаться.
Помню, когда в рамках нового проекта я впервые представил свою новую концепцию полноценной системы бюджетирования, сотрудники этой компании были приятно удивлены. Дело в том, что перед тем, как нас пригласить, они уже не один год пытались самостоятельно наладить бюджетный процесс, но его эффективность оставляла желать лучшего. То есть это были не новички в бюджетировании. Приятно было увидеть такую реакцию.
Кстати, аналогичная реакция у различных компаний была на мою серию книг «100% практического бюджетирования». Мне писали о том, что наконец-то все встало на свои места. Они теперь поняли, почему годами не могли внедрить бюджетирование. К ним пришло понимание того, какой должна быть полноценная система бюджетирования и что нужно сделать, чтобы в их компании она заработала.
Можно сказать, что наша методика бюджетирования была выстрадана многими годами и уже не раз на практике доказала свою работоспособность. Не уверен, что у других экспертов есть настолько проработанная методика, если, конечно, они у нас ее не скоммуниздили :)).
Как-то раз один предприниматель сначала заказал у нас комплект серии книг «100% практического бюджетирования», а потом принял участие в нашем открытом семинаре «Бюджетное управление предприятием». В одном из перерывов семинара он показал мне и другим участникам любопытный видеоролик.
Оказалось, что какая-то мадам просто внаглую пилила видосы по моим книгам. Мы открыли одну из моих книг, чтобы это проверить. Эта женщина просто тупо на камеру читала текст моей книги. Вот ведь коза :)). Есть же такие наглые люди.
В ролике о нашей методике стратегического управления я честно признаюсь в том, какой первоисточник я взял за основу при разработка нашей технологии стратегического управления. Правда, там есть много нюансов, но в принципе при желании вы можете повторить этот путь и самостоятельно разработать такую же методику стратегического управления. Правда, на это уйдет много времени и есть риски не получить результат нужного качества. Намного эффективнее воспользоваться нашими наработками.
В случае с бюджетированием я не могу назвать такой первоисточник, потому что его просто не было. Мне пришлось по кусочкам собирать информацию из разных источников, но при этом все равно они не покрывали все необходимые компоненты полноценной системы бюджетирования. В частности, я не нашел ничего толкового по финансовой структуре компании. Да я и не мог найти, поскольку тогда еще не знал, что это нужно искать :)). Так что при всем желании вряд ли вы сможете повторить мой путь и создать методику бюджетирования хотя бы примерно такого же уровня проработки, как наша. Несравненно проще использовать нашу методику, многократно опробованную на практике.
Состав методики бюджетирования (бюджетного управления)
В этом ролике я не будут дублировать это описание. Здесь я приведу дополнительные комментарии.
Итак, методика «Бюджетное управление предприятием» – это результат обобщения нашего многолетнего опыта реализации проектов по постановке бюджетирования в различных компаниях и группах.
Все, что было сказано выше о полноценной системе бюджетирования, реализовано в нашей методике «Бюджетное управление предприятием».
Что входит в состав методики бюджетирования? Каковы принципы ее построения и использования?
В нашей методике есть подробное описание технологии постановки бюджетного управления. Тем не менее, вместе с методикой я рекомендую использовать и вышеупомянутую серию книг «100% практического бюджетирования», которая состоит из 8 книг. Методика написана более формальным языком, а книги более литературным. Они друг друга хорошо дополняют.
В этой методике бюджетного управления излагается что и как нужно делать, а также даются практические задания, выполнение которых позволят разработать и внедрить полноценную и эффективную систему бюджетного управления (бюджетирования).
Для более эффективного изучения методики мы используем всем известный метод обучения на примерах. Поэтому в состав методики входит подробное описание нескольких проектов по постановке бюджетирования. Можно изучать технологию и смотреть на то, как она была применена в различных компаниях.
Вот здесь я хочу предостеречь вас от ошибок, которые по-прежнему допускает большое количество российских компаний. Нужно четко понимать, что НЕ СУЩЕСТВУЕТ какой-то шаблонной системы бюджетного управления (бюджетирования). В каждой компании получится свое УНИКАЛЬНОЕ решение.
