Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета > Анализ инвестиционных бюджетов

Анализ инвестиционных бюджетов

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность, которая проявляется именно при анализе исполнения инвестиционных бюджетов. В этом, кстати, заключается принципиальное отличие в концепциях план-фактного анализа исполнения бюджетов текущей деятельности и инвестиционных бюджетов.

Понятно, что компания должна каждый отчетный период контролировать расхождения между фактом и планом. Также ясно, что все существенные план-фактные отклонения не должны оставаться без внимания. Качественный анализ должен позволять добиваться решения двух задач: поиск причин план-фактных расхождений и подготовка проектов решений по исправлению ситуации.

То есть в конечном итоге по результатам анализа должны приниматься решения, основанные на выводах, полученных в ходе проведения анализа. Так вот, как раз в том, на что должны опираться такие выводы (на прошлое или на будущее), и заключается принципиальное отличие план-фактного анализа бюджетов текущей деятельности и инвестиционных бюджетов.

При проведении анализа исполнения текущих бюджетов ключевое значение имеет то, как компания сработала в прошлом. То есть основные выводы по результатам анализа формируются именно с учетом того, какие фактические результаты были достигнуты компанией в той или иной функциональной области деятельности и какое получилось итоговое финансово-экономическое состояние. Соответственно, и решения на будущее принимаются преимущественно на основе фактически достигнутых результатов работы.

Анализируя выполнение инвестиционных бюджетов, нужно придерживаться другой стратегии. Во-первых, такой анализ нужно проводить не по сводному инвестиционному бюджету компании, а по каждому конкретному проекту развития. Во-вторых, при подведении итогов, прежде всего, нужно исходить не из фактически достигнутых результатов на момент проведения анализа. Необходимо в первую очередь оценивать будущую перспективу по данному проекту.

Очевидно, что текущую деятельность можно спланировать более точно, чем стратегическую, то есть связанную с развитием компании. Поэтому, возможно, на этапе планирования могут быть учтены не все факторы, существенно влияющие на ключевые показатели проекта развития.

Особенно, если речь идет не о типовом проекте развития, где компания себе уже могла, так сказать, «набить руку» и научилась планировать достаточно точно. Таким образом, получается, что в ходе реализации инвестиционного проекта развития показатели бюджета могут пересматриваться с учетом получения новой информации.

Итак, при подведении итогов реализации проекта в очередном месяце, конечно же, нужно отслеживать план-фактные отклонения. И если они будут признаны существенными, нужно будет провести анализ и принять решения на будущее. При реализации инвестиционных проектов, в отличие от текущей деятельности, одним из решений, которые нужно постоянно принимать, является решение о продолжении или закрытии проекта.

Так вот, при принятии такого решения, прежде всего, нужно ориентироваться не на уже достигнутые результаты, а на будущие перспективы, которые могут ожидать компанию, если она реализует этот проект.

Даже если фактическое выполнение проекта получается значительно хуже, чем ожидали, но при этом новая оценка эффективности проекта показывает, что на самом деле он очень выгоден для компании, нужно будет принять решение о продолжении проекта с внесением необходимых корректировок в инвестиционный бюджет.

И наоборот, если фактическое исполнение бюджета будет даже более успешным, чем ожидалось, но новые оценки перспектив проекта показывают, что данный проект будет недостаточно эффективным с точки зрения стратегии компании, нужно будет принять решение о закрытии проекта. Такой метод анализа, кстати, называется – метод утопленных затрат (sunk costs).

То есть считается, что будущие перспективы гораздо важнее, чем достигнутые в прошлом результаты. Если проект признается неперспективным, его нужно закрывать несмотря на то, что компания уже понесла определенные затраты. Эти затраты уже не вернешь (именно поэтому они называются утопленными), но дальнейшая реализация проекта может привести к еще большим потерям.

Конечно же, на практике бывает психологически сложно отказаться от реализации проекта, в который уже вложено столько сил и средств. Но все-таки при проведении план-фактного анализа исполнения инвестиционных бюджетов нужно руководствоваться будущими перспективами и не питать себя иллюзиями о том, что вот-вот данный проект станет очень выгодным для компании.

Дальнейшая реализация такого проекта может быть даже и даст какой-то небольшой положительный результат, но при этом он потребует значительных вложений, причем не только финансовых, но и управленческих ресурсов. То есть компания может бросить значительные ресурсы на то, чтобы довести до конца этот проект, но при этом, по сути дела, получить упущенную выгоду от того, что не смогла реализовать другие, более перспективные проекты.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *