Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 7. Неполная консолидация бюджетов и отсутствие план-фактного контроля и анализа

Часть 7. Неполная консолидация бюджетов и отсутствие план-фактного контроля и анализа

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" речь пойдет о пятой и шестой распространенных ошибках: неполная консолидация бюджетов и отсутствие план-фактного контроля и анализа.

Ошибка номер 5: "пять пишем, два в уме"

При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании.


Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала неполная консолидация информации при планировании бюджетов.

Например, на одном предприятии при планировании БДДС никак не учитывался проект, связанный с организацией производства новой продукции на новом оборудовании.

Для этого проекта был разработан бизнес-план и составлен бюджет финансовых потоков. При подготовке годового БДДС предприятия не учитывались денежные потоки по данному проекту, хотя они были сопоставимы с потоками по текущей деятельности.

Генеральный директор говорил, что сознательно не включал данные расчеты в сводный бюджет предприятия, что этот проект у него считается отдельно, и он не хочет его смешивать с текущей деятельностью предприятия.

Да, действительно по каждому подобному проекту должен быть свой инвестиционный бюджет, но информация из данного бюджета должна обязательно учитываться при планировании консолидированных финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ).

Если же руководство предприятия хочет сравнить финансовые бюджеты с учетом и без учета инвестиционного проекта, то для этого достаточно определенным образом настроить финансовую модель бюджетирования.

При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия (см. Рис. 4).

Рис.4. Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании

Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании



Если в системе бюджетирования такая консолидация не проводится, то это может привести к следующим последствиям:
  • принятие неэффективных инвестиционных решений;
  • несогласованное планирование финансовых ресурсов;
  • несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов.

    Ошибка номер 6: "к нам едет ревизор"

    На некоторых предприятиях просто не проводится план-фактный контроль и анализ исполнения бюджетов. Например, в одной компании фактическая информация подготавливалась только по бюджету движения денежных средств и операционному бюджету коммерческого отдела.

    По остальным операционным бюджетам фактическая информация не собиралась. План-фактный анализ не проводился. Возможно, это объяснялось еще и тем, что принимаемые бюджеты не реальны, поэтому и смысл план–фактного анализа исполнения бюджетов теряется.

    Фактическая информация должна формироваться централизованно, т.е. не нужно вовлекать в этот процесс функциональные блоки, как при планировании. При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом.

    То есть функциональные блоки должны предоставлять только плановую информацию, а фактическая информация должна формироваться одним подразделением на основе принятой учетной политики.


    Подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от фактических результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам.

    План-фактный анализ необходимо проводить и по операционным бюджетам компании.

    Но еще более серьезной ошибкой является то, что анализ исполнения бюджетов проводится, но его результаты никак не используются. В одной строительной компании, например, функции финансово-экономического анализа выполнял отдельный сотрудник финансовой службы.

    Но в результате проведения финансово-экономического анализа, в соответствии с выбранными форматами, не принималось никаких управленческих решений. По результатам анализа не готовилась аналитическая записка для менеджеров.

    Все аналитические отчеты, подготавливаемые финансовой службой, направлялись финансовому директору. Аналитические отчеты, подготовленные производственным отделом, направлялись техническому директору. Совместного анализа и принятия решений на его основе не проводилось.

    То есть в компании отсутствовала комплексная система финансово-экономического анализа исполнения бюджетов. Функции анализа были разделены между финансовым и производственным отделом. Эти два процесса никак между собой не были согласованы. Интегрированный анализ не проводился.

    Результаты финансово-экономического анализа никак и никем не использовались. На основе данного анализа не принимались решения о корректировке планов и бюджетов производственных подразделений, т.е. никаких воздействий на подразделения по результатам анализа аппарат управления компании не осуществлял.

    При этом не совсем было понятно, откуда брались плановые данные для анализа в некоторых форматах финансово-экономического анализа. Например, технико-экономические показатели производственной деятельности.

    Планирование в данных форматах на прошедший год не проводилось, но в аналитической форме плановая информация присутствовала. В то же время ничто не мешало планировать в данных форматах на следующий год, но этого не происходило.

    Сотрудник, занимающийся анализом, не располагал полной информацией о планах производственных подразделений, поэтому он не мог эффективно выполнять функции анализа.

    Сводный расчет плановой прибыли по предприятию делался на основе информации, представленной Заказчику, что не всегда соответствовало реальному положению дел (были резервы, о которых Заказчик не знал). Поэтому план-фактный анализ, использующий такие плановые данные, терял смысл.

    Например, при утверждении сметы по объекту у Заказчика в расчеты было заложено, что щебенку будут возить с карьера, который находится в 400 км. от объекта, а на самом деле в компании знали, что будет возможность привозить щебенку из карьера, который почти в два раза ближе.

    Естественно, что это вполне нормальный ход, но при проведении план-фактного анализа нужно же было учитывать эти резервы, но вместо этого всем давали премии за перевыполнение плана, хотя по факту, с учетом резервов, план по прибыли не выполнялся и на 80%.

    Также в данной компании была обнаружена неэффективная организация контроля. Консолидацией планов занимался один сотрудник, а анализом их исполнения – другой, причем последний был не в курсе, как строились и утверждались планы. Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо было понять, как строились планы, что занимало определенное время. Консолидацией бюджетов и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же люди.

    В некоторых компаниях используется нестандартная классификация отклонений факта от плана. В тех случаях, когда фактические расходы меньше плановых отклонение считается отрицательным, в то время как в стандартной системе данное отклонение признается положительным, т.к. данное отклонение положительно повлияло на финансовый результат компании.

    Здесь, конечно, нужно учитывать причины данного отклонения, т.к. это могло произойти потому, что объемы выполненных работ были меньше, чем планировали, поэтому и статьи затрат могли иметь меньшее значение, чем в плане.

    А для того чтобы избежать данной ошибки, необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования, что тоже встречается не на всех предприятиях.

    При проведении план-фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и все показатели пересчитывать на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.

    На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном это относилось к цехам и другим подразделениям, непосредственно участвующим в основном бизнес-процессе предприятия).

    После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор.

    Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов.

    В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений.

    Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными.

    Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета, нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).


    Более подробно о гибком бюджетировании можно прочитать в Книге 4 "Финансовая структура компании" (Серия книг "100% практического бюджетирования")

    Как уже отмечалось выше, результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру корректировки бюджетов.

    Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц, бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации при существенных план-фактных отклонениях). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    − 3 = 1