При этом сама технология получения такого решения абсолютно ОДИНАКОВАЯ для всех компаний. Это я к тому, что не нужно обращать внимание на то, какие именно примеры входят в состав данной методики.
На эту тему я уже записал отдельный ролик. Он называется «Отраслевая шиза или истерия».
Даже если бы в состав методики входил бы пример из вашей отрасли, то польза от этой методики для вас практически никак бы не увеличилась. Вам все равно придется создать свое решение, пользуясь общей технологией.
Неважно на каких примерах вы будете изучать методику бюджетного управления (управления). Все равно внедрять вам это все придется в своей компании с учетом многих факторов, которые невозможно как-то стандартизировать. Готового решения для вас просто не существует. Его еще предстоит создать.
Примеры нужны не только для обучения, но и для серьезной подготовки к проекту по постановке бюджетирования (бюджетного управления). Кстати, еще одна причина неудач внедренческих проектов заключается в применении неэффективной технологии. Это относится не только к проекту по постановке бюджетирования. Выше я об этом уже говорил, но повторение здесь не будет лишним.
К сожалению, мы и сами это не сразу поняли, когда пытались внедрить бюджетирование (да и остальные подсистемы управления) на процессной основе. Вероятность успеха такого мероприятия весьма незначительна. Только потом мы пришли к пониманию того, что такую работу нужно выполнять на проектной основе. Подсистема управления проектами также важна для компании (см. книгу «Управление проектами»). Особенно, если компания планирует активно развиваться.Таким образом, описание подробных примеров, входящих в состав методики по бюджетированию (бюджетному управлению), нужно для двух целей:
– повышению эффективности изучения методики бюджетирования;
– подготовка к проекту по постановке бюджетирования (или улучшению уже действующей системы).
Перед тем, как приступать к реализации проекта по постановке (или улучшению) системы бюджетирования (бюджетного управления), у всех в компании должно быть одинаковое понимание и технологии выполнения проекта, и результата, который должен получиться на выходе.
Как раз наша методика предоставляет такую информацию. В ней есть подробное описание самой технологии бюджетирования и реализации проекта по внедрению данной подсистемы управления. Кроме того, есть примеры с подробным описанием результатов выполнения такого проекта.
В состав методики (помимо описания технологии) входят примеры:
– концепций бюджетирования;
– регламентов бюджетирования;
– финансовых моделей бюджетирования (описание моделей и сами модели в формате MS Excel);
– финансовых структур компаний.
Примеры взяты из реальный проектов. Естественно, что вся конфиденциальная информация удалена.
Основные информационные блоки методики бюджетного управления (бюджетирования)
– концепция бюджетирования и архитектура бюджетной системы;
– регламент бюджетирования;
– финансовая модель бюджетирования;
– финансовая структура компании;
– технология постановки бюджетного управления в компании.
Концепция бюджетирования и архитектура бюджетной системы
Прежде чем понять, какой должна быть концепция и архитектура полноценной бюджетной системы, мы перепробовали несколько вариантов. На это у нас ушли годы, но все же нам удалось решить эту непростую задачу.
Таким образом, мы знаем какой концепции и архитектуры бюджетной системы нужно придерживаться, чтобы бюджетирование стало действительно инструментом управления, а не просто каким-то супернавороченным калькулятором.
От концепции бюджетирования зависят все ее важнейшие компоненты:
– регламент бюджетирования;
– финансовая модель бюджетирования;
– финансовая структура компании.
Кроме того, она определяет роль и функционал финансово-экономической службы, генерального директора и бюджетного комитета, а также всех остальных подразделений в процессе бюджетного управления.
В состав нашей методики входит несколько примеров концепций бюджетирования и архитектур бюджетной системы.
Регламент бюджетирования
Чтобы бюджетирование приносило тот результат, на который рассчитывают, в этот процесс нужно вовлекать практически все отделы компании. Следовательно, настройка процесса бюджетирования и последующее управление им – это крайне сложная организационная задача. Если с ней не справиться, то в фирме будут постоянно нарушаться сроки составления бюджетов и подготовки отчётов по план-фактному анализу их исполнения. Из-за того, что информация будет поступать с опозданием, решения, по сути, будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и сама система бюджетирования попросту не заработает.
Стоит отметить, что регламентация процесса бюджетирования – это только часть работы по регламентации деятельности всей компании. Подробнее об этом можно прочитать в моей книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Полноценная система бюджетирования, должна включать в себя следующие регламенты:
– Положение о бюджетировании;
– Положение о финансовой структуре компании;
– Положение о бюджетном комитете компании.
В нашей методики бюджетирования представлены примеры таких регламентов.
Положение о бюджетировании должно включать в себя следующие разделы:
– цели системы бюджетирования;
– участники процесса бюджетирования (полный список всех сотрудников компании, выполняющих определенные функции в процессе бюджетного управления);
– объекты бюджетирования (описание всех объектов бюджетирования: компания в целом, бизнес-процессы, проекты, ЦФО);
– бюджеты (полный классификатор всех бюджетов, которые должны использоваться в компании);
– форматы бюджетов (по сути, это показатели бюджетов);
– организационно-временной регламент бюджетирования (кто, что и когда должен делать в бюджетном процессе);
✓ бизнес-процессы бюджетирования (описание полного функционала);
✓ периоды бюджетирования (на какие периоды и с какой разбивкой должны составляться бюджеты);
✓ сроки подготовки бюджетов;
– ответственность за исполнение регламента бюджетирования;
– глоссарий.
Честно скажу: не во всех этих разделах регламента мы разобрались с ходу, когда реализовывали первые проекты по внедрению бюджетирования. Но главная проблема, как потом оказалось, у нас была связана с предпоследним пунктом.
Мы не сразу осознали, что в системе бюджетирования должно существовать два типа ответственности:
– ответственность за итоговый результат (выполнение бюджетов);
– ответственность за подготовку бюджетов, то есть за соблюдение регламента бюджетирования.
Это один из ключевых моментов, который необходимо проработать при настройке бюджетирования.
Если в вашей компании то и дело возникает этот дурацкий вопрос: «А кто у нас отвечает за финансы?», и при этом ответ звучит: «Финансовый директор (или директор по экономике и финансам)», то я вас поздравляю – нихрена бюджетирования у вас, по сути, нет. И это я ещё деликатно выразился :)).
Пока мы сами не разобрались с этим вопросом, у нас не получалось внедрить по-настоящему полноценную систему бюджетного управления в компаниях. Поэтому организации нужно научиться чётко разделять эти два типа ответственности и грамотно прописать их.
Можно подготовить почти идеальный регламент бюджетирования, но если не проработать вопрос с ответственностью, то с огромной вероятностью эта система работать не будет. Либо генеральному директору придётся РЕГУЛЯРНО прикладывать серьёзные усилия, чтобы контролировать его исполнение. А полномочий финансового директора и его, так сказать, политического веса для этого просто недостаточно.
Стоит отметить, что там есть немало практических нюансов, до которых мы, честно признаюсь, не сразу доперли :)) Все они, конечно же, проработаны и представлены в нашей методике по бюджетированию.
Положение о финансовой структуре должно включать в себя следующие разделы:
– общие Положения;
– перечень центров финансовой ответственности (ЦФО);
– организационный состав ЦФО;
– финансово-экономические показатели ЦФО;
– схемы мотивации ЦФО.
Положение о бюджетном комитете должно включать в себя следующие разделы:
– общие Положения;
– цели и задачи, решаемые бюджетным комитетом;
– состав бюджетного комитета;
– регламент работы бюджетного комитета.
Еще раз отмечу, что в состав нашей методики входит несколько примеров регламентов бюджетирования.
Финансовая модель бюджетирования
Финансовая модель бюджетирования – это тоже очень важный компонент системы бюджетного управления.
Если достаточно качественно не проработать методический аспект бюджетирования, бюджеты либо вообще невозможно будет составить, либо они будут составляться неточными и неприменимыми на практике.
Чтобы система бюджетирования функционировала, её нужно снабжать как плановыми, так и фактическими данными. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и в компании должна быть чётко прописана методика сбора этих данных.
Если не сформирована учётная политика, причём доведённая до всех менеджеров, которые принимают решения на основе бюджетов, в доступной форме, то фирма может допускать серьёзные просчёты.
Мало того, что все бюджеты должны своевременно заполняться нужными сведениями, – эти сведения ещё необходимо правильно трактовать. А для этого требуется понимать принципы, на основании которых они были получены. И это касается как фактической, так и плановой информации.
В нашей методике бюджетирования представлены примеры финансово-экономических моделей планирования бюджетов, а в методике управленческого учета – примеры моделей формирования фактических управленческих отчетов.
Признаюсь, мы, к сожалению, не сразу научились выстраивать полноценные финансовые модели для бюджетирования. Это, естественно, било по результативности наших проектов по внедрению бюджетного управления.
Со временем мы разобрались и в базовых принципах, и в технологии создания полноценной финансовой модели, способной обеспечить компанию нужной точностью планирования – а это, между прочим, один из факторов, влияющих на управляемость бизнесом.
Важно подчеркнуть: полноценная финансовая модель бюджетирования обязана включать в себя модель текущей деятельности, модель развития (инвестиций) и модель консолидации для получения данных об итоговом финансово-экономическом положении компании, а также группы компаний, если речь идёт о холдинге. Кроме того, в финансовой модели должны рассчитываться фонды материального поощрения ЦФО (ФМП центров финансовой ответственности) на основе схем мотивации – этот блок детально прорабатывается при разработке финансовой структуры компании.
Модель текущей деятельности строится на базе моделей функциональных (процессных) бюджетов или/и моделей бюджетов текущих проектов. Конкретная архитектура бюджетной системы зависит от типов направлений деятельности компании. У одних компаний они построены на процессной основе, у других – на проектной. В некоторых фирмах может быть несколько направлений, где часть относится к процессной, а часть – к проектной. В таких случаях для планировки текущей деятельности нужно составлять и функциональные (процессные) бюджеты, и бюджеты текущих проектов.
Независимо от того, как организована текущая деятельность, для эффективного управления развитием необходимо использовать проектный подход. Он предполагает разработку моделей инвестиционных бюджетов для каждого проекта развития компании. Поэтому крайне важна качественная система управления проектами (см. книгу «Управление проектами»).
Соответственно, полноценная финансовая модель бюджетирования должна включать в себя все перечисленные типы бюджетов и на их основе корректно консолидировать три главных финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Именно в этих трёх документах содержится информация о финансово-экономическом состоянии компании.
Если, по вашему мнению, в вашей компании есть система бюджетирования, но при этом отсутствует вот такая полноценная финансовая модель, то могу вас ещё раз поздравить – на самом деле нифига подобного у вас нет.
При разработке системы бюджетирования важно помнить: регламент и финансовая модель должны соответствовать друг другу – и по степени детализации, и по качеству проработки. Несоответствие между ними может быть одной из причин, по которой система бюджетирования работает неэффективно.
Еще раз отмечу, что в состав нашей методики входит несколько примеров финансовых моделей бюджетирования.
Финансовая структура компании
Организационная структура компании – это набор структурных подразделений и связей между ними. Она даёт представление о том, как распределены функции между отделами. Это организационно-функциональный срез компании: кто за что отвечает, но без детализации того, как именно реализуется эта ответственность.
Финансовая структура компании – это уже совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), у каждого из которых есть конкретные показатели и схема мотивации, привязанная к этим показателям. То есть это совершенно иной взгляд на ту же самую компанию. В финансовой структуре как раз максимально детализируется та самая ответственность, которая на организационном уровне пока лишь распределена между структурными единицами.
Оргструктура – кто за что отвечает, финструктура – как именно отвечает.
Нужно напомнить о двух видах ответственности в системе бюджетирования, о которых уже шла речь при рассмотрении регламента бюджетирования. Финансовая структура определяет ответственность за результат, то есть за исполнение бюджетов. Данный вид ответственности строится совершенно на иных принципах, нежели ответственность за исполнение регламента бюджетирования.
Для построения эффективной финансовой структуры обязательно нужно учитывать два основных фактора:
– стратегия компании;
– организационно-функциональная структура.
Влияние оргструктуры на финструктуру очевидно, поскольку вторая стоится на основе первой. То есть оргструктура влияет на организационный состав финансовой структуры.
Стратегия компании влияет на разработку показателей ЦФО и схемы их мотивации. При определении показателей каждого ЦФО нужно учитывать стратегические показатели, по которым оценивается эффективность работы компании в целом. Важно, чтобы каждое ЦФО в конечном итоге работало на стратегические показатели компании.
Кстати, еще раз нужно напомнить о взаимосвязи системы бюджетирования и стратегического управления. Одна подсистема управления без другой эффективно работать не сможет. Подробнее о системе стратегического менеджмента можно узнать в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и в нашей методике «Стратегическое управление предприятием». Также у нас есть семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Таким образом, разработка финансовой структуры компании подразумевает интеграцию системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров финансовой ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам центров финансовой ответственности (ЦФО) видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦФО.
То есть нужно проработать вопросы мотивации ЦФО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦФО могли заранее знать размер фонда материального поощрения (переменная часть оплаты труда). В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей ЦФО работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям ЦФО будущую «морковку», которую они получат, если выполнят бюджеты.
Итак, полноценная система бюджетирования должна быть взаимосвязана с системой мотивации. Это один из важнейших базовых принципов эффективной системы мотивации. Более подробно обо всех базовых принципах можно прочитать в моей книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Хочу подчеркнуть: этот аспект системы бюджетирования (а именно финансовая структура) у нас проработан точно лучше, чем у кого бы то ни было. Хотя я сомневаюсь, что он вообще у кого-то ещё как-то проработан. Если не все, то подавляющее большинство компаний, которые занимаются разработкой и внедрением бюджетирования, мягко выражаясь, плавают во многих практических нюансах финансовой структуры.
Под компаниями я здесь имею в виду и тех, кто внедряет бюджетирование у себя, и тех, кто помогает ставить его другим (то есть консалтинговые фирмы).
Например, до сих пор большинство компаний под ЦФО, по сути, подразумевают просто новый аналитический признак в системе управленческого учета. Причем смысла в нем особого нет, поскольку у этих компаний ЦФО ничем не отличаются от подразделений. Некоторые мудрят еще больше, когда вводят и понятие ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я и сам раньше в этом путался :)).
Нередко это связано с непониманием сути финансовой структуры компании. Кроме того, до сих пор допускают типовую ошибку – не разделяют два типа ответственности (за результат и за регламент). Я уже упоминал об этом, когда разбирал блок, связанный с регламентом бюджетирования.
Одно дело – сбор информации при подготовке бюджетов, и совсем другое – исполнение бюджетов. Не всегда за оба этих процесса отвечает одно и то же ЦФО. Хотя такое, конечно, возможно.
К тому же нередко случается, что на показатели одного ЦФО могут влиять другие ЦФО. Всё это нужно обязательно учитывать, чтобы проводить качественный план-фактный анализ. Для этого требуется применять гибкое бюджетирование, которое как раз и учитывает такое влияние. Да, это усложняет финансовую модель бюджетирования, но зато система мотивации ЦФО становится более справедливой, что, безусловно, повышает её эффективность.
Среди всех компаний, которые я изучал (консалтинговые проекты я выполняю с 1995-го года), не было ни одной, в которой была бы внедрена (хотя бы частично) полноценная финансовая структура, определяющая реальную ответственность за исполнение бюджетов и при этом использующая принципы гибкого бюджетирования.
Я ни в коем случае не хочу кого-то уличить в том, что у него хромает финансовая структура. Просто это действительно очень непростой компонент системы бюджетирования.
Мы и сами потратили уйму времени, чтобы во всём этом разобраться. В какой-то момент мы достаточно хорошо освоили разработку финансовых моделей и регламентов бюджетирования, но система всё равно не работала, так сказать, на полную катушку. Мы никак не могли понять, в чём же дело.
И только когда к нам постепенно пришло осознание того, что же такое финансовая структура компании на самом деле, мы разработали новую концепцию системы бюджетирования. Это повлекло за собой изменение её архитектуры и далее по всей цепочке. Внедрение полноценной финансовой структуры потребовало доработок и в финансовой модели (расчёт ФМП ЦФО по схемам мотивации с учётом гибкого бюджетирования), и в регламенте бюджетирования. Да, система стала сложнее, но зато намного эффективнее.
Когда мы начали внедрять эту обновлённую систему, заметно выросла управляемость компаний – её можно измерить через план-фактные отклонения бюджетных показателей.
Помимо этого, стала повышаться эффективность самих компаний и улучшаться их финансово-экономическое состояние. Это логично: полноценное бюджетирование повышает эффективность бизнеса, а следствие этого – рост финансово-экономических показателей.
Таким образом, нам всё-таки удалось разработать действительно полноценную технологию бюджетирования, которая позволяет достигать целей её внедрения. Она, собственно, и представлена в нашей методике бюджетирования (бюджетного управления).
Еще раз отмечу, что в состав нашей методики входит несколько примеров финансовых структур компании.
Технология постановки бюджетного управления в компании
Мы предлагаем эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращаем внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы бюджетирования.
Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Помимо этого, нужно выполнить и другие важные условия, которые описаны в нашей методике.
Итак, внедрение бюджетного управления само по себе является проектом развития. Правда, это не проект, направленный на развитие бизнеса, а проект, нацеленный на совершенствование управленческой системы. Безусловно, разделение компании на «бизнес» и «систему управления» в известной степени условно. Однако подобное разграничение может оказаться удобным при проектировании организационно-функциональной структуры и при распределении зон ответственности. Рекомендую свою книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов» для более глубокого изучения этого вопроса.
Мы не сразу пришли к пониманию того, как эффективнее всего внедрять полноценную систему бюджетирования. Мы перепробовали несколько вариантов, прежде чем разработать свою технологию постановки бюджетирования.
Впрочем, я сейчас не жалею о потраченном времени, поскольку нам удалось создать действительно очень эффективную технологию бюджетного управления. Собственно, ее описание и содержится в нашей методике бюджетирования.
Описание технологии постановки бюджетирования и задания, которые нужно сделать, чтобы успешно реализовать проект, содержатся в файле «Технология постановки бюджетирования (основной файл)».
Таким образом, в нашей методике бюджетирования (бюджетного управления) детально представлены все составные части этой управленческой подсистемы.
Зачем нужна методика бюджетирования тем, у кого уже «внедрено» бюджетное управление?
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания за одно оценивали и свою систему бюджетирования (у нас на всех семинарах-практикумах участники сразу же применяют полученные знания). Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать и в части финансовой модели, и в части регламента, и особенно в части финансовой структуры компании.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему бюджетирования и получать большую отдачу. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в нее реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
Кстати, большая доля клиентов, которые к нам обращались за консалтингом и за бюджетированием, в частности, это как раз были компании, которые не смогли успешно справиться с проблемой роста бизнеса. Если кратко, то это когда выручка растет, а прибыль падает. При этом еще и управляемость снижается, а уровень хаоса нарастает. Подробнее об эффективном решении проблем роста можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Как выше я уже отмечал, такой комплексный подход к постановке полноценной системы бюджетирования, как у нас, я не видел у других. Это значит, что если в вашей компании бюджетирование внедрялось не по нашей технологии, то с большой вероятностью в вашей системе бюджетного управления есть что улучшать. Вы это можете сделать с помощью нашей методики бюджетирования.
Кстати, это примечание относится и к управленческому учету. Как выше уже было отмечено, на эту тему я уже записал ролик, который называется «Бюджетирование и управленческий учет они есть или их нет».
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе бюджетирования есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что вашу систему бюджетирования можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система бюджетирования станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
Почему-то есть компании, которые больше увлекаются различными фантиками, а не действительно полезными инструментами, которые можно с большой пользой применять на практике. Такие компании гонятся за управленческой модой, правда толку от этого мало. Кстати, у меня есть отдельный ролик про то, как зарубежные гурейшие гуру чуть ли не каждый год пытаются втюхать миру типа новейшую управленческую технологию. На самом деле это идеи 100летней давности, очень грамотно упакованные в современные фантики. Причем это еще не самый плохой случай. Гораздо хуже, когда пытаются просто впарить какую-то хрень. Ролик на эту тему называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Напомню ещё раз о возможности, которую мы предоставляем компаниям совершенно бесплатно. В самом начале этого ролика я уже говорил: мы можем бесплатно протестировать сотрудников вашей компании – насколько хорошо они разбираются в бюджетировании. А на самом деле даже не только в нём.
Если в компании действительно внедрена полноценная система бюджетного управления, то все участники бюджетного процесса сдадут наш тест как минимум на четвёрку. Только не забывайте: участники процесса не должны быть сосредоточены в одном структурном подразделении – финансово-экономической службе. Если дела обстоят именно так, то при такой локализации бюджетного процесса толку от него не будет ровным счётом никакого. А это значит, что компания точно не относится к тем, у кого действительно внедрено полноценное бюджетное управление.
Бесплатная консалтинговая поддержка пользователей методики бюджетирования (бюджетного управления)
При этом отсчет этих 3-х месяцев бесплатного консалтинга начинается не с момента приобретения методики. Прежде, чем приступить к реализации проекта по постановке бюджетирования (или улучшению действующей системы), вы можете изучать методику столько времени, сколько вам нужно.
Таким образом, дату начала бесплатных консультаций вы определяете сами. Кроме того, возможна неоднократная заморозка.
После начала работы над проектом вы можете замораживать время консультаций неограниченное число раз. Например, вы можете консультироваться две недели, а затем включить заморозку, чтобы полностью самостоятельно работать над проектом. При этом отсчет времени бесплатных консультаций останавливается. Затем можете продолжать получать консультации и т.д. (до тех пор, пока не истекут 3 месяца бесплатных консультаций).
Например, вы можете сначала с нашей помощью прорабатывать блок, связанный с разработкой финансовой модели бюджетирования. Затем сделать паузу и самим поработать над проектом вашей финансовой модели бюджетирования.
Затем вы можете разморозить бесплатные консультации, чтобы проработать блок, связанный с разработкой регламента бюджетирования. После чего, опять можете включить режим заморозки, чтобы поработать над проектом вашего регламента бюджетирования.
Потом опять разморозить бесплатные консультации для проработки блока, связанного с разработкой и внедрением финансовой структуры компании и т.д.
Хотя, финансовая модель и регламент бюджетирования очень тесно между собой взаимосвязаны, поэтому можно использовать и другой подход. Сначала проработать вместе с нами, например, бюджет продаж и в части финансово-эконмической модели, и в части регламента подготовки бюджета продаж. Потом сделать паузу и так постепенно двигаться по всем бюджетам.
К финансовой структуре можно перейти после того, как появится ясность с финансовой моделью и регламентом бюджетирования.
В общем, возможны различные варианты использования опции «заморозка». Выше были рассмотрены просто возможные пример того, как вы можете действовать. Таким образом, вы можете использовать заморозку так, как вам нужно. Мы специально так сделали для вашего удобства.
Так что вы можете выполнить проект по постановке бюджетирования (или улучшения действующей системы) самостоятельною, время от времени замораживая получение бесплатной консалтинговой поддержки. Проект по постановке бюджетирования может занять у вас, например, 9-10 месяцев, но с помощью такой вот заморозки вы можете бесплатные 3-х месячные консультации растянуть на весь период реализации вашего проекта.
Я не знаю, как долго зарегистрированным пользователям наших методик мы будем предоставлять бесплатный консалтинг. Дело в том, что и у меня, и у других сотрудников нашей консалтинговой Компании РиК увеличилась нагрузка. Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 08.06.2026) я лично курирую это направление.
Таким образом, возможно, бесплатную консалтинговую поддержку мы уберем. При этом цены на методики мы, естественно, снижать не будем. Скорее, наоборот, они будут повышаться. Мы и так не меняли цены на наши методики очень много лет. Такую ценную информацию вы вряд ли еще где-то найдете.
Я это к тому, что лучше не откладывать приобретение наших методик в долгий ящик. Те, кто приобретет наши методики в ближайшее время, оставит за собой право воспользоваться нашими бесплатными консультациями даже после того, как они могут быть отменены.
Напомню, что дату начала получения наших консультаций определяет сам пользователь наших методик. То есть вы можете приобрести методики уже сейчас, а начать ими пользоваться и получать бесплатные консультации в любое удобное для вас время.
Это позволит вам:
– во-первых, приобрести наши методики по текущим ценам;
– во-вторых, не потерять возможность получения бесплатных консультаций даже если они будут отменены.
Самообучение и развитие с помощью методики бюджетирования (бюджетного управления)
А вот наши книги и методики физические лица покупают даже чаще, чем организации. Кстати, именно из-за такого высокого спроса со стороны сотрудников и фрилансеров мы запустили отдельное направление для работы с частными клиентами. Я уже упоминал об этом ранее. В рамках этого направления я написал книгу «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». В электронной версии её можно скачать бесплатно по ссылке, даже без оформления подписки. На этом канале также будут выходить ролики на тему увеличения личного дохода.Одна из глав книги посвящена развитию и использованию личного потенциала (активов). Ключевой составляющей рабочего потенциала человека является потенциал (актив) разработчика (R&D). Освоение наших методик как раз отлично поможет развитию как наёмного сотрудника, так и фрилансера. Поэтому если руководство вашей компании не решится приобрести наши методики, вы вполне можете сделать это самостоятельно – для собственного профессионального роста. Вообще, мы с вами можем вместе попробовать «расшевелить» начальство. Подробнее об этом я рассказываю в главе «Маркетинговая активность внутри компании» упомянутой книги. Там предложено много идей. Возможно, вместе мы сумеем заинтересовать руководителя или владельца бизнеса, где вы сейчас работаете.
На самом деле самообразование – это очень выгодное вложение в своё будущее. Я сам начал учиться самостоятельно ещё на третьем курсе Физтеха, когда изучал разные аспекты управления. Правда, тогда были сложности с поиском качественных материалов. Если бы в мои студенческие годы существовала такая методика по бюджетированию, о которой я говорю в этом ролике, я бы купил её не задумываясь. В крайнем случае – занял бы деньги у родителей, хотя к тому времени я уже начал сам зарабатывать.
В общем, самообучение по книгам и методикам – это отличная стратегия. Просто к выбору нужно подходить с умом, особенно в наше время :))
Кстати, когда я изучал бюджетирование, поступал следующим образом. Выше я уже рассказывал, что старался изучать много материалов, которые удавалось доставать различными способами. Так вот, я брал эти материал и пытался самостоятельно с нуля восстановить финансовую модель бюджетирования, которая в них описывалась в бумажном виде.
Как вы понимаете, в этих материалах, в отличие от нашей методики бюджетирования, не было файлов MS Excel с финансовой моделью бюджетирования. Поэтому я создавал новый файл в MS Excel и с нуля и пытался воссоздать модель, описанную в виде таблиц и комментариев к ним. Считаю, что это очень эффективный способ обучения.
Вы можете поступать аналогичным образом. Причем в вашем случае все намного лучше. Дело в том, что когда я восстанавливал финансовые модели с нуля, то некоторые суммы не совпадали с теми, которые были в имеющихся у меня материалах, и я никак не мог проверить: это я ошибся или был косяк в материалах.
У вас такой проблемы не будем, поскольку в нашу методику бюджетирования входит и подробное описание примеров финансовых моделей бюджетирования, и сами модель в формате MS Excel. Поэтому вы всегда сможете посмотреть формулы и понять, где вы ошиблись, если такое произойдет.
Итак, мы поддерживаем инициативу физлиц, стремящихся к развитию, поэтому цены на наши методики для физлиц в два раза меньше, чем для компаний. Приобрести наши методики физлицам можно прямо на сайте.
Завершение обзора методики бюджетирования (бюджетного управления)
Если у вас есть вопросы по нашей методике «Бюджетное управление предприятием», то, пож-та, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять их на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Напомню, что лучше не затягивать с принятием решения об использовании наших методик, поскольку неизвестно как долго вместе с методиками вы сможете получить и наши бесплатные консультации общей длительностью 3 месяца. Напомню, что при использовании этих трехмесячных консультаций можно включать режим заморозки по мере необходимости.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы бюджетного управления (бюджетирования)!
